软件项目实施方法42353.pdf

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1、K1+478K1+5888 段左侧片石混凝土挡土墙第 1 部分1页脚内容项目实施方法 目录 3 文档范围 61.项目实施总论 61.1 项目实施目的和意义 61.2 项目实施阶段说明 61.3 项目经理 61.3.1 任职资格和职责 61.3.2 项目经理权利 71.3.3 项目经理负责制 71.3.4 项目经理动态聘任制 81.4 项目组 81.5 项目实施流程 81.6 项目实施内容 81.7 项目管理文档/工件清单 92.项目商务 92.1 项目可行性分析 92.2 项目立项 93.项目策划 103.1 项目目标和范围 103.2 项目合同 103.2.1 承包合同 103.2.2 分包

2、合同 113.3 项目组织 113.3.1 项目前期组织 113.3.2 项目开发实施组织 113.4 项目策略 113.5 项目计划 113.5.1 项目任务计划 113.5.2 项目成本计划 133.6 项目启动会议 134.项目实施 134.1 项目进度控制 134.1.1 项目例会 134.1.2 项目状态报告 144.1.3 项目里程碑/阶段评估验收 144.1.4 项目审计 144.1.5 项目收款进度 144.2 项目质量控制 144.2.1 软件质量 144.2.2 过程质量 154.2.3 质量措施 154.3 项目成本控制 164.3.1 项目预算 164.3.2 月度预算

3、 164.3.3 备用金管理 164.4 公司项目风险控制 164.5 变更管理 175.项目收尾 185.1 项目收尾的前期准备 185.2 部署 185.2.1 计划部署 185.2.2 部署 185.2.3 部署总结 195.2.4 系统试运行 195.3 验收 195.3.1 计划验收 195.3.2 验收 195.3.3 验收结束 195.4 项目维护 196.项目综合管理 196.1 项目风险 196.1.1 常见风险和应对措施 196.2 项目沟通 216.2.1 客户沟通 216.2.2 公司沟通 226.2.3 项目组内部沟通 226.2.4 项目问题跟踪 226.3 项目文

4、档 226.3.1 项目文档格式标准 226.3.2 标准文档工件清单 227.项目考核 22 1.3 项目经理 1.3.1 任职资格和职责任职资格：通常情况下，项目经理是需求设计组成员；在项目主要相关业务上有一定工作经验，研发项目必须有较深的技术背景；具备系统思考能力，能合理权衡项目目标，能对项目中出现的问题用全面的、长期的眼光进行考虑；具备良好的沟通协调能力，包括充分利用资源、组织和组建团队能力、应对风险危机和处理问题能力，谈判和沟通能力；符合公司技术人员项目考核及职业发展标准其他要求；职责：对项目的成功负主要责任；保证项目目标的完成，并保证项目完成和目标一致；合理分配项目资源，并能协调内

5、部资源；与公司各部门以及客户、项目组成员进行充分的沟通和协调，使项目顺利进展；对项目的成本、计划、实施、监督、控制有全责；协调项目过程中，项目内部的各种矛盾，形成良好的内部团队合作；对项目组成员进行考核和评估；1.3.2 项目经理权利 代表公司履行商务合同和项目变更签证，处理商务纠纷、索赔等有关业务，有义务及时把相关的业务及时上报给主管领导；对项目的开展有组织的权力，可以退回不合格的成员到其部门，对项目组成员的个人发展有建议权；对于审批后获得资源等，有具体进行分配和使用的权力；项目内部决策权；有权根据项目需要提出增加资源等的权力；项目经理有义务定期把项目相关情况汇报给相关部门；项目经理有义务接

6、受质量保证部的审计，并给于充分的配合；项目经理有义务不定期的接受公司的检查和监督。1.3.3 项目经理负责制依据实施、标价分离的原则，由主管部门承担投标和市场风险，由项目经理及成员承担经营管理和技术质量风险。项目经理是项目的第一责任人，项目部成员的经济收入与项目考核结果挂钩。1.3.4 项目经理动态聘任制公司所有项目均按照一次性原则组建项目组，项目经理的聘任同样采用动态聘任制度。通常情况下对外项目在项目立项时，从系统分析员、系统设计员中选择；对内项目根据情况在软件经理或系统分析、设计员中选择人员担任项目经理，并签订项目管理目标责任书，在项目竣工结算后回到自己所在的职能部门。1.4 项目组项目组

7、成员由公司进行配备，也可以由项目经理提出，公司进行审批后调用不在项目上的人员，根据项目的不同，组成的人员也有所区别，但是应具备的角色应该参照公司研发角色清单。一旦项目组成员确定并进场后，项目组成员必须听从项目经理的安排，项目K1+478K1+5888 段左侧片石混凝土挡土墙第 1 部分2页脚内容经理有权对项目组成员进行变更，但变更必须经过公司批准。1.5 项目实施流程参见 1.6 项目实施内容内容包括：项目可行性分析 项目立项 项目目标和范围 项目合同 项目组织 项目策略 项目计划 项目进度 项目质量 项目软件质量 项目过程质量 项目成本 项目变更 项目收尾 1.项目风险 2.项目沟通3.配置

