工商企业管理第4章.ppt

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1、第四章第四章 企业组织结构企业组织结构p了解企业组织结构的基本形式p了解组织结构设计的基本问题学习目的第1节 企业组织结构的基本形式一、组织结构的含义组组织织结结构构：是是企企业业全全体体职职工工为为实实现现企企业业目目标标，在在管管理理工工作作中中进进行行分分工工协协作作，在在职职务务范范围围、责责任任、权权利利方面所形成的结构体系。方面所形成的结构体系。高层管理者高层管理者中中 层层基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者中中 层层职能组职能组职能组职能组职能部门职能部门职能部门职能部门基基 层层基基 层层 组织结构的本质是职工的组织结构的本质是职工的分工合作分工合作关系关系 组织结构的核

2、心内容是权责利关系的划分组织结构的核心内容是权责利关系的划分 组织结构设计的出发点与依据是企业目标组织结构设计的出发点与依据是企业目标 组织的实质就是分工与协作，组织的实质就是分工与协作，没有分工与协作就构不成组没有分工与协作就构不成组织。而组织结构实质上就是织。而组织结构实质上就是以制度的形式将组织内人们以制度的形式将组织内人们的分工协作明确下来。的分工协作明确下来。q一个健全的组织结构设计应具有三大要素：一个健全的组织结构设计应具有三大要素：v清晰的职位层次顺序清晰的职位层次顺序v流畅的意见沟通渠道流畅的意见沟通渠道v有效的协调与合作体系有效的协调与合作体系q一一群群人人聚聚集集一一起起，

3、如如果果没没有有层层次次井井然然的的职职位位安安排排，没没有有上上下下平平行行畅畅通通的的意意见见沟沟通通渠渠道道和和紧紧密密无无间间的的协协调调合合作作，就就无无法法使使人人、财财、物物、时时间间、技技术术等等资资源源有有机机结结合合，从从而而有有效效达达成成目目标标；而而只只会会成成为为一一盘盘散散沙沙，彼彼此此抵抵消消力力量量，失失去去良良机机，浪浪费费资源。资源。二、组织结构设计q组织结构设计的程序组织结构设计的程序v因素分析因素分析v职能分解与设计职能分解与设计v组织结构的框架设计组织结构的框架设计v组织运行保障设计组织运行保障设计v反馈和修正反馈和修正q组织结构设计的内容组织结构设

4、计的内容v分析制约组织结构设计的因素分析制约组织结构设计的因素v职能分解与设计职能分解与设计v组织结构的框架设计组织结构的框架设计v组织运行保障设计组织运行保障设计v反馈与修正反馈与修正目标目标事情事情职务职务职位职位部门部门组织结构组织结构二、组织结构设计q从传统管理到现代管理有多种组织结构形式：从传统管理到现代管理有多种组织结构形式：传传统统的的组组织织结结构构模模式式主主要要有有直直线线制制、职职能能制制、直线职能制；直线职能制；现现代代组组织织结结构构模模式式主主要要有有事事业业部部制制、矩矩阵阵制制、多维立体制等。多维立体制等。三、组织结构的主要形式厂厂 长长车间主任车间主任组组 长

5、长车间主任车间主任组组 长长组组 长长组组 长长直线制组织结构直线制组织结构直线制组织结构直线制组织结构 （1 1）特特点点：没没有有管管理理职职能能部部门门。企企业业依依照照由由上上到到下的权利划分实施指挥。下的权利划分实施指挥。（2 2）优优点点：这这种种组组织织结结构构形形式式结结构构简简单单，权权责责分分明明，指指挥挥统统一一，工工作作效效率率高高。缺缺点点：没没有有专专门门管管理理分分工工，要要求求生生产产行行政政领领导导具具有有多多方方面面的的管管理理业业务务和和技技能能，每每日日忙忙于于日日常常业业务务无无法法集集中中精精力力研研究究企企业业重重大大战战略略问问题。题。（3 3）

6、适用企业：技术较为简单、业务单纯、规模）适用企业：技术较为简单、业务单纯、规模较小的企业。较小的企业。厂厂 长长车间主任车间主任组组 长长车间主任车间主任组组 长长组组 长长科科 室室科科 室室科科 室室科科 室室车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组职能制组织结构职能制组织结构职能制组织结构职能制组织结构（1 1）特特点点：按按专专业业分分工工设设置置管管理理职职能能部部门门，各各部部门门在在其其业业务务范范围围内内有有权权向向下下级级发发布布命命令令，每每一一级级组组织织既既服服从从上上级级的的指指挥挥，也也听听从从几几个个职职能能部部门门的的指指挥。挥。（2 2）职能制是由泰罗提出的。

