带好团队的条铁律.docx

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1、带好团队的10条铁律，顶尖的管理者都要懂如果你要带好团队，你在下属面前，就要尽量表现出正面积极的形象，为下属做好表率和示范，控制好自己的行为，不管是工作中还是生活中。1他是小鸡，你必须是火鸡如果你是上司，你也许希望在下属心目中有威信！有人说让下属信服，关键是你的人品，但实际上，下属佩服的是比自己更有本领的上司，也就是说，你必须得有两把刷子。也许你认为比下属强，而下属高估自己没有自知自明，所以他不服你，这是很正常的事情。人性往往高估自己，低估别人。你比他强一点，他认为你跟他差不多。他觉得有资格跟你叫板，一争高低。而且即使他觉得你比他厉害一点，如果只是强一点点，但还是觉得你不够资格做他的领导，你跟

2、他在一个级别上。如果他是一只小鸡，你是一只大鸡还远远不够，只有当你是一只火鸡时，你已经远远把他抛在后面，怎么也赶不上你，他才会放弃跟你比。你是爱因斯坦，他即使再聪明，也不会去跟你比，因为永远比不上，只有崇拜的份。所以如果要让下属佩服，那就是把自己培养成火鸡。把自己培养成火鸡，其实就是提升自己的能力或品质亮点。有很多地方可以根据自己的特点刻意去锻炼积累，比方修炼炉火纯青的复杂问题规划组织能力，高效准确到位的表达能力，洞穿事物表象的归纳总结能力，慧眼独具的识人能力，某方面丰富全面的专业知识等都能让你成为下属心目中的火鸡。2自律的人才是强大的人性有弱点，每个人都有弱点。不同的是，有的人有自我控制力，

3、而有些人却不能自律。有一位领导跟团队成员喝酒，因为喝过了头，结果醉酒后，对一位女同事动手动脚，好色丑态被下属一览无遗。下属发现平时道貌岸然的领导竟然是个彻头彻尾的色狼。领导事后懊悔不已，但一切无可挽回。王石是个自律性很强的人，生活和工作严格自律的故事广为流传，没有听说过王石是哪方面的专家，但王石的自控力更加令人敬仰。带团队的人在下属面前，虽然没有必要装，没有必要故弄深沉，但一定要控制好自己的言行举止。如果觉察自己会失控或即将失态，最好是远离诱惑，或者暂时借故离开现场。懂得自律的人，才是真正有力量的人。3做好付出代价的准备对带团队的人来说，有些价值和原那么是必须坚持的，但是你肯定会有遇到挑战的时

4、候。当有人挑战你的原那么或底线的时候，你不得不做的是承受挑战，并作好付出代价的准备。我们曾经有个咨询工程，为改变企业随意粗放的工作习惯，工程组决心推行流程管理，有一个资深方案主管对按照新流程操作有意见，抱怨操作太麻烦，屡次耐心沟通交流都不管用。主管知道企业只有他会做生产和采购方案，如果他不做，没有人能立即接替他的工作，而没有方案，马上就会影响出货，出不了货，老板就会出面。所以他对工程教师说，如果一定要按新要求做，他就辞职。工程组长意识到，主管在跟他博弈。如果按流程操作的原那么不能坚持，下面的工作就没法做了，因为其他人都看着怎么处理。所以当该主管提出要做就辞职时，工程教师立即同意，并决定自己亲自

5、去接收他的工作，工程教师做好了失去这位有经历人才的准备。当下决心这样做之后，这位主管回宿舍休息了一天，第二天又上班了。作为带团队的人，如果有一些你一定要改变，不得不推行的事情，你就要做好博弈的准备，做好付出代价的准备。博弈无处不在，关键是能抗住压力，做好付出代价的准备。4不要过分相信自觉性有些人自律性强，有些人自律性差。在企业和团队里，也是如此。如果在你的团队里，自律性强自觉性好的人是少数，你不是孤独的。人性弱点和人的不成熟，使得工作行为不能单靠人的自觉性来保证。管理机制不是可有可无，而是必须。有两种管理机制，一种是利益机制，一种是约束机制。人首先是逐利的，所以利益机制十分重要。团队管理最重要

6、的利益机制是如何考核分钱。某服装品牌，每个产品都有一个运作小组，小组怎么操作自己决定，小组卖出产品的利润和公司分成，多劳多得，员工工作非常积极主动，利益机制使然。还有一个有关人的事实是，其实人很难管好自己，一件事情明明很正确，但就是做不到或坚持不了。每天读书对成长很重要，能坚持多久？每天跑步对安康很重要，能坚持几天？不是不明白道理，而是心性不定，外面一有风吹草动，内心就会起变化，行为就会受影响。所以，靠懂道理，靠自觉性不可靠。所以，增加一些外在约束就很有必要，比方有个团队经理要求团队成员每月读一本书，一个月交流一次，就是坚持不了。我给的建议是，把活动责任分散，一个人负责到时间就组织交流会，每个

