管理学院《管理学》考试试卷(262).pdf

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1、 管理学院管理学 课程试卷（含答案）学年第学期 考试种类：（闭卷）考试 考试时间：分钟 年级专业 学号 姓名 、判断题（分，每题分）菲德勒认为，任务取向的领导者在特别有利和特别不利的情境下 会工作得更好。（）北科年研 正确 错误 答案：正确 分析：依据菲德勒模型：环境特别好和特别不好时应使用以工作为主 的任务型；当环境适中时应采用以人为主的人际型领导方式。、单项选择题（分，每题分）组织设计一定考虑到人的因素即（）。北科 年研 有利于人的能力的提高 有利于人的发展 有利于个性的发挥 有利于个人潜能的发挥 答案：分析：组织设计的目的是要经过建立柔性灵巧的组织，动向地反应外在环境变化的要求，并且能够

2、在组织演化成长的过程中，有效齐集新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权益和应担负的责任，有效地保证组织活动的睁开，最后保证组织目标的实现。其要有利于人的发展。管理人员与作业人员的根本差别在于（）。北科 年研 需要与他人配合达成组织目标 需要从事详细的文件签发批阅工作 需要对自己的工作成就负责 需要协调他人的努力以实现组织目标 答案：分析：管理人员的工作是经过他人并与他人共同达成组织的目标。往常状况下，管理人员其实不亲身从事详细的作业工作，而是拜托他人去干，自己花大批时间和精力进行计划安排、组织落实，指导激励和检查控制其余人的工作，管理

3、人员之所以在身份和地位上不一样于其余人，就是因为其工作在性质上与这些人的作业工作有着迥然差别，所以，管理人员与作业人员的根本差别在于需要协调他人的努力以实现组织目标。王某几年前下岗后，自己创办了一家公司。公司开始只有不到 个人，所有人都直接向王某负责。此后，公司发展很快，王某到委任了一个副总经理，由他负责公司的平时事务并向他报告，自己不再直接过问各部门的业务。在此过程中，该公司交流网络的变化过程是 （）。北科年研 由轮式变为链式 由轮式变为式 由链式变为式 由链式变为环式 答案：分析：在轮式交流网络中，领导者是所有交流信息经过的中心，每个 员工都直接与最高领导者进行交流，不存在中间环节。在式交

4、流网络中，最高领导者和员工之间增加了帮助挑选信息的秘书或经理，各 员工不再直接同最高领导者进行交流。题中，公司一开始推行的是轮式交流网络，在后期变为式交流网络。某公司总经理出差二个礼拜刚回到公司，很多中层干部及办公室人员，马上就围拢过来。大家站在那边，众说纷纭一下子就开成了一个热忱的自觉办公会，有人向吴总报告近期工作进展状况，还有人向吴总恳求下一步工作的指示，还有人向吴总反应公司内外环境中出现的新动向。依据这种状况，你认为下陈说法中哪一种最适合地反应了 该公司的组织与领导特点？（）北科年研 链式交流、民主式管理 轮式交流、集权式管理 环式交流、民主式管理 全通道式交流、集权式管理 答案：分析：

5、“总经理回来时，所有人都向他报告工作”，说明总经理处在交流交流的中心，所以属于轮式交流；又“有人向他请示下一步的工作指示”，说明该总经理并未适合分权，其权益很大，所以，属于集权式管理。有一位世纪末期的管理先行者，他创办了自己的工厂，但非 常憎恶当时工厂中流行的粗劣管理方法，反对雇用童工。他认为把钱花在提高劳动力素质上是公司经理最正确的投资之一。这位先行者是 （）。中山大学年研 欧文 福莱特 施密特 切斯特巴纳德 答案：分析：欧文对管理学中的贡献是，摒弃了过去那种把工人看作工具的做法，着力改良工人劳动条件，诸如提高童工参加劳动的最低年纪；缩短雇员的劳动时间；为雇员供给厂内饮食；建立按成本向雇员销

6、售生活必需品的模式，从而改良当地整个社会状况。某公司下属分公司的会计科长一方面要向分公司经理报告工作，另一方面又要恪守由总公司财务经理拟订和设计的会计规章、会计报 表。试问，会计科长的直接主管应当是（）。北科年研 总公司财务经理 总公司总经理 分公司经理 总公司财务经理和分公司经理 答案：分析：此公司采用的是职能制组织机构，分公司的经理是会计科长的直接主管，总公司财务经理也是分公司会计科长的上级，但不是直接主管。某公司人力资源部门为自己创办了一个规矩：每当一个员工走开公司时，人力资源部经理主动与离职员工谈话。采集离职员工对公司的建议与见解，并认识其去处。假如有个以上的员工流向同一个公司（竞争敌

