原创某轮胎厂TPM改善案例.pdf

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1、 某轮胎厂 TPM 改善案例 TPM 设备管理前期应充分集中生产和维修工程师丰富经验，尽可能考虑维修预防（MP）和无维修设计。这一目标体现在设备投资规划、设计、研制、安装、试车及负荷运行各阶段，随时根据试验结果和出现问题，结合现场工程师经验改进设备。”这是一家大型汽车轮胎企业，拥有职工 6000 多人，总资产达 20 多亿元。主导产品有斜交胎、乘用轻卡子午胎、全钢载重子午胎、半钢载重子午胎。其主导品牌被推举为中国轮胎工业十大民族品牌。轮胎橡胶行业属于设备密集型工业，其生产性和品质水平发挥主要依赖于设备保证，此前，这家工厂从来没有进行过这方面培训，两年来企业发展迅速，员工队伍急剧扩张，新设备不断

2、增加，60%以上员工入厂不到半年，不仅维护保养甚至连设备操作技能都明显不足，因此迫切需要一种方式能够快速地维护设备稳定，早期防止设备劣化发生。正是在这种背景之下，2003 年 5 月份，新上任不久年轻总经理，想到了咨询公司专家们，为什么不请具有丰富实践经验咨询顾问来协助推行 TPM 呢？一、什么是 TPM？经过公司有关部门多方联系，请到了曾经为三星工厂和海信工厂推行 TPM 顾问专家，03 年 5 月份一天，在工厂主要干部陪同下，咨询顾问对生产现场作了一个简短诊断，在现场看到和了解到，这家工厂有过推行 5S 基础，通道、地面比较干净，但是设备清洁和保养状态堪忧，工人只负责操作设备，下班后就离岗

3、，橡胶部件加工散落边角料和废弃物散落地上后都要由维护保养人员清扫和处理 “做 TPM，就是要做到自己设备自己维护”，回到会议室后顾问同大家交流。听到这种论调，生产部门干部一惊，维修部门干部狐疑且暗喜。惊是，生产任务这么紧，哪有时间做什么 TPM，而且生产人员负责操作设备，维修人员负责修理保养，这样分工天经地义，从一开始就是这样；疑是，工厂多年前就在倡导操作者要进行日常保养却没有实际效果，难道现在 TPM 有什么不同吗？喜是，生产操作人员都去做自主维护，那么维修人员不就会轻松了吗？有一位负责维修部高级主管还特意把顾问拉到一边悄悄嘱咐：我们知道操作者应该做自主保养，我们维修人员也早有怨言，但这是公

4、司规定，我担心这样讲，以后维修人员就更不愿意做日常保养了。TPM（Total Productive Maintenance）即全面生产性维护。1951 年，美国提出了 PM，日本企业在 PM 基础上，经改良后，形成了现在 TPM 理论。它以与生产密切相关设备为切入点，通过设备，工作环境改善来改善人看法，想法，进而改善企业体制。培训引导观念转变 实行变革第一步就是转变观念，TPM 也不例外。顾问专家们根据培训目和培训对象不同设计了一系列培训课程，称之为 TPM 大学课程，这些课程包括了针对部长级以上干部TPM 经营干部课程，针对科长和主管级别TPM 管理人员课程，为培养企业内部 TPM 专家而开

5、设TPM 专家培养课程，以及面向现场班组长TPM 现场实践课程。TPM 是以设备为中心开展活动，就像人类生病了会去看医生一样，设备也是有生命物体，设备出现故障了，就要请专业维修人员来医治，这叫做事后保（BM，Breakdown Maintenance）。人为了强身健体，要做预防保健，还要定期去体检，对于设备来讲，就叫做预防（PM，Preventive Maintenance）。有些人疾病是先天性带来，要预防这一点就要实行优生优育，设备也同样存在先天性设计缺陷，所以在设备交付使用后要实行改良保全（CM：Corrective Maintenance），还要将改良后信息情报反馈到设备采购和制造部门，

6、以生产出保全性能更好保全费用更低优良设备，这叫做保全预防（MP：Maintenance Prevention）。TPM 中 T 即 Total，强调是全员，对于生产制造部门来讲就是要做好自主保全，也就是自己身体要自己保养，自己设备要自己维护。我们人如果生病了，难道能埋怨医生没有做好检查吗？更多时候，我们比医生还要清楚自己体内发生微小变化，我们应该反省自己，好好检讨一下自己饮食起居和日常保健习惯。如果设备操作者也能够认识到这一点，摒弃过去“我操作，你维护”陈规陋习，每日或定期地进行一些诸如紧固、注油、清扫和点检活动，就可以及早发现设备缺陷和异常，从而及早采取对策，避免故障或不良发生。二、TPM