7、）职能制是由泰罗提出的。厂厂 长长车间主任车间主任组组 长长车间主任车间主任组组 长长组组 长长科科 室室科科 室室科科 室室科科 室室车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组直线职能制（直线职能制（U U型）组织结构型）组织结构直线职能制组织结构直线职能制组织结构（1 1）特特点点：权权力力集集中中于于高高层层。企企业业的的生生产产经经营营活活动动按按照照功功能能划划分分为为若若干干个个职职能能部部门门，如如生生产产、销销售售、开开发发等等，每每一一个个部部门门又又是是垂垂直直管管理理系系统统，由由企企业业最最高层领导直接进行管理。高层领导直接进行管理。（2 2）优点：垂直领导，企业资源集中

8、）优点：垂直领导，企业资源集中 产供销各个环节之间的紧密协调。产供销各个环节之间的紧密协调。缺点：高层领导者陷入日常经营活动，缺点：高层领导者陷入日常经营活动，行行政政结结构构越越来来越越庞庞大大，各各部部门门之之间间的的协调困难，管理成本上升。协调困难，管理成本上升。参谋人员的独立性o斯隆聘请德鲁克担任通用的管理政策顾问时，斯隆聘请德鲁克担任通用的管理政策顾问时，说了这样一番话：说了这样一番话：“我不知道我要你研究些什我不知道我要你研究些什么，要你写什么，也不知道该得出什么样的结么，要你写什么，也不知道该得出什么样的结果。这些都该是你的任务。我唯一的要求，只果。这些都该是你的任务。我唯一的要

9、求，只是希望你把你认为正确的东西写下来。你不必是希望你把你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们所重要的是，你不必为了使你的建议易为我们所接受而想到调和折衷。在我的公司里，人人都接受而想到调和折衷。在我的公司里，人人都会调和折衷，不必劳你的驾。你当然也可以搞会调和折衷，不必劳你的驾。你当然也可以搞调和折衷，但你必须先告诉我们，调和折衷，但你必须先告诉我们，正确正确的的是什么，我们才能作出正确的调和折衷。是什么，我们才能作出正确的调和折衷。”利润中心利润中心总经理总经理事业部事业部中层主管

10、中层主管事业部事业部中层主管中层主管中层主管中层主管职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部职能科室职能科室职能科室职能科室事业部制（事业部制（M M型）组织结构型）组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构人事人事技术技术人事人事财务财务工厂工厂事业部事业部财务财务销售销售总经理总经理董事长董事长事业部制组织结构（事业部制组织结构（M M型组织结构）型组织结构）（1 1）M M型型结结构构的的初初创创者者是是美美国国的的斯斯隆隆和和杜杜邦邦；最最早采用早采用M M型结构的是美国通用汽车公司。型结构的是美国通用汽车公司。（2 2）M M型型结结构构的的特特点点

11、：在在总总公公司司领领导导下下按按产产品品、地地区区或或市市场场划划分分，统统一一进进行行产产品品设设计计、采采购购、生生产产和和销销售售，相相对对对对立立经经营营、单单独独核核算算的的部部门门化化分分权权结结构构。事事业业部部是是总总公公司司控控制制下下的的利利润润中中心心，拥拥有有很很大大的的生生产产经经营营权权，能能够够像像独独立立的的企企业业那那样样根根据据市市场场情情况自主经营况自主经营。（3 3）目目前前事事业业部部制制的的形形式式主主要要有有：A A、子子公公司司型型事事业业部部；B B、参参谋谋型型事事业业部部；C C、产产品品型型事事业业部部；D D、零零部部件件型型事事业业