7、手），人力资源部将想法认识该竞争敌手的战略、激励政策，并在此基础上向公司决议部门提出人力资源管理建议。人力资源 部的这种做法属于（）。北科年研 前馈控制 反应控制 同步控制 既有前馈控制，又有反应控制 答案：分析：前馈控制是在公司生产经营活动开始从行进行的控制。其目的是防备问题的发生而不是当问题出现时再挽救。题中，“人力资源部想法认识竞争敌手的政策，向决议部门提出建议”属于前馈控制；反 馈控制又称成就控制或过后控制，是指在一个期间的生产经营活动已经结束此后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。题中，“采集离职员工对公司的建议与见解”属于反应控制。控制职能与下述的哪一个管理职能被描绘为是管理工

8、作的一对连 体婴？（）北京交大年研 计划职能 组织职能 人员配置职能 领导职能 答案：分析：计划和控制构成了一个问题的两个方面。它们之间的关系不不过表现为计划为控制供给标准，控制为计划实现供给保证，并且还表此刻：有些计划形式自己就同时拥有控制的作用；控制与计划相辅相成；广义的控制职能包含了对计划的订正和补正。、多项选择题（分，每题分）产品部门化的优势在于（）。有利于促进公司内的竞争 有利于节俭成本，减少机构的重复设置 有利于公司实时调整生产方向 有利于保护最高行政指挥的威望，有利于保护组织的一致性 答案：分析：产品部门化拥有下述优势：能使公司将多元化经营和专业化 经营联合起来；有利于公司实时调

9、整生产方向；有利于促进公司 的内部竞争；有利于高层管理人材的培育。、事例剖析题（分，每题分）顾问人员有何作用？如何协调直线和顾问人员之间的关系？答案：组织的规模越大，活动越复杂，顾问人员的作用就越重要。现实中，公司组织活动过程复杂，而常缺乏拥有特意知识的高层主管。公司中很难找到各项业务精晓的全才，需要拥有特意知识的助手辅助高层次主管工作。顾问人员拥有不一样特意知识。顾问人员作为直线主管的助手进行工作。直线与顾问的矛盾会降低组织的效率。经过采纳以下举措办理两者之间的矛盾以正确发挥顾问的作用：（）明确职权关系。为防备直线和顾问之间可能出现的矛盾，两方需明确各自的工作性质及职权关系特点。越是明确互相

10、之间的职权关系和自己的工作性质，两方就越会重视对方的价值、尊敬对方。（）授与必需的职能权益。为使顾问部门拥有相应的权益和责任，直线主管需将本属于自己的权益授与给有关部门或人员。（）为组织中的顾问人员供给睁开工作的必需条件。只有当顾问人员有条件实时地认识直线部门活动的进展状况时，他们才能提出实用的建议。分析：空 在管理方格理论中，董明珠的领导方式属于哪一种？请剖析这种领导方式的利害。答案：（）布莱克和穆顿在年提出了管理方格理论，他们 用一张9 的方格图，每一个方格表示一种领导风格，纵坐标表示对 人的关心程度，分为级；横坐标表示对生产的关心，也分为级，从而生成种种类的领导种类，此中拥有典型代表的是

11、以下 种种类：（，）型，称为困穷型的管理。对员工和生产几乎都不闻不问，只以最小的努力来达成一定做的工作。这种领导方式将会致使失败，这是极少见的极端状况。（，）型，称为威望与听从型的管理。领导作风是特别专制的，领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求，侧重于计划、指导和控制员工的工作活动，以达成组织的目标，但不关心人的因素，极少注意员工的发展和士气。（，）型，称为农村俱乐部型的管理。在这种管理中，主管人员极少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松，感觉友情与快乐的环境，而没有人去关心、共同努力以实现组织的目标。（，）型，称为团队式管理。即对生产和人都极为关心，努 力使员工个人的需要

12、和组织的目标最有效地联合，注意使员工认识组 织的目标，关心工作的成就。成立“命运共同体”的关系，因此员工 关系协调，士气旺盛，能进行自我控制，生产任务达成得极好。（，）型，称为中间型管理。这种领导对人的关心度和对生 产的关心度，固然都不算高，可是能保持均衡。一方面能比较注意管 理者在计划、指挥和控制上的职责。另一方面也比较重视对员工的引 导鼓舞，想法使他们的士气保持在必需的满意水平上。由事例可知，董明珠的领导属于（，）型，威望与听从型的管 理。（）这种领导方式的重点放在工作上，而对人极罕有关心。领导人员的权益很大，只控制部下的活动，而部下只好受命行事，不可以发挥踊跃性和创建性。董明珠在拟订计划