7、支撑体系 TPM 不是单纯提高生产量或减少设备故障局部利益活动，是追求生产效率最大化整体活动，典型 TPM一般包括八大支柱和两大基石。结合该轮胎企业自身特点，咨询顾问选择了在 TPM 导入初期首先以制造部门为中心推行自主管理和课题改善活动，其次是以设备部门为主专业保全活动。TPM 八大活动是相互联系和相互补充，任何局部活动都很难取得巨大成果。但是由于每个企业产品、设备、组织、环境、历史、文化等都有其不同特点，因此，在具体推行时候，可以灵活选用和搭配 TPM 八大活动，最终建立起以八大支柱为支撑 TPM 体系。TPM 推进程序 顾问专家进驻工厂后，组织成立了 TPM 推进办公室，由工厂厂长亲自挂

8、帅，从生产现场物色了4 名积极好学并充满活力员工作为专职 TPM 推进担当，每日和顾问一起工作，接受顾问老师指点，用专家话讲，这 4 个人是工厂第一批革新“火种”，将成为企业内部TPM 专家。遵循 TPM 展开程序，制定出了 TPM 中长期发展计划和短期作战计划。TPM 展开程序，一般分为 12 个阶段，这是日本在 1983 年提出方式，之后大多数企业在导入 TPM 时都采用这样程序，企业可以根据自身特点和实际情况有所变化，但是有两点需要特别注意：1）持续 5S 活动是 TPM 展开基础；2）TPM 是一门功夫，需要三到五年持续不懈推进方能初见成效。在推进过程中最重要是要做到领导率先垂范。TP

9、M 活动推行之初，由于缺少高层领导参与支持，工作推进十分缓慢，不少干部躲着走。为了快速扭转这种局面，在一次阶段报告会上，顾问给大家举了一个三星推行 TPM 故事。93 年，三星社长李健熙带领三星高层前往法兰克福开会，临上飞机前，收到了一封日本专家信，在信中日本专家表示，TPM 活动开展效果很不理想，自己却拿着三星给予优厚报酬，实在愧对期望，请求解除职务，并提出开展 TPM 活动首先必须是公司一把手亲自抓，才能见到实效。这封信对李健熙触动很大，下了飞机，李健熙取消了原来会议主题，改为讨论 TPM 推行，并决心从自己开始，身体力行、以身作则，亲自推行 TPM。即使这样，三星在推行 TPM 过程中也

10、遇到了很大困难。变革就像昆虫蜕皮一样痛苦。为了体会这种破旧立新痛苦，从三星集团社长到普通员工在就餐时，都将右手绑起来，改用左手使用餐具就餐，这种意想不到苦难，让每一位三星人都感受到了革新艰难。三、以 5S 为基础自主保全 自主保全是 TPM 一个最大特点，它是指生产一线员工以主人身份，对“我设备、区域”进行保护、维持和管理，实现生产理想状态活动。具体来说，是通过对设备基本条件（清扫、注油、紧固等）整备和维持，对使用条件遵守，零部件更换、劣化复原与改善活动。它以培养熟悉设备并能够驾驭设备操作专家为目标，分 7 个阶段循序渐进地展开。其中，持续不断 5S 活动是 TPM 成功一大基石。5S 指是整

11、理、整顿、清扫、清洁和修养。阶段（STEP）活动内容：1.初期清扫以设备为中心彻底去除灰尘污染，彻底发现并解决微缺陷:制定 4 种 LIST（缺陷发现 LIST，发生源 LIST，困难部位 LIST，疑问点 LIST）。2.发生源 困难部位对策树立发生源对策，采取防止飞散对策；改善清扫困难部位来缩短时间。3.清扫，注油 临时标准制定进行润滑机能教育；进行润滑总点检；制定在指定时间内能够完成清扫注油基准。4.总点检按总检查科目进行技能总检查；改善设备检查方法；制定在检查时，确实能进行检查基准。5.自主点检制定自主保全基准周期表；遵守以设备为对象活动基准，并踏实地作好日常保全；以故障“0”为目标。

12、6.工程品质保证开展不良为“0”活动；开展不生产不良活动 以工序，设备来保证品质并以不良“0”化为目标。7.自主管理现在水平上维持，改善，继承 “TPM 就是做大扫除，就是形式而已”，终于有一天，这种传闻和观点越积越盛，在工厂内蔓延，三厂不少员工和干部们热情渐渐低落，甚至厂长也跑来找顾问请教，是不是我们方向错了，现在每天工作任务这么紧，还要天天做 TPM，也没有见到故障率有明显下降。针对这种情形，咨询顾问指出，TPM 是一门慢功夫，既然是功夫，就没有速成之说，日积越累，勤加苦练才能有所收获。以天津三星某工厂为例，推行 TPM0 Step 用了近两年左右时间，当海尔、海信领导干部们到三星工厂参观