12、部部；E E、工工程程型型事事业业部部；F F、地地区区型型事事业部；业部；G G、市场事业部等市场事业部等 【案例】杜邦公司组织结构危机o早期的杜邦公司以经营火药为主，在一次世界大战早期的杜邦公司以经营火药为主，在一次世界大战中发了横财，于是迅速将触角伸向人造丝、染料、中发了横财，于是迅速将触角伸向人造丝、染料、油漆、涂料等众多行业。企业发展转向多元化，但油漆、涂料等众多行业。企业发展转向多元化，但组织结构仍采取直线职能制，导致公司部门之间秩组织结构仍采取直线职能制，导致公司部门之间秩序混乱，部门功能丧失，效益一落千丈。不像火药序混乱，部门功能丧失，效益一落千丈。不像火药产品的买主大多是大批

13、量进货，许多化工产品的买产品的买主大多是大批量进货，许多化工产品的买主都是小批量购买，杜邦公司原有的由公司集中管主都是小批量购买，杜邦公司原有的由公司集中管理的销售体制不适应这种变化，使得化工产品销售理的销售体制不适应这种变化，使得化工产品销售出现亏损。出现亏损。o杜邦公司被迫进行组织结构变革，实行事业部制，杜邦公司被迫进行组织结构变革，实行事业部制，又逐渐恢复了企业组织的活性，生产经营走上了正规。又逐渐恢复了企业组织的活性，生产经营走上了正规。这次重组创建了一种按产品来划分部门的多部门管理这次重组创建了一种按产品来划分部门的多部门管理结构模式。这种模式与当时杜邦控制下的通用汽车公结构模式。这

14、种模式与当时杜邦控制下的通用汽车公司的管理改革模式一样，后来成了实行多样化生产经司的管理改革模式一样，后来成了实行多样化生产经营的现代化大型公司实施管理的标准模式，其基本结营的现代化大型公司实施管理的标准模式，其基本结构是：在公司高层，设立董事会执行委员会、财务委构是：在公司高层，设立董事会执行委员会、财务委员会和咨询委员会，构成公司的总办事机构，负责向员会和咨询委员会，构成公司的总办事机构，负责向公司总裁和执委会提供协调公司资源分配所需的信息、公司总裁和执委会提供协调公司资源分配所需的信息、对生产部门的统计资料进行分析并对其生产经营活动对生产部门的统计资料进行分析并对其生产经营活动进行监督、

15、协调和评估。进行监督、协调和评估。o其中，执行委员会负责公司的计划、方针和政策的其中，执行委员会负责公司的计划、方针和政策的制定；财务委员会负责公司的财务、审计、成本分析制定；财务委员会负责公司的财务、审计、成本分析等；咨询委员会负责公司的法律、人事、广告、公共等；咨询委员会负责公司的法律、人事、广告、公共关系、不动产、开发、工程技术等事务。在公司的中关系、不动产、开发、工程技术等事务。在公司的中层，则按照火药、摄影胶片、合成纤维、油漆、塑料、层，则按照火药、摄影胶片、合成纤维、油漆、塑料、化工等不同产品的生产系统，重组为多个生产经营部化工等不同产品的生产系统，重组为多个生产经营部门，负责产品

16、的生产和销售。在这些生产经营部门的门，负责产品的生产和销售。在这些生产经营部门的内部，建立了各自的会计、采购、生产、销售、运输内部，建立了各自的会计、采购、生产、销售、运输等职能部门，作为公司的下层管理机构。这种管理模等职能部门，作为公司的下层管理机构。这种管理模式具有式具有决策集中、经营分散决策集中、经营分散的特点，使生产经营部门的特点，使生产经营部门的经理在采购、生产和销售上享有很大的自主权，从的经理在采购、生产和销售上享有很大的自主权，从而使杜邦公司所遇到的化工产品销售难题在很短的时而使杜邦公司所遇到的化工产品销售难题在很短的时间内便获得了解决。间内便获得了解决。o至今，杜邦、通用汽车等

17、美国大型工业公司的基本至今，杜邦、通用汽车等美国大型工业公司的基本管理结构仍然是这样一种模式。管理结构仍然是这样一种模式。经经 理理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组甲甲乙乙丙丙矩阵制组织结构矩阵制组织结构（1）矩形制组织结构，是把按职能划分的部门和矩形制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目）划分的小组结合起来组成一个按产品（或项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同职能部门保持组织与业矩阵，一名管理人员既同职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门务上的联系，又参加项目小组的工作。

18、职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。务以后就自动解散，其成员回原部门工作。矩阵制组织结构矩阵制组织结构（2）由纵横两套管理系统组成，一套纵向的职能由纵横两套管理系统组成，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。b.矩阵式结构的优点：矩阵式结构的优点：组织可以满足环境的多重要求；组