13、时，没有关注中小股东的态度变化，在决议被否定以后，更是显现了其独断的个性。在这种状况下，若董明珠决议失误，将致使公司严重损失。分析：空 事例二 公司是一家投资近 亿美元的中外合资公司，坐落于上海浦东 高新技术开发区。整个厂区宽阔、美丽，整片的绿地与现代化的厂房交相辉映。公司是一个年销售收入高达亿元人民币的公司。公司的张总经理是中方选派的。张总经理对自己的公司发展与 管理很有自己的想法：“我们公司技术设备先进，产品先进。作为一个高科技公司，作为一个新成立的公司，我们其实不担忧技术与市场的问题，而担忧文化的矛盾，担忧新员工进入公司后可否快速整合”。“中外合资公司中往常拥有不一样投资方所在国文化的背

14、景，来自不一样国家的员工拥有不大一致的价值观、思想方式、行为习惯。这些不一致可能致使一个公司内存在文化的矛盾。我认为解决这个问题的重点在于快速成立本公司的特定文化”。“我假想的本公司的公司文化要有一个核心理念，要有一整套将核心理念层层演化于各部门、各员工的详细表述。可是我反对形式化、一模一样。公司文化活动应丰富多彩，应以员工为中心”。张总经理不久便在公司成立了公司文化建设委员会，希望在不久的未来成立公司自己的文化，公司文化建设包含以下活动：（）睁开员工座右铭活动 员工座右铭活动是这样睁开的：每个新入公司的员工应自己掏钱买一棵公司指定范围内的树，而后亲手种在公司的地区以内。这棵树上挂上栽种人的姓

15、名，并由栽种人负责照看，意即“十年树木，百年树人”，员工与公司一同成长。与此同时，每个员工在经过公司的新员工培训后，提出自己的人生座右铭。公司希望每个员工的人生座右铭能够成为他们各自生活、工作的准则。当你的座右铭确定后，也能够改正，但公司要组织评比，看一看哪一位员工的座右铭最好、最存心义。（）睁开集思广益活动 集思广益活动是指全体员工为了把生产、经营、管理等诸方面的 工作做得更好而出想法、想方法、提建议。员工有建议有假想，便可把这些写出来贴在公司各处安置的集思广益招贴板上。假如其余人对这些建议有不一样见解或更进一步的想法，能够把自己的建议贴在旁边，以期议论。每周五，部门、车间等安排一个小时的时

16、间议论本周内特别是本部门内的各项建议，以期获得一致建议，安排详细改良的人员和任务；假如本周无甚建议，则可研究下周的工作安排等事项。（）睁开文化活动 公司睁开了一系列文化活动，如拍照竞赛、体育竞赛、书画活动 等，让每个员工都参加活动，充分显现他们各自的才能，同时让每个员工参加这些活动并评奖。比如，拍照竞赛可评出一等奖、二等奖，但评比方法其实不是去找几位领导和专家来打分决定，而是把选票放在展品旁边，每一个人都能够去投一票，投票给自认为最正确或最差的作品。更存心思的是，公司将食堂的桌椅都设计得富裕变化，如桌子的形状有三角形、六角形、长方形、正方形、圆形等，椅子的色彩也富裕变化。一段时间后，上述这些活

17、动变得难以深入睁开了，因为老是这些活动，搞几次便成了形式化，员工们也开始厌烦。怎么办？是公司的理念不决，仍是公司文化自己就很难从变化中成立？张总经理也堕入沉思，他希望从更高层次上来对待公司文化的问题，但从哪处着手呢？电子科大年研 请回答以下问题：什么是组织文化？包含哪些因素、内容及形式？公司公司文化建设存在哪些问题？你认为应当如何进行文化 建设？中外合资公司的文化矛盾有哪些解决的思路与方法？答案：组织文化详细内容联合事例剖析以下：（）组织文化是指组织的最高管理者倡议的，组织在长久的实践活动中所形成的并为组织成员广泛认可和恪守的拥有本组织特点的价值看法、团队意识、行为规范和思想模式的总和。（）组

18、织文化的因素有构造、系统、作风、人员、技术、战略等，其核心是价值观。（）组织文化的层次和内容主要有：组织精神。常常以简短而富裕真理的语言形式加以归纳。组织价值观。是组织评判事物和指导行为的基本信念、整体观 点和选择目标，最突出的特点是以人为本。组织形象。是社会民众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成就的整体印象和议论，反应的是社会民众对组织的认可程度，表现了组织的名誉和有名度。伦理规范。即从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当恪守的行为准则，它经过社会民众舆论规范人们的行为。它既表现组织自下而上环境中社会文化的一般性要求，又表现着本组织各项管理的特别需求。分析：空 有人认为，对部下人

19、员采纳敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲近无间”会松弛纪律。你如何对待这种看法？你认为欧阳健属于这种领导吗？答案：持这种看法的人往常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲近无间”会松弛纪律的提法其实是将“员工导向型”和“工作导向型”对峙起来了，“亲近无间”与纪律松弛并无直接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后，所采纳的以关系型为主，同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。此外，领导的权变理论揭露，相同一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一环境下则可能成效不好。故其实不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在同一期间，欧阳健对生产部门采纳

