实战招聘与面试技巧.ppt

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1、实战招聘与面试技巧人才招聘面临的挑战v总不能及时找到我们需要的人v好不容易找到，结果拒绝v试用期离职v录用后发现没有想象中的那么好v为他人做嫁衣v招聘成本太高成为优秀面试官应具备的素质v具有良好的职业敏感性v优秀的沟通和表达能力v亲和力v服务和保密意识一、怎么选？一、怎么选？如何挑选合适的候选人需求识别：正确识别部门的招聘需求v从以下三个角度分析 现实人力资源需求 未来人力资源需求 未来人力资源流失 以上三点构成企业整体人力资源需求招聘渠道分析v内部渠道 内部推荐 内部转岗 内部晋升 管理培训生 人才储备v外部渠道 网站 人才市场 报纸杂志 猎头 广播电视 专业性博客或论坛 专业年会或研讨会招

2、聘中直线经理与HR的职责分工v制定招聘体系v选择招聘渠道v筛选简历v安排并参与面试v个性测试v背景调查v参与聘用决策v给直线经理适当的面试培训与指导v制定部门招聘规划v识别传达招聘需求v制定岗位素质要求v编写岗位说明书v参加面试v面试中传递岗位信息v聘用决策v新员工试用期管理HR直线经理直线经理怎样筛选简历？（筛选简历的12个技巧）v硬性条件确认硬性条件确认：根据对该岗位的招聘要求必须条件性别、年龄、学历、经历等迅速作为判断。v职位太过概括职位太过概括：不写职位，只写部门或职位不具体，只写出“管理”、“业务”或列出虚职：闪烁其词，不敢具体化的小人物，打肿脸充胖子。v关键信息表达过多或过少关键信

3、息表达过多或过少：对教育背景的过多介绍，可能没什么工作经验。v跳槽经历影响跳槽经历影响：如果几份工作都是跨行业跳槽，职业生涯缺乏连贯性，则此人关键在专业领域积淀有限，职业规划、自身定位模糊。怎样筛选简历？（筛选简历的12个技巧）v工作经历的描述工作经历的描述：不同供职单位之间的经历描述严重雷同，属于典型的捏造。工作经历断层，一般为个人创业、身体健康状况或找不到工作，诚信度不够，需详细了解原因及去向；工作经历描述太过详细，缺乏层次和重点，是资历浅的通常表现，太过简单通常缺乏求职动机。v培训和技能罗列太多太杂培训和技能罗列太多太杂：典型的万金油，心比天高的糊里糊涂型。v参考候选人年龄阶段参考候选人

4、年龄阶段：25岁前，心态比较浮躁，跳槽率较高；26-30岁看重发展升迁机会；31-35岁追求高待遇、高职务；36-40岁寻求独挡一面的机会。41岁以后看重事业的稳定。怎样筛选简历？（筛选简历的12个技巧）v企业背景的影响：企业背景的影响：如果从知名企业到不知名企业，职位或收入层次一样的话，可能是能力水平有问题；如果从不知名企业到知名企业，如果层位上有很大的提升，则可能有水分存在，需认真考察；如果5年以上都在小规模非规范化企业工作，此人层面、水平都不会太高。v家庭背景：家庭背景：可结合教育背景，进一步确认此人大致层次。其配偶职业、学历层次很关键。v薪资期望：薪资期望：一般岗位不提待遇，资历浅或顺

5、从性好，有点不够自信；简历中的薪资期望一般比候选人真实期望高20%左右。怎样筛选简历？（筛选简历的12个技巧）v总体外观和书写规范总体外观和书写规范：是否整洁，表达是否有条理，自己潦草，涂改超过3处，一般说明此人比较粗心v写了很多写了很多“支点、地球支点、地球”之类的话之类的话：还处于“发育期”，个性不成熟，不适合关键岗位。除了写自己的身高、体重以外，还写出血型、星座，属于新新人类，主次不清，只能适合一些较低层次的岗位。招聘现场注意点：v招聘人员注意形象招聘人员注意形象v招聘注意分类，简短记录评价（招聘注意分类，简短记录评价（C类拒绝类、类拒绝类、B类可类可作为候选类、作为候选类、A类重点类）

6、类重点类）v效率第一位，尽可能在短时间内多阅人效率第一位，尽可能在短时间内多阅人v恰当拒绝，不要与候选人争执恰当拒绝，不要与候选人争执二、怎么面？二、怎么面？如何问面试中的问题？结构性面试v结构性面试的定义：根据特定的岗位素质模型要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过面试小组与应聘者面对面的言语交流等方式，评价应聘者的胜任素质的人才测评方法。结构性面试的五个阶段v面试准备阶段v面试开始阶段v正式面试阶段v结束面试阶段v面试评估阶段面试准备阶段v熟悉要招聘岗位的关键任职标准v熟悉要问的问题和评估的尺度v场地确保私密性，减少干扰面试考场准备与布置v面试者与面试官的距离不宜太远

7、，便于面试官观察考生的面部表情和身体语言v面试者与面试官的桌面布置应基本相同，如饮料、茶杯、纸、笔，座椅高度等v压力面试：现场布置、短时间多问题、两个面试官（红、黑脸）、书面测试面试开始阶段（寒暄并开始面试）目标：v欢迎候选人并建立友好关系及信任v引导双方进入面试状态v开启面试话题要做：v介绍双方，握手v确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记v解释面试时间长度，程序及要谈的方面v寒暄，面试开场（一定是先让应聘者自我介绍）面试正式开始阶段：1、面试中问什么根据岗位素质要素从三个方面设计面试问题v态度态度/素养素养：个人自我认知，动机，价值观，行为方式，文化匹配度：细心，积极，责任感，忠诚，勤奋，耐

8、心，毅力，自信，合群，改善意识，品质意识，成本意识，愿意加班等。v技能技能：指为实现工作目标、结构化地运用知识完成某项工作的能力，是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立：沟通，讲解，说服，电脑等v知识：知识：指为了顺利完成自己的工作所需要理解的东西，在某一特定领域的特定信息，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的信息：学校教育的专业知识，机械知识，贸易知识，营销知识，会计，法律，产品知识，设计规范等面试问题v行为型问题（多问）：问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么？推荐句型：1、举例子：你有过.的经历？讲述一下这样的经历；2、问“最”的问题：你当.