19、织可以满足环境的多重要求；资源可以在不同的产品或地区或流程之间资源可以在不同的产品或地区或流程之间 柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传 递快，组织可及时地对外部需求的变化作递快，组织可及时地对外部需求的变化作 出反应；出反应；员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管 理技能。理技能。c.矩阵式结构缺点：矩阵式结构缺点：有些员工接受双重命令，而且这些命令可能有些员工接受双重命令，而且这些命令可能 是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和衡的矛盾，使得组

20、织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练；际关系方面的特殊的训练；矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本会上，并且可能提高管理成本。d.适用范围：适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也以在产品和职能之间

21、实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效有效。o讨论内容：讨论内容：矩阵结构违反统一指挥原则矩阵结构违反统一指挥原则,为什么还流为什么还流行行?课堂讨论v 最基本、最普遍的是直线职能制和事业部制两种。最基本、最普遍的是直线职能制和事业部制两种。v 不同的设计原则会产生不同的组织结构，不同的

22、不同的设计原则会产生不同的组织结构，不同的组织结构具有不同的影响作用，并适用不同的情况，组织结构具有不同的影响作用，并适用不同的情况，设计组织结构切忌不考虑自身情况，盲目引用他人设计组织结构切忌不考虑自身情况，盲目引用他人方式。方式。三、组织结构的主要形式第二节 组织结构设计中的基本问题 一、组织的部门化v 组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照部门化是指将组织中的活动按照一定的一定的逻辑逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。动过程。部门化的基本原则部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合

23、的原则 “事事有人做事事有人做”“”“人人有事做人人有事做”分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则二、组织的层级化o一一、组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度o组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效管理幅度，需要根据组织确定层级数目和有效管理幅度，需要根据组织集权化的要求，规定纵向各层级之间的权责关集权化的要求，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能对内外环境要求做出动态系，最终形成一个能对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式反应的有效组织结构形式。1.1.管理幅

24、度与组织层级的互动性管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度：管理幅度：管理者直接有效指挥和监督管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。的下属的数目。组织层级：是指组织中职位等级的数目组织层级：是指组织中职位等级的数目 互动性：互动性：组织层级组织层级受到组织规模和管理幅度的受到组织规模和管理幅度的影响，它影响，它与组织规模呈正比与组织规模呈正比；在组织规模在组织规模给定的条件下，给定的条件下，组织层级与管理幅度成反组织层级与管理幅度成反比比。即每个主管所能直接控制的下属数目。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少越多，所需的组织层级就越少。管理幅度：一个主管能够管理幅度：一个主

25、管能够直接直接有效地指挥下属成有效地指挥下属成员的数目。员的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。管管理理层层次次管理幅度管理幅度总总 经经 理理业务副总业务副总总务副总总务副总研发副总研发副总财务副总财务副总生产副总生产副总 两种基本的组织结构形态：两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织的概念：组织规模一定，管理幅度较大，扁平组织的概念：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少管理层次较少。管理幅

26、度、管理层次与管理规模的关系管理幅度、管理层次与管理规模的关系o管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；o组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；o管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。宽、窄管理幅度（扁平结构、锥形结构）宽、窄管理幅度（扁平结构、锥形结构）a a）优点优点：层次少，信息传递速度快，高层能及时层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员过程中失真少；大的管

27、理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。主动性和创新精神。b b）缺点缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督，不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。价值的信息，影响信息的及时利用。扁平结构扁平结构：锥形结构：锥形结构：a a）优点优点：管理幅度少，指导比较具体；管理幅度少，指导比较具体；层级关系紧密，层级关系紧密，有利于上下级关系的衔接，下级提升机会多有利于上下级关系的衔接，下级提升机会多b b）缺点缺点：过多的

28、管理层次是各层主管感到过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化挥；容易使计划和控制工作复杂化。2.2.管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素 （1）管理工作的内容和性质管理工作的内容和性质 组织工作的混乱和组织结构的不完善是限组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；制管理幅度的主要因素之一；主管所处的层次；主管所处的层次；下属工作的相似性；下属工作的相似性；计划的完善程度；计划的完善程度；非管理事务的多少。非管理事务的多少。（2）管理人员的工作能力管理人员的工作能力 主管的综合能力

