XX公司人才评价工作实施办法（试行）.docx

《XX公司人才评价工作实施办法（试行）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX公司人才评价工作实施办法（试行）.docx（6页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、XX公司人才评价工作实施办法（试行）为认真贯彻落实中央、省、市人才工作会议精神，深入实施新时代人才强企战略，切实激发人才队伍活力，为公司高质量发展提供人才支撑和智力支持。结合实际，制定本办法。一、指导思想和总体目标（一）指导思想。坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻习近平总书记关于人才工作的系列重要指示批示精神，认真学习贯彻习近平总书记视察贵州重要讲话和对XX对XX工作重要指示批示精神，树牢“四个意识”、坚定“四个自信”、衷心拥护“两个确立”、忠诚践行“两个维护”，抢抓国务院推动XX高质量发展的重大机遇，大力实施人才强企战略，努力在人才“四大工程”上出实招、下功夫，厚植人

2、才发展沃土，激发人才活力，统筹推进人力资源开发工作与生产经营发展相融互促、同频共振。（二）总体目标。坚持党管人才原则，抓好新时代人才工作。通过建立完善人才培养机制，对人才进行评价分析、合理利用，全面提升人才工作水平。根据改革发展的需要，探索形成人才评价“导向明确、精准科学、规范有序”的良好格局，有效激发人才队伍干事创业动力活力，为公司高质量发展提供可持续的人才支撑。二、评价范围及周期人才评价范围为集团公司中层（含子公司班子成员）及以下员工，周期为每年开展一次。三、评价原则（一）客观性、公正性原则；（二）定期化、制度化原则；（三）可行性、实用性原则。四、评价组织（一）集团公司人力资源部：制订人才

3、评价工作实施办法；拟订人才评价标准、组织测评、审核评价结果；负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调整等）。（二）集团公司各部门（子公司）负责人：根据评价工作实施办法执行本部门（子公司）人才的评估；提供本部门各类人才的岗位要求，配合建立人才评价模型。五、评价分类结合公司实际，建立人才评价模型，将人才分为管理类人才、专业类人才、技能类人才、复合类人才4大类。1. 管理类人才：集团公司中层管理人员、子公司班子成员2. 专业类人才：持有中级及以上专业技术职称（专业与公司业务发展相关）。3. 技能类人才：在生产和服务岗位一线（后勤管理岗位），掌握专门知识和技术，具备一定的操作技能，并在工作实

4、践中能够运用自己的技术和能力进行实际操作的人员。4. 复合类人才：达到管理类、专业类、技能类中的2类及以上的人才为复合类人才。六、评价内容及方法（一）评价内容。具体见XX市XX公司人才评价模型一览表。（二）评价方法。采取360度评价的方式进行，具体分为：自我评、直接上级评、下级评、相互评、主要领导评等5个维度。具体计算公式为：（三）计算方式。评价总分为100分。1.被评人（中层管理人员）得分=自我评5%+直接上级评10%+下级评15%+相互评（部门之间）30%+主要领导评40%。2.被评人（一般员工）得分=自我评10%+直接上级评20%+相互评（部门员工）30%+分管领导评40%。3.评价结果

5、分为4个等级，具体分为：91分以上为A级、8190分为B级、7180分为C级、70分以下为D级。七、评价程序（一）集团公司人力资源部及各子公司人事部门组织人才评价工作，明确评价工作时间、注意事项，培训相关评价人熟悉评价要求、方法等。（二）被评价者首先进行自我评价，完成后统一交集团公司人力资源部。（三）集团公司人力资源部及各子公司人事部门组织相应人员进行评价，并做好保密工作和数据统计汇总，经过公示后，给出人才评价结果。八、评价公示制度（一）评价标准、程序公开。人才评价工作开始前，由集团公司人力资源部统一下发评价标准和评价组织程序。（二）评价结果公示。评价结果向全公司公示，接受员工监督，对有结果有

6、异议的将组织复核。九、评价结果运用（一）可提拔使用的人才。经评价为A级的人员，认定为“可提拔使用人才”，由集团公司人力资源部将其个人信息加入到储备人才库，并将个人信息和评价结果等信息进行详细记录。当公司内出现中层管理人员职位空缺时，优先提取储备人才库中的“可提拔使用人才”信息，进行职位匹配，经匹配条件符合任职资格的人才，进入选拔任用程序。在中层管理人员职位有限的情况下，晋升为上一级职级岗位，如员工二级晋升为员工三级，同时在薪酬待遇上进行相应提高。（二）原岗位留用人才。经评价为B级和C级的人员，认定为“原岗位留用人才”，由集团公司人力资源部会同相关领导与本人进行结果面谈。通过结果面谈，了解员工本

7、人角色认识、发展规划等，结合公司的发展对人才的需求，为员工制定在职成长计划，并指定相关领导进行帮带。在职成长计划周期为一年，下次人才评价针对在职成长计划结果进行考核。（三）不胜任本职人才。经评价为D级人员，认定为“不胜任本职人才”，结合考核情况、岗位需要、本人态度等因素，对“不胜任本职人才”的人员采取三种处理方式，留岗观察、调岗使用、辞退处理。1.留岗观察。经结果面谈后，“不胜任本职人才”确定为留岗观察。中层管理人员留岗观察期为3个月，其他人员为2个月。观察期内，由直接领导制定帮助计划，实施帮带。留岗观察期结束后，由直接领导负责考核，集团公司人力资源部进行复核。考核结果达到岗位要求时，继续留用，仍然没有改进，不能胜任本职工作的，将作辞退处理。2.调岗使用。经评价，“不胜任本职人才”不适合本职岗位工作，但有其它岗位适合且空缺时，与本人沟通，可以作调岗使用，调到新的工作岗位，限定2个月试岗期，通过试岗期，如能胜任新的工作岗位，则按程序办理工作调整手续。如仍不能胜任，则作辞退处理。3.辞退处理。经评价，“不胜任本职人才”既不适合继续本职工作，又不适合其它岗位工作时，做辞退处理。