8、管理4.项目文档5.项目考核1.7 项目管理文档/工件清单参见 2.项目商务项目商务主要是指项目合同签订前的阶段。在此阶段已经由市场销售人员明确了客户的需求，并明确了客户有和我们合作的意愿。2.1 项目可行性分析在项目商务阶段，市场销售人员、项目经理（暂定）一起分析具备合作意愿的客户具体情况，项目经理根据市场销售人员对客户的了解，分析项目合同实施范围、合同实施计划（主要是阶段计划）、并在此基础上进行项目成本的估算，结合这三者结果形成项目的可行性报告，如果具备可行性就在此基础上形成项目合同初稿，并由公司市场部负责人组织进行公司层面上的合同评审。2.2 项目立项通常情况下，在项目合同签订后开启项目

9、立项流程，市场部负责人向技术总监助理提交项目合同复印件以及软件项目立项申请表，并提交给财务合同原件，技术总监助理复核备案后提交给技术总监审核，审核通过后由技术总监助理通知各个相关部门。项目分为如下几类 新产品开发项目项目必须与公司的经营策略一致，产品项目应具备一定的市场生命周期，应该是处于上升阶段的产品，时间上不能无限制，通常情况下应在 1 年以内。关键型项目项目对公司的市场、营销策略有重大意义，可能出现非利润要求的情况。普通项目 重大技术攻关项目必须是同产品关系紧密的新技术、新方法；必须能解决公司现有产品中的质量、进度、成本等方面问题。公司内部项目必须能给公司内部带来管理上的提升，必须能影响

10、公司工作的流畅通顺；通常能给公司带来管理水平上的提高。3.项目策划 3.1 项目目标和范围在合同范围基础上由项目经理（暂定）参考系统分析员、产品部意见制定出项目实际目标和范围，并作为项目调研的基础，该项目实际目标和范围由项目经理（暂定）提交给质量保证部经理，由质量保证部安排进行公司级评审，公司评审通过后，根据客户对于项目目标和范围的明晰程度决定是否在此阶段提交给客户进行确认。3.2 项目合同根据项目情况，在项目策划阶段需要签订公司的承包合同和分包合同，通常情况下，承包合同和分包合同都是由公司和项目经理以及公司合格供应商分别签订。项目过程中需要进行采购的由项目经理在作项目成本预算的时候进行提出并

11、走公司内部的审批流程。所有合同均需要在财务部门处保存原件，技术总监处保留复印件。3.2.1 承包合同明确项目经理人选、明确项目成本预算、进度预算、项目目标和范围后，由公司和该项目项目经理签订承包合同，合同中确定项目经理职责和权利以及项目目标，并以此作为对项目经理和项目组考核的基础（详细内容见项目考核一章）。3.2.2 分包合同在预计采用其它公司的硬件或者软件情况下，在项目成本预算中做出相应的预算，并由公司进行相应的商务谈判和采购，在项目经理的项目WBS 分解中需要纳入该部分的工作，项目经理有责任明确分包内容的验收标准和相关要求；如果是在项目实施过程中产生的分包内容由项目经理提出申请，软件工程部

12、经理复核，技术总监审批后提交给财务并抄送公司总经理。3.3 项目组织项目组织分为 2 大部分，项目前期组织和项目开发实施组织：项目前期即从项目立项到项目调研结束阶段；项目开发实施即项目调研结束到项目竣工验收。通常情况下，项目经理由需求分析组人员担任，也就是说项目经理一定是系统分析员或者系统设计员。根据项目情况，项目由项目经理和副项目经理（见习项目经理）组成项目管理团队。3.3.1 项目前期组织项目前期组织中，项目经理根据项目情况，组织团队开展项目的前期调研工作和准备工作。通常情况下，项目前期K1+478K1+5888 段左侧片石混凝土挡土墙第 1 部分3页脚内容调研组织包括项目经理、系统分析员

13、、系统设计员 3 种角色，根据项目情况进行三种角色的重叠（比如项目经理同时承担系统设计员角色，副项目经理同时承担系统分析员角色等）；在特殊情况下，项目前期组织中可能包含技术专家和业务专家，比如对项目需要的并且是特定的或者特殊的业务或者技术进行研究。通常情况下，在项目前期阶段不应有开发人员。3.3.2 项目开发实施组织在调研阶段中后期，项目经理根据需求情况考虑项目开发实施组织，并和软件经理协商开发团队组成，确定后上报给软件工程部经理，由软件工程部经理提交给产品部进行安排并抄送技术总监处备案，产品部经理安排相应的人员到位后，更新并提交开发人员资源使用状态表。3.4 项目策略在项目策划阶段，项目经理