7、人轮流做主题分享，一个人负责跟踪主题分享人，一个人负责整个活动执行的监视，所有责任都有惩罚措施，到点各负其责，只要这个机制能运作起来，活动就能坚持下去。当你的人还不成熟，不要过分相信自觉性，自律要培养，关键是建立外在约束机制。5不及员工争利作为带团队的人，如果你做不到为员工谋利，至少不要及员工争利。有一个做咨询工程的员工完成工程拿了一笔奖金，工程经理跟他说：这个工程，我也花了不少心血，你不意思意思？员工很愕然，但还是拿了2000块钱给了工程经理，但从此在员工心目中，工程经理的人品不“再。带团队的人，最重要的是看清利益，摆正各种利益关系。如果你想员工跟着你走，你就要懂得为下属谋利，给下属让利，而

8、不要及员工争利。在利益上跟下属斤斤计较，员工不但不会认同你，追随你，更会因此而记住你。6让员工紧张起来很多企业团队士气不高，归属感不强，人员流失，缘于工作太清闲。工作太清闲，说明企业业务不好，业务不好，说明企业前景不妙。员工会有如此直接的逻辑推理。还有一句俗语叫无事生非。没事做，就会感到无聊，进而想入非非，甚至制造矛盾。有个企业的员工生产淡季活不多，男员工没事做就打麻将，女员工聚在一起聊八卦，后来打麻将变成打架，聊八卦变成吵架，都是太闲惹的祸。人不仅不能太闲，而且最好要有一些紧张感。人在适度压力下，更利于潜力的发挥，从而有所成长和进步，同时更容易产生踏实感和成就感。团队有活力，士气高的时候，往

9、往是工作比拟紧张，甚至有一些危机感的情况。如果你是带团队的人，你要注意让下属适当地紧张起来，给员工找事干，让他们忙起来；提出更高要求，让工作有些挑战性；适当搞搞评比，末位惩罚让他们有危机感等等。7用时间换空间人有追求完美和完善的倾向。但如果你是带团队的人，下面的智慧是必要的：不要试图解决所有问题，不要试图当下就能解决问题。总有些问题，会令当前的你无能为力。比方你的能力不够，威望缺乏，资源有限。假设你有个领导的亲戚被硬塞进你的团队，不学无术有优越感而且不服管，你改变不了他，而且还不能把他怎样，你可以做的是尽量减少他的负面影响，用时间换空间，随着时间的变化，一切都有可能变化，也许领导变了，也许企业

10、变了，也许你拥有的资源变了，也许这个员工变了，总之，旧的问题随着时间可能已经不再是问题。世事无常，仅此一点，我们就要相信，一切都有解，一切都有方法，你要学会的是当下及困难困境共存，不要让自己的心乱了。8为两难的事情定规矩带团队的人，你会遇到很多纠结两难的事。员工跑来找你认为自己的能力和奉献有足够资格被加工资或被提拔，而你却不这么认为。两个下属都认为自己有资格被提拔，提拔谁都会导致另一个有意见。工作需要有人加班，员工都不想加班，找来各种理由请假推脱。应付此类两难事务，怎么做都会有人有意见，解决的方法是定规矩，按规那么执行。如果公司有制度，就按公司制度执行，如果没有制度，就跟大家共识制定规那么。中

11、国人习惯讲情理法，往往把情理看得太重，把情理摆在了法的前面。但情理都是不客观的，所以作为带团队的人，你要意识到提前定规矩，事先打预防针，所有人都按规矩来。没有人喜欢被制度约束，但是“法虽不善，犹愈于无法。9为员工搭舞台带团队的人，要懂得搭建舞台让绝大多数员工表演，而不只是让少数人表演。舞台搭起来了，员工走到舞台中央，成为舞台焦点，就不得不表演！但有人问，哪有那么多舞台？优秀员工就那么几个，晋升职位也十分有限。其实，为员工搭舞台本质是为员工发挥所长创造时机。这样的时机在组织里有无限多。比方让员工主持一次会议，让员工负责一个小攻关，让员工当专项小组组长，让员工轮流当读书会会长，让员工在董事会上展示

12、工作方案如果每个人都能在团队里展示自己所长，看到自己的能耐和本领，自信心和成就感就会油然而生，从而也就能激发出更大的热情和积极性。为员工搭建舞台，成就的是他人，成功的是自己！0死磕自己对带团队的人来说，要带好团队关键还是要修炼好自己。遇事不能解决或释怀，终究还是要觉察和反省，是否自己心态不好，能力缺乏，修养不够。你对下属关心备至，但下属还是不领情。你认为你很有能力，但下属还是不服你。你认为你已经全力以赴，结果还是受到领导的批评和质疑。出了问题，你当然有理由认为是对方的问题。但是从对方身上找问题，可能还是不能找到问题的解，于事于己并无帮助。及世界打交道有两个本质，一是你自己是否强大，二是你能否为他人带来价值。所有的问题都跟自己有关，别人不跟你合作，可能是你提供的价值缺乏，你在博弈中落败，可能是你还缺乏够强大。凡事多从自己身上去找，未尝不是一条出路。死磕自己，就是跟自己过不去，从自己身上找问题。时刻觉察自己的心，于任何事，任何问题之中，格心中之物，去心中之贼，平息自己的心，强大自己的心。来源：世界经理人