20、的是任务型的领导方式，而对研究部门采纳的倒是关系型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的局势，欧阳健的领导方式又变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。可见欧阳健的领导方式是复合型的。依据环境和局势的要求合时调整和综合使用各种领导方式。所以，欧阳健不属于此种领导，他是将“员工导向”和“工作导向”领导方式联合起来的领导。分析：空 假如你是一家制造型公司的总经理，准备全面增强本公司的社会责任建设。请问你准备从哪些方面下手睁开工作？答案：作为一家制造型公司的总经理，可从以下几个方面睁开工 作，以增强本公司的社会责任建设：（）生产技术选择 制造型公司在生产过程中，可

21、选择多种技术，为防止在产品制造 过程中造成对环境的污染，公司应当比较各种可选择的技术方案，剔除对环境不利的技术。这样能够保证公司在产品生产过程中执行社会责任。（）组织制度设计 公司的组织设计应保证在其产品的生产、加工、销售、售后服务 等各环节的信息流通畅畅，对于供给商、花费者、社区民众等各利益有关者对于公司的议论应实时反应到公司的管理层，并做好公关关系。（）员工培训 组织各种培训，如环境保护法反不正当竞争法等国家法 律法例知识的讲解，以增强员工对公司社会责任的认知度。（）公司文化建设 提高公司各个层次的员工对社会责任建设重要性的认识，鼓舞组 织成员建言献策，充散发挥其踊跃主动性。分析：空 列出

22、尼桑公司可能采纳的解决员工欠缺问题的各种举措。答案：尼桑公司主要可能采纳以下详细举措：（）在保健因素方面努力 征采员工的建议，改良员工的工作环境。特别是在公司政策和理 论、技术监察、薪金、工作条件、人际关系、地位、职业平定和个人 生活等方面不停予以改良。如政策适合放宽、员工相对自由、薪金予 以提高、工作条件予以改良。创建轻松工作环境和优异工作氛围，增强员工安全方面保护，重视员工的交流等。（）在激励因素方面发力 主假如工作丰富化和使员工获取工作知足。工作丰富化，如轮岗 方法，使员工在变化中工作，防止工作的单一无聊，并让员工不停学习新的技术和技术。工作知足方面，多赐予夸奖、成长、荣膺的时机，成立相

23、应的激励体制，让员工和公司共同成长。如建立长久工作荣誉奖、晋级、利润分享。分析：空 作为张志强经理的上级领导，你认为该如何做？为何？答案：（）作为张志强经理的上级领导，我认为他应当赐予张志强管理经验方面的建议支持与指导，在张志强改革公司的过程中随时关注其进展，指出其不适合的改革举措，并供给进一步的改良建议，而不是在张志强主管海天的过程中充耳不闻。（）详细原由包含：张志强毕竟是一个刚毕业不久的研究生，不具备管理一个公司 所应有的知识和经验的积淀，所以上级应当赐予必需的指导。面对已经出现的问题，作为张志强的领导，他应当与张志强进行交流，使其理解问题所在，并取出应付举措，保证公司未来的发展。分析：空

24、 请从组织改革的角度剖析格力收买珠海银隆的原由和可能的阻碍。答案：（）格力收买珠海银隆的原由 组织目标的调整。格力想进入新能源汽车领域，董明珠认为，珠海银隆以及新能源汽车担当了格力电器迈向下一个 亿元目标 的历史使命，收买珠海银隆能够加快格力进入新能源汽车领域的进度。科学技术进步。跟着人们对环保的要求不停提高，新能源汽车在未来必定会占有汽车市场。外在竞争压力大。格力的电器市场竞争激烈，在年被竞争敌手美的超越。在保持原有市场的状况下，公司需要发展其余业务来保持公司的增加。（）收买珠海银隆可能的阻挡 组织因为其惯性促进管理者反对改革现状，反对改革的原由有三 个：不确定性、关心个人得失以及认为改革不

25、是为了组织的最正确利益。这些原由致使了来自个人和来自集体的阻力。个人阻力 利益上的影响。改革从结果上看可能会威迫到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁同等都会给组织成员造成压力和紧张感。过去熟习的职业环境已经形成，而改革要求人们调整不合理的或落伍 的知识构造，更新过去的管理看法、工作方式等，这些新要求都可能 会使员工面对着失掉权益的威迫。心理上的影响。改革意味着原有的均衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，并且改革意味着要担当必定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的害怕、对绩效差距拉大的惊慌以及对公正竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，从而产生 心理上的改革阻力。此

26、外，均匀主义思想、憎恶风险的保守心理、因 循保守的习惯心理等也都会阻挡或抵制改革。集体阻力 组织构造改动的影响。组织构造改革可能会打破过去固有的管 理层级和职能机构，并采纳新的举措对责权益从头做出调整和安排，这就必定要涉及某些集体的利益和权益。人际关系调整的影响。组织改革意味着组织固有的关系构造的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式集体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。在这种新的关系构造未被确定从前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益矛盾就会对改革的目标和结果产生思疑和摇动，特别是一部分能力有限的员工将在改革中处于相对不利的地位。跟着利益差距的拉大，这些人必定会对组