14、需要根据项目情况和项目背景，明确项目策略并形成文档，具体明确在整个项目过程中，质量、成本、进度的优先程度，如果可能，订出具体优先级标准。3.5 项目计划在明确项目策略的基础上，项目经理开始制定项目计划，项目计划分为两大类，任务计划类和成本资源类，下边就这两大类进行说明。3.5.1 项目任务计划 3.5.1.1 项目实施计划在项目商务阶段，为了配合商务工作，需要根据对项目和客户的初步了解出具项目实施计划（商务）并提交给客户，在项目策划阶段，以项目商务实施计划（商务）为基础，出具项目实施计划，通常情况下可以包括对项目背景的介绍、实施周期、方法、组织结构、质量保证等等（具体参见相关模版），通常情况下

15、，该实施计划应该包含初步的培训计划、调研计划、部署试运行计划、验收计划，在完成项目实施计划后，项目经理提交到软件工程经理处组织进行评审，通过评审后提交给客户。3.5.1.2 项目总计划在项目实施计划已经和客户协商通过后，在项目实施计划基础上制定项目总计划，主要就项目的各个里程碑进行任务分解和说明，并包括项目策划到需求调研结束这一阶段的详细任务分解，其中必须明确各个重要工件的完成时间。通常说的项目计划即本计划。3.5.1.3 项目培训计划项目实施计划中培训部分作为本计划的编写基础，重点放在具体如何去进行项目的培训、培训内容以及相关的时间安排上，具体内容参见模版。3.5.1.4 项目调研计划根据项

16、目实施计划，和客户明确调研时间段后，在此基础上编写项目调研计划，具体应该包括项目调研的背景、目的、客户方需要提供的支持、调研的步骤、调研的部门和内容、调研的结果及提交方式、验收标准等，具体参见相关模版，其中通常情况下调研部门和内容应该按工作日来进行安排。3.5.1.5 项目开发计划在项目需求调研接近中后期的时候，项目经理可以预计到项目需要的开发规模，这时候开始确定开发模式（即生命周期模型，比如瀑布模型/迭代模型等等），制定项目开发计划里程碑并和相应的软件经理进行沟通协商，由软件经理根据里程碑细化开发计划为可执行内容，通常开发计划应包含数据库设计、编码、测试、集成、文档编写、风险管理、软件开发项

17、目管理内容等，具体参见相应的模版。此计划基于项目计划，由软件经理负责，项目开发团队按照此计划执行。3.5.1.6 项目部署及试运行计划在项目实施过程中，进行系统部署或者进入试运行阶段，实施人员需要制定相应的系统部署计划以及试运行计划，所有处于该阶段的工件必须经过了严格的测试和评审，并应由公司的 SCM 进行版本标签和记录，SQA 进行部署工件/清单的审核，适合的工件将直接纳入公司的财富库。本阶段通常延续的时间不长（3 天以内），所以其计划应该具备很强的操作性。具体内容参见相应的指南。3.5.1.7 项目验收计划在项目接近尾声的时候，项目经理需要考虑项目验收相关事宜，根据前期调研报告中的验收标准

18、进行验收准备，并列出项目中需要提交的所有工件清单、验收时间安排等内容，和客户方项目经理达成一致后执行相应的验收，在验收计划中应说明项目收款的安排或计K1+478K1+5888 段左侧片石混凝土挡土墙第 1 部分4页脚内容划，具体内容参见相应的模版。3.5.2 项目成本计划 3.5.2.1 项目概算在项目策划阶段，项目经理根据项目的背景、经验等进行估算，做出项目预计要消耗的成本粗算，为下一步的成本预算和资源计划打下基础。3.5.2.2 项目成本计划项目进度计划确定的同时，项目经理需要拟定相应的项目成本预算，成本预算应包含项目过程中发生的所有费用情况，包括项目直接费用和间接费用，在成本预算中应明确

19、项目规模、项目资源计划、成本明细、目标成本等内容，项目经理拟定好初稿后和公司进一步协商讨论定稿，在执行过程中，进行目标成本以及项目成本的纪录和变更。成本计划格式参见相应的模版。3.5.2.3 项目资源计划项目资源计划包含项目人力资源计划和其他资源计划，前者涉及项目组人员的进出场安排，后者涉及其他资源需用到场的计划时间。通常情况下，项目资源计划包含在项目成本计划中。3.6 项目启动会议项目总体计划完成后，项目经理参考项目背景进行讲解，宣布项目启动，项目组正式成立；项目经理参考项目总体计划进行讲解，说明项目生命周期阶段、重要里程碑、重要工件、最终交付产品、项目进度表等；项目经理简要介绍项目组员的角

