国有企业薪酬制度的改革.pdf

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1、国有企业薪酬制度的改革摘要:随着劳动合同法的进一步实施，劳动关系等制度的不断完善,企业薪酬制度的改革，尤其是国有企业，受到社会各界的广泛关注。优秀的薪酬制度会根据生产经营情况、劳动力市场变化、岗位变化进行相应的调整.随着全球一体化进程的加快，国有企业面临的竞争压力也越来越大。如何根据现有情况将薪酬制度进行优化，是每个企业应该认真思考的一个问题。一、国有企业薪酬制度状况分析经济实力是综合国力的主要体现，只有经济发达才能在世界上占有一席之地。国有经济是我国经济的主导力量，是现代化建设和人民政权的物质基础；国有企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益，关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定.深

2、化国有企业改革，提高竞争力成为整个国有企业改革的中心环节和迫切任务。国有企业薪酬制度目前的状况如下：1。技能工资缺乏弹性现在大部分国有企业实行岗位工资和技能工资相结合工资模式.但是技能工资这一模块的弹性很小，是国企薪酬制度的一大弊端。（1）平均化色彩依然很严重1 1/1010“岗位+技能”的工资模式本来没有什么大的缺点，但是在国有企业的实施中，出现了问题。工资计算普遍使用平均分配模式，在绩效考核不严谨的情况下，工资的弹性不大，即与工作绩效的关联性不大。在员工总的工资薪酬中，岗位工资普遍较低，而技能工资却占了很大的比重,这样一来，使得在国有企业中，“大锅饭”的色彩仍然很浓厚。使得“干不干一个样,

3、干好干坏一个样，干多干少一个样.”（2)技能工资“变质”技能工资变成了补贴性工资，仍不能与技能、绩效很好的挂钩,反倒与职员的工龄关系密切。员工在企业内积极上进，认真工作，希望通过绩效考核,得到应属于自己的工资。但是,由于实施过程中出现的问题,使得不管他在本职岗位表现的如何出色，只能得到与本职岗位相对应的岗位工资和相差不大的技能工资,大大打击了员工的积极性，使得晋升通道被阻碍，人才的才能不能充分被发挥.2.公平性有待提高，总体水平偏低国有企业利润每年都很高，但是员工的平均薪酬却不如此,究其原因，是因为员工薪酬也出现了“贫富分化，最大差距达几十倍,缺乏公平性.同时内部薪酬标准与市场脱节，干扰了正常

4、的薪酬标准.（1）公平性有待提高2 2/1010虽然在企业内部，高管层的工资薪酬比较高，但是在低级管理层及一线基层,员工的基本岗位工资水平不仅比较低，而且差异化程度低，没有反应出不同的岗位的价值差异,使员工的自我实现价值感大大降低。（2)总体薪酬水平偏低与劳动力市场的价格脱节，使得优秀的、高级的技术人才和管理人员的工资远远低于市场，不能体现自己的价值,得不到自己应得的奖励，抑或使得低素质的员工获得高于市场平均水平的薪酬.从而导致优秀人才的外流，内部人才对外缺乏竞争力。不合理的薪酬分布，使得企业的名誉也大大下降，不利于引进高质量的人才和辞退低质量的员工。3。薪酬激励效果不明显由于企业对员工的成果

5、不进行评价分析,使得职工的劳动成果缺乏保障,职工缺乏长久持续工作的动力，最终影响对职工激励的效果。(1）缺乏严谨的考核制度。大多数国有企业的薪酬考核制度不严谨，不科学。即使制定了科学的考核体系,认真按照体系实施的也比较少，比较粗放,往往上级一句话就决定了下级工资的晋升、奖励的幅度。在薪酬变动时,没有科学的测评依据，不可避免的3 3/1010就会出现不合理、不公平的现象。（2）企业管理制度不合理。在我国的资本市场上，国有企业占据大部分，由于国有企业的资本主体地位，加上政企不分，使企业经营缺乏有效的监理，易导致“内部人控制”现象.关于国有企业的管辖权，我国一般归属于国资委或国资委派的其他部门，但由

6、于国有资产过于庞大而一个国有资产管理部门往往管辖为数众多的企业,受自身人员数量限制，导致对国有企业的管理基本上流于形式，无法起到应有的作用。容易出现大股东和经营者合谋,出现自定标准，自我考核，自我激励的现象。此外还存在着公司治理结构不健全、监事会等监督机构难于起到应有的作用等问题。(3）缺乏长期激励手段我国国有企业现在实行股权激励方法的不多，与国外发达国家相比较而言，企业的长短期薪酬激励比例严重失调。这样导致，当公司面临长期和短期利益抉择时,管理者往往喜欢可以马上实现的短期利益.导致员工的价值观和企业的文化相违背，有可能影响企业的长期发展。（4）激励手段单一在国有企业,对员工的激励方式比较单一

7、，往往一金钱激励为主.不能否认金钱具有很强的激励性，但是，企业还4 4/1010应该对员工的精神需求给予重视。比如对在公司内部解决婚姻问题给与奖励，带领员工出去旅游放松心情等等。对待不同的员工，实施不同的奖励手段，采取不同的奖励幅度，不要一刀切。4。高管薪酬备受争议国企高管薪酬普遍都很高,与普通员工的差距很大,但是由于国企高管身份的特殊性、国企数量的巨、不公开性，因此这也是国企改革的难点，争议的原因是多方面的。(1）价值的判断高管到底应该拿多少钱，高出一般人多少倍才算正常呢，并没有统一的判断。正常情况下，自身价值和自己的薪酬应该是对等的，但是由与国企高管身份的特殊性,部分人具有公务员身份,却拿