27、织的改革产生反抗情绪。事例中，收买珠海银隆可能的阻挡来自中小股东。好多中小股东不看好珠海银隆的发展状况，也不支持董明珠收买珠海银隆的战略构思，在股东大会上对对于公司本次刊行股份购置财产并召募配套资本暨关系交易切合法律、法例规定的议案对于公司召募配套资本 的议案对于增补调整公司召募配套资本方案的议案等项议案投了反对票，致使格力缺乏足够的资本达成收买，这是格力目前收买 珠海银隆的最大阻碍。分析：空 法国电信的组织构造在组织设计理论中属于哪一种种类的组织构造？剖析这种组织构造的优弊端。答案：（）法国电信的组织构造的种类 法国电信的组织构造在组织设计理论中属于职能型组织构造。职 能型组织构造又称多线型

28、组织构造。其特点是：采用按职能分工推行 专业化的管理方法来取代直线型的全能管理者。该公司中其构造形态 主要由、和 三部分构成。是面向客户的第一线，是整个组织结 构的输入端和输出端。它的主要任务是整理用户行为，并依照当地市 场需务实行战略调整。的主要功能是依照用户的实质需求不停推进公司的技术创新和战略调整。则 负责公司整体战略的拟订和各种资源的协调，包含内部网络、营运、信息系统对接、人力资源等。这三部分均是依据不一样的任务组合在一同的职能部门。（）职能型组织构造的长处拥有适应管理工作分工较细的特点，能充散发挥职能机构的专 业管理作用。因为汲取专家参加管理，减少了上层主管人员的负担，使他们有可能集

29、中注意力以执行自己的职责。（）职能型组织构造的弊端因为推行多首领导，阻碍了组织的一致指挥，易造成管理杂乱，不利于明确区分职责与职权。各职能机构常常不可以很好地进行配合，横向联系差。在科技快速发展、经济联系日趋复杂的状况下，对环境发展变 化的适应性差。重申专业化，使主管人员忽视了本专业以外的知识，不利于培育上层管理者。分析：空 事例三 中国公司与韩国三星的差距在哪里？早在年，当李健熙准备重振三星的时候，还把中国家电公司 作为现实的敌手。甚至特意对海尔的白色家电战略作过剖析，年后的今日，三星的年营业额大概为韩国公民生产总值的，公司的市值 约占韩国上市公司总市值的，三星成了真切的世界名牌。而中国的家

30、电公司呢？只可是还在连续“商讨”国际化是什么模式，甚至还在为所谓的“欧洲模式”和“日韩模式”争得面红耳赤。一位教授也忍不住疾呼：中国的家电公司，你为何不争气？，本是首席执行官的意思，可是三星经营者团队称李健熙为 “最高伦理经营者”（），中国的公司顶多就 是个“首席执行官”，中国公司的 离“最高伦理经营者”有多远？质量：中国公司缺乏对证量的责任心 年月日上午点，在三星电子的体育场，齐集了 多名的三星职员，头上都绑着“质量保证”的布条，主席台上挂着 “质量是我的人品和自尊心”的大条幅，体育场中央，堆着万部手机、无绳电话机、传真机等产品，市价高达亿韩元，干部员工用铁锤将这些不合格的产品敲碎并且丢入火

31、里面，这就是三星的不合格 产品的火化仪式。中国公司仿佛乐得外国人对中国产品“质次价廉”的议论，津津乐道于所谓的“比较优势”，依靠便宜的生产因素，不想从培育优异的员工做起，只需能够生产就行，日本松下有“造物先造人”的理念，中国公司恰好忽视了人的因素，所以根本谈不上高质量。此外，从制度层面上讲，中国公司缺乏“召回”制度。中国公司 也“爱面子”，显然是产品系列出现了问题，却碍于公司的“面子”不召回，自然也不会浩浩荡荡地像三星相同对不合格的产品举行火化 仪式。就是海尔砸冰箱的事件也是 年的事情了，并且海尔砸的是 当时的“瑞雪”牌电冰箱。中国公司常常是在“作秀”，而三星倒是 为质量动真格的。笔者用过不下

32、四个国内同一品牌的手机，每次都是弊端不停，我想，哪回这个公司也学学三星，干脆一把火烧掉这些不合格的产品，这个公司的手机也不会损失！人力资源：中国缺乏对员工的“仁”中国是最讲究“仁”的，可是在市场经济眼前却最缺乏“仁”，自然，我们所说的“仁”其实不是妇人之仁。三星有个“败者复生”的说法，三星的尹钟龙、国会议员南宫皙等好多人都以前出走过，此后又因李健熙的呼唤而回归三星。在三星调整事业部或许变卖事业部时，就算吃点亏，少收一点钱，也要让对方在条款中加上“必定要雇用从前的员工”的条款。亚洲金融危机期间，三星电子构造调整组上班第一件要检查的事情就是上级有没有为被辞退的员工找到新的工作，或许是究竟打过多少电