20、色和职责；项目经理简要介绍配置管理工作流程，包括角色权限、配置管理库的工作方法等；项目经理说明项目中的主要风险和依赖性；讨论可能出现的问题，尤其是需要与其他部门进行协调的问题；会议结束后形成项目启动会议纪要。4.项目实施 4.1 项目进度控制在项目实施过程中，进度控制的主要通过如下几个方面来得到保证：4.1.1 项目例会由项目经理每周召集举行项目例会，对项目的实施工作完成情况进行总结并确定下周计划，同时在会上对提出的争议和问题进行讨论。项目周例会通常为每周五的下午 3点举行，参加人员是双方项目组成员（双方项目经理必须参加）。例会结束后整理周项目总结报告，发送给双方项目经理及项目总监处。由项目经

21、理根据项目情况召集举行项目月度例会，主要讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。参加人员是项目经理及项目组核心成员。双方的项目经理应在月末提交项目状态报告至双方项目总监处。在实施过程中发生的临时性会议，视情况随时召集，参加人员是项目经理及项目组核心成员，结果报告双方项目总监，由双方高层协商确定。所有会议均应在会议结束后产生会议纪要，通知双方的项目经理，具体参见项目会议指南。1.1.1 项目状态报告 在项目实施过程中，项目经理根据项目的情况，应定期（周或月）向软件工程部经理提交项目状态报告并抄送质量保证部经理，汇报项目的进度、质量、成本方面进展以及完成、未

22、完成工作、存在问题、下一步的工作计划等内容，并在此基础上形成对客户方的项目状态报告，具体的格式参见相应的模版。1.1.2 项目里程碑/阶段评估验收 在项目里程碑点或者阶段点，项目经理组织双方相关人员进行评估和验收，就本阶段/里程碑完成情况进行确认，如果需要进行变更则进行沟通和协商，结束后形成会议纪要，阶段验收报告，并提交给双方项目总监，由双方高层协商确定。K1+478K1+5888 段左侧片石混凝土挡土墙第 1 部分5页脚内容1.1.3 项目审计 项目过程中，公司质量保证部 SQA 将定期或不定期对项目情况进行审计，从进度、成本、质量等方面进行报告，以第三方的形式总结项目问题，并提交 项目审计

23、报告给公司质量保证部经理，由公司高层对项目进行把控。1.1.4 项目收款进度 项目经理根据合同和项目计划，在项目计划制定后制定项目收款计划，跟踪项目付款情况并督促客户及时付款。1.2 项目质量控制 项目的质量分为软件质量和过程质量两部分。1.2.1 软件质量 软件质量由需求质量、设计质量、开发质量三部分组成，其控制分别如下：1.2.1.1 需求质量控制 需求质量是指完成的软件在需求方面是否满足了用户的业务需要，这方面的控制主要由需求调研阶段控制、设计开发阶段控制组成。在需求调研阶段，系统分析员不断和客户沟通，形成需求规格说明书、需求模型、用例规约、原型系统等工件，并在该工件成型后双方进行评估验

24、收，结束后形成正式的项目验收标准、需求规格说明书、需求模型、用例规约、会议纪要，并提交给双方项目总监。需求调研阶段结束后，系统分析员制定需求管理计划和需求变更控制清单，对于客户方提出的需求变更进行识别，属于重大变更的及时反馈到项目经理处，按照公司制定的需求变更流程开展相应的工作。1.2.1.2 设计质量控制 项目组需要按照公司要求，进行系统的数据库设计、概要设计、详细设计等工件，需要按照公司要求采用相应的工程方法和技术，在遇到特殊情况需要采用其他非公司约定的工程方法和技术的时候，需要由项目经理评估后提出公司进行评估，通过后执行。该类工件需要由项目经理提交，公司质量保证部经理组织进行评审，具体参

25、见设计评审流程。1.2.1.3 开发质量控制 K1+478K1+5888 段左侧片石混凝土挡土墙第 1 部分6页脚内容开发质量为代码质量，最终体现为客户可见的系统，该部分质量严格按照模块单元测试、系统集成测试、系统测试、业务测试执行：开发人员完成本模块代码开发后，必须进行单元测试，在系统集成测试的时候评估单元测试的质量；集成测试员对所有模块集成后进行测试，在测试工程师进行系统测试的同时评估其集成测试的质量；测试工程师在系统测试完成后，出具测试报告、系统 Bug 清单等相应工件；系统分析员、业务专家、客户等进行业务测试，并将测试的结果通过系统业务测试报告反馈到项目经理处，及时安排进行系统的调整；