9、时所遇到的最有挑战性（或最艰难、最有意义）的一次经历是什么？v假设型问题（少问）：问出应聘者在某一情况下会怎么做？推荐句型：1、假如.你会怎么做？2、.如果是你，你也许会怎样做？好的面试过程是由好的面试过程是由75%的行为型问题和的行为型问题和25%的假设型问题构成的的假设型问题构成的提问方式v开放式v澄清式v封闭式问题2、面试时怎么问通用型面试问题v自我介绍（学业、事业、渠道）v描述你目前公司的组织架构或部门组织架构，你在此架构中处于什么位置？v衡量你工作绩效的关键绩效指标？v你碰到的最大的困难是什么？是如何解决的？（考察分析问题的能力、责任心、团队意识）通用型面试问题v你周围的同事或朋友如

10、何评价你？（或问你的优势、劣势，同事如何认为？）（考察被团队接受能力）v描述一个两难的境地，你是如何处理的？（考察处理冲突的能力）v你如何开展新的一项工作（开展工作的思路）比较好的回答：从抓人、抓事、抓心三个角度v问业余爱好），帮助我们剔除不合适的人（对岗位而言，比较危险的爱好不要面试过程中的看、听、记应聘者最重要的身势语出现在你的问题发出之后的应聘者最重要的身势语出现在你的问题发出之后的1/10秒内秒内非语言信息非语言信息典型含义典型含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头不赞同、不相信、震惊打呵欠厌倦搔头迷惑不解、不相信微笑满意、理解、鼓励咬嘴唇

11、紧张、害怕、焦虑踮脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉生气、不同意、防卫、进攻非语言信息非语言信息典型含义典型含义鼻孔张大生气、受挫手抖紧张、焦虑、恐惧身体前倾感兴趣、注意懒散地坐在椅子上厌倦、放松坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的摇椅子厌倦、自以为是、紧张驼背坐着缺乏安全感、消极坐的笔直自信、果断抬一下眉毛怀疑、吃惊眯眼睛不同意、反感、生气非语言信息的含义面试结束阶段v检查所有考察点是否都已经问到v回答候选人的问题（不要超过三个问题）v解释下一步的安排v感谢候选人，完成笔记面试中应该把哪些信息介绍给候选人v公司的经营范围v可公开的事实和数据v描述公司的发展历史v空缺职位的基本情况v描述软硬工作环境

12、v职业生涯发展规划面试评估阶段怎样写面试评估v学习及工作经验的概括罗列（2-3句话）v强项、弱项分析（2-3句）v你的综合评价和原因（2-3句）三、怎么录？三、怎么录？如何作出正确的录用决策？录用决策原则：需要考虑的四个匹配背景调查侧重点v基层岗位：应调研其学历和身份的真伪，了解是否与前任雇主有劳动争议，是否在工作履历中有违纪违规现象；v核心技术、研发类、销售人员岗位：除调研学历和身份、相关专业资历的真伪外，必须了解其与上一任雇主解除劳动关系的真实原因，了解其个人的职业操守，及时避免商业间谍潜入，避免核心的客户信息流失。v管理类岗位：背景调查应注重曾经的职责范围、工作绩效表现、团队合作、抗压能

13、力、工作习惯等方面，这是用人单位看中的最关键因素，也是考量候选人是否适合岗位的关键指标。如何与候选人谈工资v在回答求职者关于薪资的问题（三句话）：我们的企业是的企业，是非常规范的企业，有完善的薪资架构；我们会根据岗位薪资范围，根据级别定工资，不会因为候选人的期望而定；如果对你感兴趣，我们会进一步详谈工资，请相信我们的工资是具有竞争力的。基于3P的薪酬设定v岗位（Position）：特定岗位的岗位级别是什么，在岗位级别上的薪资范围的上限、中间、下限是多少，避免付的过高或过低：尽量保证对所有人的公正。v绩效（Performance）：该员工的过去工作绩效如何，团队合作精神，主动积极意识，责任感等，

14、据此确定在特定岗位级别的薪酬范围的薪酬分位：保证员工间的平衡。v人员（Person）：v该员工的工作经验，年龄，独特优势，甚至将来的发展潜力等，每个员工都有自身特性，个体的薪酬应该有逐步发展趋势：保证薪酬的激励作用。候选人求职动机不强烈怎么办？v可要可不要的，直接放弃v对于一定想要的人：1、帮助其分析行业/企业的美好前景；2、本/公司或本部门给出的空间，相互之间是如何好的匹配；3、帮助其分析“不跳槽过来的坏处”大于“过来的好处”。四、新员工管理？四、新员工管理？如何管好新员工的试用期？新员工的试用期管理：推荐工具伙伴计划v帮助新员工尽早熟悉公司文化，工作场所环境等v帮助新员工尽早进入工作角色v试用期与新员工保持紧密联系，随时帮助解答难题v新老员工之间起持久的伙伴关系v伙伴的选择很关键v定期跟踪，避免“小团体”