29、、表达能力主管的综合能力、表达能力 下属符合要求的能力下属符合要求的能力（3）工作条件）工作条件 助手的配备情况；助手的配备情况；信息手段的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。工作地点的相近性。（4）组织变革的速度组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到环境变化越快，程度越大，则组织中遇到 的新问题就越多，下级的请示就越必要，的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。上级的管理幅度就越小。（5）信息沟通的情况）信息沟通的情况 上下级沟通迅速上下级沟通迅速 横向沟通便利横向沟通便利在确定有效管理幅度时，应考虑的影响因素在确定有效管理幅度时，应考虑的影响因素

30、影响因素幅度小些幅度大些主管人员及其下属的主管人员及其下属的素质和能力素质和能力反之反之素质高、能力强素质高、能力强工作性质工作性质要求上下级经常保持直接要求上下级经常保持直接联系联系不要求不要求工作类别工作类别所管所管下属工作各不相同下属工作各不相同所管工作相同或类似所管工作相同或类似管理者及其下属的倾管理者及其下属的倾向性向性严格管理和监督严格管理和监督不不过多监督、给下属更过多监督、给下属更大独立性大独立性组织沟通的状况组织沟通的状况反之反之渠道畅通、控制技术比渠道畅通、控制技术比较有效较有效组织环境和自身变化组织环境和自身变化速度速度变化快变化快稳定稳定M管理幅度的大小，既取决于上级主

31、管的能力和精管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以管理幅度不能太宽，一般以4 7、8人为宜；高层人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。些。M管理幅度确定的原则是，一名管理人员能够有效管理幅度确定的原则是，一名管理人员能够有效管理下属的人数是有限度的，确切的人数取决于组管理下属的人数是有限度的，确切的人数取决于组织内外一些基本因素的影响。织内外一些基本因素的影响。如何确定管理幅度？M管理层次、管理幅度、组织规模之

32、间存在着相互制管理层次、管理幅度、组织规模之间存在着相互制约的关系：约的关系：当组织规模一定时，管理幅度同管理层次成反比当组织规模一定时，管理幅度同管理层次成反比 管理幅度越宽，管理层次越少管理幅度越宽，管理层次越少 管理幅度越窄，管理层次越多管理幅度越窄，管理层次越多M因此在确定管理层次时，必须考虑到有效管理幅因此在确定管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。度的制约。二、二、组织的层级化与集分权组织的层级化与集分权1.1.职权的来源及其形式职权的来源及其形式 指组织内部授予的指导直属活动及行为的决定权指组织内部授予的指导直属活动及行为的决定权巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：巴纳德认为

33、：职权被接受前有四个条件：在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容 在做决定前，下属必须深信他的要求与组织在做决定前，下属必须深信他的要求与组织 宗旨是一致的宗旨是一致的 在做决定前，下属必须深信他的要求与他的在做决定前，下属必须深信他的要求与他的 兴趣是一致的兴趣是一致的 在做决定前，下属在体力、精力应能予以配在做决定前，下属在体力、精力应能予以配 合职权的行使，职权的行使不合职权的行使，职权的行使不 能逾越他们的能力和服从范围能逾越他们的能力和服从范围职权的形式职权的形式o第一、直线职权：指管理者直接指导下属工作第一、直线职权：指管理者直接指导下属工作的

34、职权的职权o第二、参谋职权：指管理者拥有某种特定的建第二、参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权议权或审核权o第三、职能职权：是由管理者向辖属外的个人第三、职能职权：是由管理者向辖属外的个人或部门授予在一定职能范围内行使某种职权或部门授予在一定职能范围内行使某种职权职权与职责的区别职权与职责的区别o 职权是一种权力，合法性取决于组织中职权是一种权力，合法性取决于组织中的地位的地位o 职责：由于处于一定职位而承担的责任职责：由于处于一定职位而承担的责任o 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式权利分配方式o 集权集权是指是指决策指挥权

35、决策指挥权在组织层级系统中较高层在组织层级系统中较高层次上的集中次上的集中o 分权分权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中较低层在组织层级系统中较低层次上的分散次上的分散 2.2.组织层级化设计中的集权与分权组织层级化设计中的集权与分权 影响组织分权程度的主要因素有：影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小）组织规模的大小 （2）政策的统一性）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段）组织所处的成长阶段3.3.组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权（1）授权的含义及其有效性性）授权