33、话帮助员工找工作以及多少人找到了新工作。此外，三星的职业发展中心的工作职责就是辅助被辞退的员工找新工作。中国公司素来不会再要已经离职的干部，即便你认识到了自己的错误，写了懊悔书，中国公司会做的不过拿你的懊悔书在公司内部作宽泛的宣传，“杀鸡给猴看”的糟粕倒是学得很精。有的公司甚至宣称“在公司里面没有弱势集体”的所谓“市场化”的看法，对离职的干部必定说是被裁减掉的，借此教育其余员工要听话。公司推行信息化以后必定要减少人员，可是国家明文规定公司与员工提早排除合同要赔付必定的资本，公司自然有对策，想方设法把这些人逼走，从而美其名曰“两方磋商排除劳动合同”，实质上，公司这样做表面上看节俭了几个大钱，实质

34、上伤害了这些员工的心！这样做法说得过分一点不不过缺乏“仁”，实质上就是不拿人当人！文化：中国公司的精神软骨症 年月，当时的三星一个月的损失额达到一千七百亿韩元，这个数字是很难想象的，假如这种状况再连续一年，损失额将达到三 兆韩元，公司注定要破产。所以三星构成了一个，开了十 天到两周的会议，当时的氛围是特别悲壮的，假如不可以在短期内，也 就是在年终从行进行调整，三星的干部都认为公司极有可能破产，所以都写了离职信，表示假如到年终还不可以成功大家就一同离职。李健熙的“除了妻儿以外改变全部”的口号，此刻都快变为世界名言了，可是中国的公司家常常是“以不变应万变”，更有甚者是“其余全部都能够不变，惟有妻子

35、能够变”。日本明治维新总结成功的三因素是：资本、设备和精神，而精神占了绝对的比率，所以说，中国最需要入口的东西是精神，可是精神是难以入口的，它需要组织的内生。精神实质上本源于清楚的目标，中国公司的精神软骨症实质反应了中国公司缺乏清楚真切的国际目标。中国公司应当认真学习韩国公司的拼杀精神。东华大学年研 问题：在本事例中，三星的伦理道德是如何表现的？在公司经营中，“以不变应万变”是对的吗？为何？从三星的成功中，你悟出了些什么？（回答该题时，能够不单限于以上资料）答案：在本事例中，三星的伦理道德经过以下渠道表现：（）保证产质量量。经过不合格产品的火化仪式建立起公司的产质量量，执行公司对社会的责任。公

36、司执行其社会责任的最显然的表现就是向社会供给优良的产品，这也是社会责任中最重要的部分。（）对员工的关心。“败者复生”和“必定要雇用从前的员工”的条款充分说了然三星对员工的关心。员工在公司中的地位和公司对员工的态度，能够充分表示一个公司的伦理道德趋势。对员工的关心程度，是一个公司的伦理道德的内部化的突出表现。分析：空 该事例，对品牌管理有什么启迪？答案：品牌管理，是指针对公司产品和服务的品牌，综合地运用公司资源，经过计划、组织、实行、控制来实现公司品牌战略目标的经营管理过程。本事例中，金星各联营厂家参差不齐，啤酒质量难以保证，最后致使顾客投诉频起，一时间业绩暴落，公司的品牌形象一泻千里。而燕泽坚

37、持“以优良创名牌，以份额求发展”的经营战略，一方面提高产质量量，另一方面降低成本，不停提高自己的品牌价值，使燕泽啤酒成为最受欢迎的品牌之一。做好品牌管理主要从以下几个方面着手：（）提炼规划以核心价值为中心的品牌辨别系统，并以品牌辨别系通通率公司所有的营销流传活动，保证公司的每一份营销广告投入都为品牌做加法。（）联合公司的实质状况，选择适合的品牌化战略与品牌架构。（）进行理性的品牌延长扩充，充分利用品牌资源获取更大的利 润。（）完好理解品牌财产，科学地管理品牌财产的各项指标，打造拥有鲜亮核心价值与个性、丰富品牌联想、高品牌有名度、高溢价能力、高品牌忠诚度和高价值感的强势大品牌。分析：空 为了帮助

38、苏博得丽莲的支持，你有何建议？答案：丽莲显然有非正式组织领袖的特点，所以，苏在工作早期 应尊敬丽莲，主动地与之搞好关系。而后，可考虑用办理非正式组织 的方法办理此事。为了帮助苏博得丽莲的支持，对苏的建议以下：（）正确办理正式组织与非正式组织之间的关系 认识到非正式组织是在公司中广泛存在的，表示接受并且理解非 正式组织，无论能否喜爱，存在就有其合理性，起码它供给了一个让员工的交际需求获取知足的场所。非正式组织一旦形成，管理者只好去接受它的存在，不大可能拆开这个小集体，强硬的改变只好事与愿违。所以，苏要接受非正式组织，并主动向丽莲讨教业务知识，表示对她的敬爱和相信。（）做好与员工之间的交流 应当增

