谷歌绩效考核方式OKR875.pdf

《谷歌绩效考核方式OKR875.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《谷歌绩效考核方式OKR875.pdf（4页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、一向以创新和自由着称的谷歌，在内部考核上居然十分严格，神秘的 OKR（全称为“Objectives and Key Results”，即“目标和关键结果”）制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR 克服了 KPI（绩效考核指标）在实操中可能出现的一些问题。相对于KPI而言，OKR 并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了 OKR 这朵新花，并且格外茂盛。OKR 和 KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。传统 KPI的管

2、理困境 传统 KPI在企业运用中往往遇到两个问题：1.?有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量考核期末修改?KPI?甚至弄虚作假的现象，各项 KPI都处于达成状态，考核流于形式。2.?过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了 KPI。员工为了完成 KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终 KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。谷歌的 OKR 实践

3、全称是目标和关键结果，源于为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。年，的将引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用系统。谷歌执行的基本要求最多个目标，每个最多个关键结果。的目标 最初来源于底层。所有人都必须根据协同，不能出现任何命令。一页写完最好，两页是最大限值。不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。争取的得分。满分分并不意味着成功，反而说明目标 不具有野心。以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。公司

4、联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。的四个关键要素明确目标。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。对关键结果 进行可量化的定义。如：“使达到成功”的描述是不合格的，而要采用“在月上线，并在月拥有万用户”。在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。在谷歌，的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用 另一方面，方便合理有效地组建

5、项目团队。季度和年度评估，用分来对每一个关键结果打分。季度保持一定刚性，年度可以不断修正。谷歌最佳的分数在之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度的改进办法。相较于，的优势与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调关键结果 的量化而非目标 的量化，并且关键结果 必须服从目标，可以将关键结果 看做达成目标 的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改关键结果，甚至鼓励这样的思考，以确保关键结果 始终服务于目标。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了目标无法制定和测量的问题。与此同时，定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果起到了激励员工努力工作的目的，那么则进一步保证了员工工作方向的正确。的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。结束语：虽好，还需慎用和的根本目的是不同的。致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。