26、1.2.2 过程质量 1.2.2.1 一致性控制 配置管理员将根据项目计划制定出相应的配置管理计划，并在项目实施过程中产生的所有工件进行一致性控制和版本控制，从而保证提交给客户的工件的一致性，具体参见配置管理规程。1.2.2.2 过程审计 SQA 将根据项目计划制定出相应的质量保证计划，并在项目实施过程中，定期/不定期的对项目各方面情况（管理、质量、进度、成本、团队建设、顾客满意度等）进行审计和监督，并定期（半月、月、季度）对项目出具审计报告，提交给质量保证部经理，由质量保证部经理汇总后抄送给技术总监、项目总监、软件工程部经理。1.2.3 质量措施 1、CMMI 过程程序对实施文档进行检查和审

27、核，确保项目实施过程的规范、文档齐全、关键点（里程碑任务）得到客户批准确认；2、软件工程部经理、质量保证部经理对项目进度计划、质量控制、成本控制、问题解决、风险控制、回款等进行控制；3、项目总监、项目实施总监对项目计划进度、质量控制、成本控制、问题解决、风险控制、回款等进行监督，结合公司项目风险控制制度对项目进行公司级控制；4、行业应用专家、高级咨询顾问、技术顾问对应用方案、技术方案的审核评估；K1+478K1+5888 段左侧片石混凝土挡土墙第 1 部分7页脚内容5、项目经理本身对项目进度、问题解决、风险控制、回款和成本支出的管理和控制，对项目组成员工作质量的检查；6、项目实施小组内部的质量

28、管理：包括测试、内部考核等。1.3 项目成本控制 项目以目标成本为依据并根据公司预算管理办法进行成本控制。1.3.1 项目预算 根据项目成本计划制定项目总预算，通常情况下按照先有预算，再安排相应的资金进行，预算申请流程参见公司预算管理办法。1.3.2 月度预算 在实际项目过程中，项目经理每个月底需要根据本月情况提交项目的费用预算，发送给软件工程部经理，并抄送质量保证部经理，软件工程部经理审核通过后，发送给项目总监并抄送质量保证部经理，对项目过程中发生的费用清单，项目经理、软件工程部经理、质量保证部经理处均应有相应的备份。月度预算应该总预算的基础上严格控制，预算外的开支需要走相应得费用审批流程，

29、禁止资金方面的挪用。1.3.3 备用金管理 在项目过程中，项目部需要备用金的时候，由项目经理提出备用金申请，并列出相应的开支明细，由软件工程部经理复核后，提交给公司项目总监处进行审批，具体参见相应的流程。通常情况下，项目部备用金不应超过公司预算管理办法中界定的备用金金额。1.4 公司项目风险控制 在项目进行过程中，项目组、软件工程部经理、质量保证部需要每月/重要里程碑从各自的角度提供项目问题情况报告，负责该项目的市场人员每次和客户接触后需要提供相应的项目问题情况报告，所有的问题报告汇总在质量保证部经理处，每月发送给所有相关人员，质量保证部经理进行分析后发现属于公司项目风险的时候，立刻启动公司项

30、目风险控制机制。通常情况下，由项目组、软件工程部经理、质量保证部、实施总监、市场人员、技术总监、客户等根据各种情况提出或由质量保证部经理在项目问题沟通的时候提出，由技术总监明确为公司项目风险范畴。K1+478K1+5888 段左侧片石混凝土挡土墙第 1 部分8页脚内容具体参见公司项目风险控制机制。4.5 变更管理 客户需求、实施范围的变动控制是项目管理的一项重要工作，由于这些变动对实施计划、人员投入以及最后的实施质量都会产生很大的影响，双方项目组应建立严格的变更管理制度，并自觉遵守。在变更上项目双方应遵循事先约定、变更请求流程的方式进行。业务需求在调研结束后由客户确认，作为需求分析和方案设计的

31、基础。经过确认后的需求原则上不允许发生变动，实施范围已经在合同、项目计划中明确定义，双方项目组在既定的实施范围内开展工作，交付工作成果，不承担范围以外的工作任务。对于已经发生的变更，由系统分析员根据需求变更管理对过程中客户提出的需求变更进行识别，然后提交给项目经理，项目经理组织项目组进行内部评审，一旦明确为变更需求，按照公司的标准（详见公司需求变更标准）划分可控制范围，在项目组内部可处理情况下，由项目经理根据情况综合给与考虑和处理，系统分析员记录处理的办法等相关内容到需求变更管理表中；如果确定为项目组内部不能把控范围，则提交到公司进行审核，公司根据提交上来的需求内容，安排行业应用专家、高级咨询

32、顾问、技术顾问等对变更的需求进行评估，并提出相应的解决办法。然后由公司双方高层进行批准，签订补充协议。在项目实施过程中，禁止任何人员单方面未经过项目组评估或公司评估就承诺客户变更的内容。需求管理具体参见需求管理指南。5.项目收尾 5.1 项目收尾的前期准备 对于项目的收尾，验收是一个极其重要的工作，要顺利地进行项目的验收，并不是项目结束前才开始准备的，需要在项目一开始时、项目前期策划和商务阶段的过程中就进行准备。项目前期，可以在合同中确定需求范围，在需求调研后和用户确认需求，作为项目的验收标准。在项目策划阶段，需要对项目的部署和验收工作的时间安排进行计划。5.2 部署 5.2.1 计划部署 K