8、着企业的工资,这样就造成了价值和薪酬的不等效。不等效也就罢了，只要在正常的范围之内，也是可以接受的,关键是偏离度远远超出了正常范围。（2）国企数量巨大在我国,国有企业数量远远大于民营企业，有的甚至在行业内处于垄断地位，它们构成了国民经济的主体，高层管理人员数量巨多。因此，这些企业高管的薪酬水平容易引起社会各界的关注.对比现在中国普通居民的生活水平，巨大的差距使大众难以接受。5 5/1010（3)不透明、不公开在中国，职工自己的薪酬属于个人隐私范畴,不喜欢对外公开。高管更是如此，几乎全部高管不公开自己的薪酬,而我们了解到的一些情况也是由各种媒体爆料得来的.大众根据已爆料的情况去推测,去猜。这样一

9、来，难免会把高管的工资想的很高、很离谱，增大了公众的疑云，从而引起大众的不满.二、薪酬制度的改革对于薪酬制度的改革，最先要进行改变的是绩效考核体系，因为它属于薪酬制度的基本层面,其他的像技能工资弹性、激励作用、管理高管薪酬等都要依据绩效考核,只有绩效考核工作做好了，其他方面才能做好。1.建立绩效考核体系，严格执行,确保公平首先明白绩效考核的目的：(1）不断提高公司的管理水平，提升产品质量，降低生产经营中的事故发生率，为公司保持可持续发展提供动力（2）加深员工对自身责任的明确，发现不足,自主学习，提高工作业绩（3）通过科学的绩效考核，将结果与薪酬挂钩，起到激励员工的作用然后制定科学的绩效考核体系

10、,但是要注意以下几个问6 6/1010题:（1）公司全体上下员工选用统一标准的测试指标，没有例外，测评过程、测评结果要公开，接受员工的监督。（2）绩效考核体系要写进公司相关制度中，作为人力资源管理部门的一项重要工作来抓，不能懈怠。并且，要确定实施周期,每个周期都要认真做，不能偶尔做一做2。调整技能工资弹性，准确定位技能工资的地位，它属于对员工有差别技能的认可和奖励，而不是作为大众性的补贴,依据绩效考核标准确定工资的调整。（1）认真实施绩效考核体系，将员工绩效考核结果与薪酬关联，实时根据员工技能的改变,加减薪酬.因为绩效考核体系要求的公开性、公正性，使得人们对于自己及他人的薪酬没有什么疑问，不会

11、猜想、说闲话、议论纷纷,有助于净化工作环境气氛,提升工作效率(2）完善技能-薪酬体系，使得员工的技能水平与自己的薪酬水平相匹配。避免了员工的技能提升了,却还是拿着和以前一样的工资，打击员工发展的积极性这种情况.而且如此一来，会激励更多的员工去不断学习，不断提高,为企业的发展提供持续不断的动力.3。建立有效的激励制度7 7/1010在建立了科学的考核体系后，同样就可以依据绩效考核体系,确定员工的薪酬等，起到激励作用。（1)建立职位工资薪酬体系通过建立职位工资薪酬体系,对职位的自身的价值进行评价，这作为一个基础，然后根据在岗人员的业绩考核情况,给予适当的加减运算，最后得到的是这位在岗人员的对应薪酬

12、。(2)建立具有竞争力的薪酬标准结合劳动力市场价格，建立具有竞争力的薪酬标准。在内部,有助于提升员工的幸福感、工作的积极性,减少跳槽现象，降低离职率.在外部,有助于吸引社会上的人才,招聘到更好的员工。(3）丰富员工的奖励方式.大部分还是采取金钱奖励的方式，少数情况下要根据员工的具体情况有针对性的激励,比如：外出旅游放松、举办奖励性的晚会宴会、到外国学习深造等等。3。高管薪酬制度的调整虽然高层管理人员也属于企业的员工，他们的薪酬理应按照薪酬体系中来进行给予.但是,如同它的问题一样，他的身份很特殊。所以，特殊问题要特殊对待。（1）绩效考核与薪酬要紧密联系8 8/1010薪酬体系中提到了员工薪酬与业

13、绩考核相挂钩，高管也不能例外.如果出现业绩考核不好或者企业效益下降,他们的薪酬水平就应该下降，否则就是没有严格执行薪酬体系的相关规定,或者考核不够准确。至于下降或上升多少幅度，这个要根据企业自身具体情况而定。(2)高管适时自觉调整工资当经济大环境不景气时，企业因成本上升或客户数量锐减时，高管这时应该起带头表率作用，与员工一起降低薪水，共度难关。虽然高管的薪水减少了，但是相对于绝大多数人，仍然还是比较高的，但是由此换来的正面影响、良好声誉却是巨大的。(3）逐步实现透明化、公开化高管的薪水要逐步做到透明化，一步到位肯定有困难，所以可以一步一步来。只要自己认真负责，做好本职工作,把企业的业绩提高上去

14、，相信把自己的薪水公布于众,也不应感到内疚、不好意思。而且，这样就避免了公众对于他们薪酬的无限猜想，把事情复杂化。伴随着中国进入 WTO 和全球经济一体化、知识经济时代来临，国企所面临的挑战和竞争也将日趋激烈,而薪酬分配制度改革直接关系到公司的生存和发展，一定要充分利用这一契机，走出薪酬激励的误区，通过改革建立科学合9 9/1010理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源。全面引入市场竞争规律，着力构建职工收入与企业效益、个人贡献、岗位绩效相挂钩，能升能降的动态激励约束机制,提升企业的综合竞争力！1010/1010