39、进交流，特别是与丽莲的交流。认识非正式组织的核心价 值观，经过丽莲对员工产生踊跃影响。在讲话过程中要力争防止采纳得意洋洋、命令、训诫、使役下级的口吻说话，而是要放下架子，以和蔼可亲的方式对待下级。要保持同等的态度，除说话自己的内容外，还要经过语气、语调、表情、动作等表现出来。能够先闲谈几句，以便使感情靠近，去除拘束感。在说话时，不宜作否定的表态，不宜使用如“你们这是怎么搞的？”之类的语言。在必需发布议论时，应当擅长掌握分寸。如认为有什么不当，表达更要慎重，尽可能采用劝说或建议性的措辞。（）提高团队学习力，组建共同愿景 踊跃开发人力资源，提高大家的专业素质和对员工的职业生涯进 行规划，进行培训使

40、员工的工作经验、素质能力与岗位相般配。与此同时，应当组建团队的共同愿景，其实不停在交流中增强组织的愿景，使得组织成员方向一致，拥有共同的目标。（）征采丽莲的建议 经过正式和非正式的交流，与丽莲协调，比方在进行决议从前与 丽莲商议，认识她的建议并争取支持，聪慧的管理者应当理解他们的决议假如没有非正式组织的支持，是不行能达到预料成效的。（）表现非职位领导力 作为一个组织的领导者，在使用其所拥有的职位领导权以外，更 多的应当表现出其在非职位领导力方面的才能。非职位领导力能够表此刻两个方面：一是专家权，二是典范权。专家权是指领导者在详细的技术或是知识贮备方面表现出相对于组织成员的优胜性；典范权是经过个

41、人综合素质的表现，显现出领导者的个人魅力，让组织成员产生成为像领导者相同的人物的欲念，从而对领导者产生仰慕之心。如何做好这两个方面是本案中的苏应当考虑的内容。分析：空 、看法题（分，每题分）动机暨南大学年研；中财年研 答案：动机是指推进并保持一个人从事某种活动的心理偏向或心理因 素。动机是促进人为知足自己的需要去从事一种活动的内在原由和直 接动力。人的动机往常来自成就的需求、亲和的需乞降权益的需求。成就的需求是人们达到或超出最正确标准和提高自己表现的欲念；亲和 的需求是保持或防止伤害与人的亲近友好关系的欲念；权益的需求是 影响他人或自我实现的欲念。动机的功能主要有：唤起行为的始发 功能；把行为

42、指向特定方向的选择功能；保持、发展或削弱、停止行为的增强功能。分析：空 详细计划东北财大年研 答案：详细计划（）是指清楚定义的和没有任何解说余地的计划。它详细地陈说了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。详细计划常运用于安稳的组织中间，为组织的运行供给明确的可权衡目标和详细的可操作方案。详细性计划固然更易于计划的执行、查核及控制，可是它缺乏灵巧性，并且它要求的明确性和可预示性条件常常很难获取知足。分析：空 指导性计划安徽大学年研；华侨大学年研 答案：指导性计划是指只规定一般的目标和行动原则，赐予行动者较大自由处理权的计划。它指出重点但不把行动者限制在详细目标或特定的行动方案上。指导性计划能够

43、是上级主管部门下达的，也能够是同级部门编制的。它对于计划执行者不拥有严格的拘束力，是一种参照性的计划。在环境较为不确准时，内部组织比较松懈，决议权益分别并下移，权益层级不明确，组织构造设计能够采用柔性灵巧的指导性计划。分析：空 理论 东财 年研 答案：理论，是指麦格雷戈对把人的工作动机视为获取经济酬劳的“实利人”的人性假定理论，该理论对人性的假定主要有：员工天生不喜爱工作，一有时机就会躲避工作；员工只需有可能，就会躲避责任；员工老是安于现状，无壮心壮志；员工的行为遇到较低层次需求的支配，一旦知足就不思进步。这种看法认为，人是以一种符合理性的、精打细算的方式行事的，人的行为是由经济因素推进和激发

44、的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。这是对人性的一种早期的、传统的认识。在这样的认识指导下，管理者激励部下的主要手段是“胡萝卜加大棒”，即运用奖励和处罚“两手”来激发和引诱人们以组织或管理者所希望的方式行事，或做出组织或管理者所要求的行为。分析：空 管理者与领导者华东理工年研；中山大学年研 有关试题：领导者浙大年研 答案：管理者是指那些经过协调解监察他人的活动达到组织目标的人；而领导者是指那些能够影响他人并拥有职权的人。管理者和领导者既互相联系又互相差别，详细表此刻：从范围看，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。但另一方面，一个人可能是一个领导者，但其实不是一个管理者