33、1+478K1+5888 段左侧片石混凝土挡土墙第 1 部分9页脚内容由当次负责项目部署的实施负责人进行部署前的各项准备，编写部署计划，如有培训内容，包括内。准备工作主要包括：明确此次部署的主要内容和目标。准备部署内容，包括软件（部署的软件版本需要从配置管理员处获取）和硬件部分。初步排定实施期间的日程安排，并与客户对部署计划沟通，达成一致意见。办理相关的出差事宜：借笔记本、借款、定车票等。注：此阶段最主要任务是明确部署目标和制定部署计划。5.2.2 部署 主要工作包括：项目实施过程主要按照部署计划的日程表安排进行，该日程表在到达项目现场后与客户方项目具体负责人进行确认，并根据实际情况进行修订，

34、以便双方能配合协同工作。项目部署过程中进行的重要事件应有相应记录，包括：对客户培训后的 培训登记表、部署结束后和客户签订部署确认单、对客户反馈的问题进行记录，并汇总到项目的问题跟踪表中，以及项目各方参与的协调会议记录等。注意事项：1）实际的现场部署情况可能会比较复杂，而且经常变化，往往不能按预先排定的计划进行，这就要求现场实施人员灵活多变应付各种情况变化，合理安排工作，维持好与客户的关系。2）部署期间实施人员每天应记录主要进行的工作，以便填写部署总结或出差总结。3）每次项目现场部署结束，都应告知客户方具体负责人，并进行沟通和要求其对本次部署成果进行确认，最好能验收签字，因为每次部署都可能是阶段

35、付款的凭证。5.2.3 部署总结 K1+478K1+5888 段左侧片石混凝土挡土墙第 1 部分10页脚内容每次部署结束后，实施工程师对部署工作的经验和问题进行总结和分析，编写 部署总结，提交项目经理和质量保证部经理，为项目下一次部署积累经验。5.2.4 系统试运行 系统部署到现场后，实施工程师需要跟踪用户的系统使用情况，并对系统试运行期间用户反馈的问题进行记录，并指定负责人及时反馈。问题统一汇总到项目的问题跟踪表。5.3 验收 5.3.1 计划验收 项目进展到验收阶段时，项目经理开始对项目验收进行准备工作。主要工作包括：验收资料的收集整理，包括在项目各次部署过程当中形成的各种项目资料。确定验

36、收的主要活动和具体日程安排，编写验收计划，与客户进行充分的沟通和确认。5.3.2 验收 项目经理按照验收计划的日程安排，对项目的验收工作进行跟进，主动引导和推动客户进行项目验收。验收期间，可以充分协调商务人员参与验收工作，在验收过程中遇到重要的商务问题或验收工作滞后的时候，需要及时报告公司技术总监。验收通过后，必须填写验收报告，并由双方负责人签字确认。结合项目最初对系统的期望和目标，对项目成果进行验收，验收报告是项目成功收尾的重要标志。5.3.3 验收结束 项目经理申请进行项目考核。5.4 项目维护 项目竣工验收后，项目经理为项目维护的第一责任人，后续项目的日常维护应在项目计划中给与体现，并通

37、过工作量的方式给与项目维护工作量的估计。6.项目综合管理 6.1 项目风险 K1+478K1+5888 段左侧片石混凝土挡土墙第 1 部分11页脚内容项目经理在项目接手后，应制定项目的风险管理列表，并随时更新，至少应保持项目过程中的前三个最重要风险的跟踪和管理，并定期根据情况提交该列表到质量保证部处，由 SQA 定期和项目经理对风险情况进行分析和处理。1.1.1 常见风险和应对措施 项目风险 原因 防止措施 控制措施 目标、范围不明确，不知项目何时终结 合同、工作任务书中没有明确规定。规范销售、采用标准合同、工作任务书模板 签订补充协议、说明、备忘录。客户期望与产品功能差距太大，客户反映强烈

38、售前阶段承诺太多，产品无法实现、实施和二次开发力量不足 提供业务咨询、实施策略、方案设计等支持，尽量不开空头支票 变通解决、说服客户、降低客户需求。系统出错甚至数据丢失 产品不成熟、方案未经测试、缺乏运行管理制度 完善产品、上线前的测试、建立规范操作、数据备份等系统运行制度 分析原因、快速解决 计划没有得到切实执行，实施进度延期，不能如期完成阶段工作 多方面原因 制定计划时尽量考虑全面，留有余地；让计划成为公司文件下发执行，落实责任人；客户高层的支持和推动，克服障碍。遇到问题及时沟通，在问题进一步恶化前得到解决。及时调整下一步工作计划，并将计划调整原因形成备忘录，提交客户确认。如涉及到工作量的