13、，惊讶于工厂 TPM 成就时，其推行 TPM 刚刚进入 1 Step，这一阶段用了半年多时间，目前也不过是处于 TPM 2Step。四、与自主保全相结合专业保全 提倡和强化自主保全，并不等于放松专业保全，专业保全对自主保全也起着很重要支持作用。有一天，一位维修主管气冲冲地找到 TPM 推进办公室说：你们都让操作工自主保全紧固螺丝，结果，用于调整设备水平螺丝也被紧固了几圈，这不是弄巧成拙吗？你们说怎么办？TPM 推进担当意识到失误发生，同时也感到没有设备专业人员技术教导和支持，盲目开展自主保全是有害无益。以此事件为契机，安排了设备技术人员对生产现场 TPM 组长进行保全技能培训，根据员工合理化提

14、案，将只能由专业人员调整用于控制设备平衡度螺丝头涂上了红漆，这样做也可以同时帮助设备操作者在进行日常保养时候发现螺丝是否松动，以通知设备维修人员调整。TPM 自主保全通过设备操作者参与解决是设备微小缺陷，对于设备定期检修和劣化测定等专业技能强工作仍然需要依赖于设备维护部门专业保全。二者结合就好像自行车两个轮子，缺少一个前进都很困难。这时候，顾问团队提出了导入专业保全结合自主保全 TPM 方式，并以工程标准方式制定出明确书面标准来稳定和固化改善成果，在活动中以车间为单位设立了TPM 示范机台和模范小组，以此为标杆成为其它小组学习交流对象。专业保全根本目就是降低维持设备一生（LC：Life Cyc

15、le）总成本，即降低设备生命周期成本 LCC（Life Cycle Cost），提高企业生产性，也就是说以最少成本发挥设备最佳机能。专业保全主要有两大活动。一个是提高设备信赖性活动，尽量减少设备保全，即不让设备发生故障活动。另一个是提高设备保全性活动，对设备保全作业更加效率低处理，即故障发生时快速修理活动。设备信赖性用 MTBF（Mean Time Between Failure）衡量，即 MTBF=总运转时间/总故障件数；设备保全性用 MTTR（Mean Time To Repair）衡量，即MTTR=总故障时间/总故障件数。五、以小组活动方式开展课题改善 不间断小集团活动是 TPM 两大基

16、石之一，所谓小集团活动，就是借助过去 QC 小组方式，只不过 TPM 小组活动是围绕设备微小缺陷改善。在顾问指导下，TPM 推进办公室召集了生产线各部门负责人研究 TPM 小组注册成立和管理办法，鉴于过去工厂内从没有搞过 QC 小组活动，因此首先在各个生产区成立了一个示范小组，总共 4 个小组，每个组起了一个响亮名称和口号，如猛虎队、雄鹰组、蓝精灵等，为小组选出组长和书记员。每个小组在现场适当地方设立了一块小组活动园地和活动展示板。小组成立后，由顾问专家亲自指导被称为 Model 小组 TPM 活动，其它小组则效仿开展 TPMStep 活动，每个 Step 都经过评价和诊断，诊断活动分为三级：

17、专家诊断、部长诊断和总经理诊断。TPM 小组一般是根据生产线格局以自然班组产生，当然我们也可以不局限于此种组建方式，可以跨组参加，但是每位员工必须参与，作为生产线线长或监督人员也要参与，但不一定要每组、每次小组活动都参与；作为每个相对独立小组要选出组长（有一定组织能力，有责任心）、书记员（负责每次小组活动记录）；同时我们要给每个小组冠以响亮称谓，称谓是不会增加什么成本，但是它可以提升员工信心。在示范小组第一期两个月活动中，4 个小组分别选择了 4 个以自身能力能够解决小课题，应用 TQC 方式开展活动，这些课题解决极大地鼓舞了小组成员热情，也提高小组成员对问题改善能力。如今以小课题方式开展 TPM 活动已成为该厂推行 TPM 一大特色，在活动中，小组成员积极参与，每月人均提案数量达到了5 份，不少优秀改善提案获得了集团公司嘉奖。努力就有回报，推行 TPM 一年多来，设备运转状态明显好转，走进车间大门，一眼就能在展示广告牌上看到每月设备故障率呈明显下降趋势，根据 04 年 10 月份统计数据，设备综合故障率比03 年 11 月份下降了 70%。问及 TPM 活动取得成功经验，该厂厂长摇摇头说，我们还远没有成功，只是刚刚找准了方向，未来 TPM 之路还要走很长。