36、的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权 授权含义（方式）：授权含义（方式）：分派任务分派任务授予权力或职权授予权力或职权明确责任明确责任组织必须向授权者提组织必须向授权者提供一些必要条件：供一些必要条件：共享的信息共享的信息 知识与技能知识与技能 权力权力 对绩效的奖励对绩效的奖励V V型飞雁型飞雁 大雁有一种合作的本能，它们飞行时都大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈呈v型

37、。这些雁飞行时定期变换领导者，因为型。这些雁飞行时定期变换领导者，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，局部的真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出要比单独飞行多出12%的距离。合作可以产的距离。合作可以产生一加一大于二的倍增效果。据统计，诺贝尔生一加一大于二的倍增效果。据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占年，合作奖占41%，而现在则跃居，而现在则跃居80%。点评：点评：分工合作正成为

38、一种企业中工作方式的潮分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果我们能把流被更多的管理者所提倡，如果我们能把难难的的事情变得简单，把简单的事情也变得很容易，事情变得简单，把简单的事情也变得很容易，我们做事的效率就会倍增合作，就是简单化、我们做事的效率就会倍增合作，就是简单化、专业化、标准化的一个关键，世界正逐步向简专业化、标准化的一个关键，世界正逐步向简单化、专业化、标准化发展，于是合作的方式单化、专业化、标准化发展，于是合作的方式就理所当然地成为了这个时代的产物。一个由就理所当然地成为了这个时代的产物。一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体，相互联系、相互制约的若

39、干部分组成的整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生产生1+12的效果。的效果。子贱放权子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：也没有把地方治好。于是

40、他请教子贱：“为什为什么你能治理得这么好？么你能治理得这么好？”子贱回答说：子贱回答说：“你只你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。是借助别人的力量来完成任务。”点评：点评：现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，从来不放心把一件事交给手身上，事必躬亲，从来不放心把一件事交给手下人去做。这样，使得他整天忙忙碌碌不说，下人去做。这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地

41、一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。在公司的管理方面，要相信少就是多的负担。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者，要管头管脚者，要管头管脚(指人和资源指人和资源)，但不能从头管，但不能从头管到脚。到脚。v 指指上上级级把把自自己己的的权权力力授授给给下下属属，使使下下属属拥拥有有相相当当的自主权和行动权。的自主权和行动权。授权包含授权包含3方面：方

42、面：委派任务委派任务 委任权力委任权力 明确责任明确责任授权后可以高授权后可以高枕无忧了枕无忧了!哈哈!上级上级授权授权下级下级权权力力向向下下分分散散 责责任任向向上上集集中中 授授 权权含义含义上级根据委派给下属所要上级根据委派给下属所要上级根据委派给下属所要上级根据委派给下属所要完成的任务，给下级放权，完成的任务，给下级放权，完成的任务，给下级放权，完成的任务，给下级放权，下级在拥有权力的同时要下级在拥有权力的同时要下级在拥有权力的同时要下级在拥有权力的同时要承担相应的责任，并不意承担相应的责任，并不意承担相应的责任，并不意承担相应的责任，并不意味着上级不再承担责任，味着上级不再承担责任

43、，味着上级不再承担责任，味着上级不再承担责任，他必须对自己授权的后果他必须对自己授权的后果他必须对自己授权的后果他必须对自己授权的后果负责。负责。负责。负责。授授 权权含义含义大丈夫不可一大丈夫不可一日无权，授权日无权，授权后后上级授权并不表示他从此上级授权并不表示他从此上级授权并不表示他从此上级授权并不表示他从此失去了权力，授权只是为失去了权力，授权只是为失去了权力，授权只是为失去了权力，授权只是为了使下属更好的完成工作，了使下属更好的完成工作，了使下属更好的完成工作，了使下属更好的完成工作，当下属不好好运用手中的当下属不好好运用手中的当下属不好好运用手中的当下属不好好运用手中的权力时，上级还可把权力权力时，上级还可把权力权力时，上级还可把权力权力时，上级还可把权力收回。收回。收回。收回。唉唉!授授 权权含义含义v因事设人，视能授权因事设人，视能授权v明确责任明确责任v不越级授权不越级授权v授权要适度授权要适度v授权留责授权留责合理的授权既不能合理的授权既不能“授权又授责授权又授责”，更不能，更不能“只授责不授权只授责不授权”。授授 权权原则原则