39、增加，考虑是否追加实施费用。客户没有如期付款 合同和项目计划定义的付款条件模糊、客户信用问题、催款力度不够 对客户信用的事先调查 规范合同，明确付款条件 加强催款力度，和销售人员协同、必要时可以向公司高层报告，让双方高层协调 项目组人员变动（双方）工作调动、缺乏激励措施、个人原因等 在项目组成立时要求所有项目组成员保持固定，建议客户项目组成员最好全职投入；健全项目组成员的激励措施 发生人员变动前及早安排其它人员接替工作，离开时办理工作交接。K1+478K1+5888 段左侧片石混凝土挡土墙第 1 部分12页脚内容需求、实施范围的变动 客户经营战略、业务、组织机构、关键负责人等发生变化；需求调研

40、不彻底。实施范围在工作任务书中明确定义 需求调研结果的确认 需求、实施范围的调整必须执行项目变更控制程序、考虑是否追加实施费用、签订补充协议 人力投入、费用支出超出约定和预算 客户配合不够、素质较低、计划延期、人员、需求、方案的频繁变动；项目经理工作安排不合理、对客户要求不加控制，造成人员投入的浪费。合同约定：尽量做到差旅费用等由客户负担；工作确认：完成工作就让客户进行确认，避免客户事后不认帐；控制客户需求、减少对实施人员的过分依赖。在预算范围内控制支出。协商追加实施费用、或分担部分费用。客户对项目经理及项目组成员发生投诉的情况。人员经验、服务水平不高、问题解决不及时、方案设计不完善。实行公司

41、项目风险控制，对项目过程中发生的风险及时进行控制；通过人员的培训和企业管理知识沉淀，增加对实施人员的支持；市场风险 项目失败（对客户：时间延期、投入浪费、没有达到预期效果）提供合适的、稳定的产品 按项目实施方法规范实施 合同定义和约束：目标、范围、客户方的责任。宣传成功案例，抵消项目失败的负面影响；总结教训 6.2 项目沟通良好的沟通机制是保证项目顺利实施的前提条件之一，项目经理应建立起有效的沟通渠道，确保项目信息在项目干系人之间的顺畅，具体包括包括：1.项目经理和客户；2.项目经理和项目组成员；3.项目经理和公司高层；6.2.1 客户沟通在项目实施的不同阶段，应分别通过周例会、里程碑/阶段验

42、收、备忘录、电子邮件、电话、工作汇报、总结等多种方式进行沟通，对于不同的客户至少应做到：和对方的项目经理的周例会、经常性沟通、问题的沟通与反馈、重要阶段/里程碑会议、调研备忘录等。应定期（周/月）向对方高层汇报项目进展情况。和对方的项目干系人维系良好的沟通基础，特别是调研的时候的K1+478K1+5888 段左侧片石混凝土挡土墙第 1 部分13页脚内容备忘录是必备的。项目实施中的重大问题，比如计划、需求、变更、人员调动等必须由项目经理负责，严禁项目组成员不知会项目经理直接和客户项目经理或高层讨论、确认。对于客户提出的问题，统一由客户方项目经理整理后提交给项目经理，严禁未通过客户方项目经理就直接

43、接受客户方提出的任何请求。6.2.2 公司沟通从项目开启后，项目经理应积极将项目情况和公司各个相关部门（包括质量保证部、软件工程部等）进行沟通，执行公司相应的制度，具体参见公司项目管理流程中相关内容。6.2.3 项目组内部沟通项目组组建后，项目经理通过计划和任务安排安排给项目组成员工作，对于项目组成员不清楚的地方进行指导，并通过公司工时管理系统、邮件、电话等方式对项目组成员的工作进行了解。项目经理每周、月组织项目组内部成员，就项目进展、遇到的问题进行沟通和讨论，并形成会议纪要。项目经理在遇到项目中的问题时，不定时的召开项目问题研讨会议。6.2.4 项目问题跟踪项目实施中的问题主要分为内部问题和

44、客户问题两种。对于内部问题，项目经理识别问题的严重程度后，明确相应责任人并纳入工作计划中。对于客户问题，项目经理应组织人员优先给与答复，如果不能立刻答复的，则需要通知客户方预计什么时候能给与答复。对于所有的问题，应按照关键、高、中、低、内外进行优先级划分，在明确了责任人后确定计划完成时间，在解决了问题后，项目经理进行关闭。对于过程中出现的客户方问题，项目经理应填写并维护客户问题跟踪表，问题的表述应尽量详细和准确。6.3 项目文档 6.3.1 项目文档格式标准参见相应的公司标准。6.3.2 标准文档工件清单参见项目工件清单以及 7.项目考核该部分参见公司项目考核管理办法，不在此处详述 作为一名技