45、。从能力要求看，管理者能够依靠其特定职位所给予的职权而指挥下级从事职责范围内的工作；与之不一样，领导者（无论是组织正式委任的，仍是从一个集体中兴起的）则能够运用本源宽泛的权益，使受其影响的有关人员去执行高出 职权命令范围的行动。从职能的内涵和性质看，领导职能不过管理职能的一个构成部分，一个好领导未必就必定是有收效的管理者。分析：空 自我实现的需要 答案：自我实现的需假如马斯洛需要层次理论中的最高层次的需要。这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或志向。自我实现的需要几乎在任何人身上都有不一样程度的表现。在胜任感方面，有这种需要的人力争控制事物或环境，不是等事情被动地

46、发生和发展，而是希望在自己的控制下进行。在成就感方面，有这种需要的人在工作中常为自己设置一些既有必定困难但经过努力又能够达到的目标，对这些人来说，工作的乐趣在于成就或成功，成功后的愉悦要远比其余任何酬劳都重要。分析：空 公司使命中财年研 答案：公司使命是指公司存在于社会的基本职能或根本任务。它规定了公司的目的，明确这一问题能促进公司管应当局认真确定公司的产品和服务范围。这是对于公司的基本目标、特点和主旨的描绘，它反应公司的价值观，表现了公司的主旨和追求的形象。分析：空 改革型领导中国人民大学年研 答案：改革型领导是指领导者经过个人魅力对追随者进行个人关心与智力上的开发，以达到更高层次的目标。改

47、革型领导的特点包含：拥有领袖魅力，能够供给愿景规划和组织使命，灌注荣誉感，博得尊敬和相信；拥有感染力，能传达高的希望，使用各种方式重申努力，经过简单了然的方式来表达重要目标；拥有智慧刺激的技术，能够激发智力、理性和深入仔细的问题解决活动；拥有个性化关心，能够关注个体，对不一样员工不一样对待，有针对性的赐予指导和建议。分析：空 激励四川大学年研；湘潭大学年研 答案：激励是指经过使组织成员的需要、梦想、欲念等获取知足的方式来指引他们以组织或领导所希望的方式行事。众多的激励理论能够相应地分红三大类：内容型激励理论；行为改造型激励理论；过程型激励理论。在管理实践中，最有效的激励员工的方法应包含以下几个

48、方面的内容：认清个体差别，令人与职务相般配；运用目标；保证个体认为目标是能够达到的；个别化奖励；奖励与绩效挂钩；检查公正性系统及重视金钱的激励作用。分析：空 反应控制河北大学年研；东财年研；长安大学 年研；中国传媒年研；四川大学年研；华南理工年研、过后控制大连海事年研 答案：反应控制，是指组织在活动结束后，鉴于过后的行为结果 判断目标达成度，判断下一步行为方向的最常用的控制种类。反应控 制重视于活动结束后的执行结果剖析，包含财务剖析、成本剖析、质量剖析以及员工成绩评定等内容，经过比较结果与控制标准，发现已经发生或马上出现的误差，剖析其原由和对未来的影响，实时制定纠正举措并予以实行，以防备误差连

49、续发生或防备其此后再次发生。（）长处：反应控制经过总结和剖析已达成业务活动的结果和效率，取其精髓，去其糟粕，为接下来的计划供给经验借鉴。别的，反应能够经过议论组织员工的成就，进行正向激励，提高员工的工作踊跃性。（）弊端：只好过后发挥作用，且任何可供反应剖析的结果都是既定的、不可以改变，其独一的作用是为此后近似的工作供给戒备与参照；别的，假如误差发生与被发现并获取纠正之间，有较长一段时滞，会严重影响误差纠正的成效。分析：空 、简答题（分，每题 分）在绩效查核过程中，小组议论法包含哪些主要步骤？厦门大学 年研 答案：在绩效查核过程中，小组议论法所采用的评定标准不单包 括计划、决议、组织、协调、人员

50、、激励和控制，还可包含一些如销 售技术等其余因素。其主要步骤包含：（）选择与工作有关的标准。（）开发能够察看到的行为典范。（）选择到个考评人（同行、同事、其余主管和直接上级）。（）准备适合这项工作的考评表。（）考评人达成考评表。（）综合各种考评结果。（）剖析考评结果，并准备考评报告。小组议论法不单可用于考评，还可用于选拔人材、员工培育，甚 至可用于办理酗酒问题。分析：空 简述路径目标理论的主要内容。答案：路径目标理论是罗伯特豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助部下达到他们的目标，并供给必需的指导和支持，以保证各自的目标与集体或组织的整体目标一致。“路径目标”是指有效的领导