45、术决策者对软件企业管理方面的随想 技术的目标是什么？在软件公司，特别是在中国，围绕着应用的软件公司来说，无非如下内容：技术拥有两大目标：1、降低成本；2、将技术应用于市场，为公司产生利润 具体有如下方法：降低综合成本：技术角度 1、公司技术架构（含新技术应用）；K1+478K1+5888 段左侧片石混凝土挡土墙第 1 部分14页脚内容2、软件复用（设计）；3、以软件工程（比如 RUP,XP）为核心的工程过程应用；管理角度 1、以项目管理为核心的管理过程；2、在 1 基础上的企业知识库建立和管理；3、在 1 基础上的软件外包；4、团队建设，企业文化；市场支持/指导：1、业务规划对市场的导向；2、

46、开发产品对市场的直接支持；3、方案支持 a)编写技术方案；建筑工程项目管理对软件工程项目管理的启迪 工程企业通常按照企业项目管理、项目部项目管理的二级结构进行：从单项目来分析 1、计划：从进度计划开始，能从多个视图角度（分专业、分部位、分阶段、滚动进度等）进行计划的跟踪，成本计划细分为成本计划（直接成本、间接成本、措施费用等等）、人工成本（主要是分包出去的）、设备成本、材料成本，定期对成本进行核算；以 WBS 为基准，以计划为龙头的 PDCA 系统，进度管理进行赢得值分析，成本控制通过预算量、计划量、实际量对比来进行阶段控制，4 量K1+478K1+5888 段左侧片石混凝土挡土墙第 1 部分

47、15页脚内容（计划量、实际量、上报量、留量）分析，其中的根本在于能对企业工程的步骤进行优化形成标准的企业定额库，从而让 WBS 分解趋于标准化，进而可度量；2、成本：项目部主要是因为有了定额库（社会的和企业的），因此也有相应的标准；而在跟踪上，基本上和成本计划相对应来进行成本控制、四量分析等；3、质量安全：比软件工程更多了一个安全，毕竟是建筑工程，但是在实际过程中，仅仅遵循形成的标准（各种标准）就可以了，对企业而言，这块通常还是比较弱化的。从企业项目管理来分析：1、经营管理：投标的管理、项目的规划（立项，大项目分解等）；2、合同管理：从合同的建立、评审、执行、计量、结算、变更、索赔各个方面来进

48、行管理，从这个方面来说，比软件工程作的好很多，我认为软件公司应能从合同管理这里学习到很多，特别是合同的计量、结算、变更，至于索赔软件并无类似于菲迪克条款的公认标准，可能不是很适合；3、多项目管理：通过对各个项目的基础 WBS/CBS 的分解审核、对上报的产值计划及发生的管理，各个项目的 3 量对比情况分析来对成本进行把控；通过WBS 分解、进度计划、进度视图来对项目的任务进行管控；通过质量规范和质量目标的分解来对质量进行把控；分包这块因为具备了标准定额从而容易进行度量，所以相对来说更加的容易控制，重点是把握好计量和支付；其中，多项目管理的核心在于产值的提出和应用，能有效地根据产值计划（预计总产

49、值、本月计划产值、本月实际产值）来进行有效监控；4、物资、人事差距太大，这里不作说明 5、企业定额标准库：在建筑企业中，如果没有建立代表自身生产力水平，并把自身的各个工序标准化的定额库，则通常会应用国家和地区发布的定额库 我认为，其中，建筑工程项目管理因为具备了个性和标准化，其管理应该说远远强于软件项目管理，个人认为软件工厂模式等，核心的地方也应是在于对各个角色的更清晰定位和定价，从而成为指导标准。结合自己的经验，对企业项目管理上作了几个划分 第一阶段：企业靠项目经理个人做项目，企业项目管理基本上属于空白，在创业阶段、发展初期阶段的公司大多如此；第二阶段：项目开始多起来，企业发现单靠个人，项目

50、无法提供客户合理的价值或由于发展起来后，不能及时补充上合适的项目经理就随便抓人来，但由于经验稚嫩，不能完成项目或项目失败开始增加，企业意识到这个问题，公司开始设立独立的岗位或投入一定的资源开始进行管理，此阶段通常在发展阶段的公K1+478K1+5888 段左侧片石混凝土挡土墙第 1 部分16页脚内容司，此阶段通常是某副总或总监兼负责公司所有项目，开始有一些项目管理方面的制度，通常为技术部门制度 第三阶段：企业开始建立项目过程管理及相关制度，投入相应资源进行项目过程管理，开始建立企业项目管理知识库，开始建立企业定额等企业项目管理关键数据库，此阶段公司大多发展到一定程度甚至是开始进入成熟期，在此阶