第一讲--课程概述(上).doc

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1、第一讲 课程概述（上）决策概述1.决策的重要性孙子兵法曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”对这句话稍作修改，把“兵”字改成“商”字，那么在商场如战场的今天也同样适用。本课程的主要内容是企业运转过程中的有效决策与问题解决。一提到决策，很容易让人产生错觉，认为这只是企业老总、经理等高级管理人员应该关心的事情，作为企业的普通员工，只要有执行力就可以。其实不然，每个人每天都在进行决策，不同的只是决策的难度、大小及决策需要承担的风险。如果忽视决策的重要性，小则损害个人的生活，大则会对企业造成无法承担的伤害。【案例】生活中时时处处都在进行着决策，小型决策如买什么样的烟酒；中型决策如找什

2、么样的对象，买什么样的车子或房子；大型决策如企业的投资战略、发展项目的确定，以及国与国之间怎样处理纠纷等。其中，较小的决策即使错误，也不会对生活造成太大的损害，但是，如果中型、大型决策一旦做错，就可能带来难以弥补的损失。因此，一定要善于分析，谨慎决策，正确决策。2.决策中存在的问题决策就意味着风险，越重要的决策要承担的风险越大，因此在决策过程中，不得不面对两个问题： 如何降低决策的风险？ 怎样增强企业承受风险的能力？决策就会存在风险，通过正确决策降低决策风险是必要的。但是，风险越高往往意味着收益越大，所以，仅仅考虑这一个问题还不够。更为重要的是，企业应当如何增强自身承受风险的能力。因此，必须要

3、建立决策的模型，在模型里使用一系列的分析工具，用正确的工具、模型和方法来解决决策中的问题，并进行科学决策。3.正确决策的关键 首先要对问题做出正确的判断，对症方能下药； 其次要对环境做出客观的评价； 再次要对企业拥有的资源做出有效的评价； 然后要对可能面临的困难做出理性的分析； 最后对决策带来的风险，企业要做好充分准备。因此，企业需要建立一个决策的支持体系，从而保障正确决策。在这个支持体系里，必须包含决策需要的相关数据，进行决策的推理方法，和推理的内在逻辑性。中西方决策思维差异1.中华传统文化对决策的影响几千年的中华传统文化，深深地植根在每一个中国人的思维模式之中，必然对人们的决策造成重要影响

4、。而传统文化的价值观强调要高深莫测，还要大智若愚，即便五内俱焚也要不动声色；遇到事情要自己明白，却不能向别人说透；说话要面面俱到并且留有余地；做人要圆滑、圆熟、中庸。因此，中华传统文化以“模糊”为最高境界，赞赏“悟文化”和“顿悟文化”。2.传统决策思维模式在这样一种传统文化的影响下，中国人决策时的思维模式就是，谁官大，谁决策。决策的过程则基本上是三步曲，即拍脑袋，拍胸脯，拍屁股。 一拍脑袋，决策了； 一拍胸脯，保证了； 一拍屁股，完蛋了总体来讲，决策以任务为导向，以人治为驱动，很少进行集体决策。这是一个大问题，形成了东西方在文化上，以及在企业管理上的很大差异。3.中西方决策思维差异中西方决策思

5、维差异的根源在于双方价值观的不同，西方企业的价值观，往往重视问题的过程，把问题放在前面；而东方的价值观则往往注重结果，把问题放在后面。图1-1 中西方决策差异一览图【图解】左边的正三角形象征着中国的决策模式，从这个三角的顶端出发，在这里设定目标，大家就开始朝着目标冲刺，遇到问题后再不断调整目标，结果最后不但不能达成目标，还极可能取得相反的结果。右边的倒三角形则象征着优秀的世界级企业的决策模式，在三角的底端设定目标，但是并不急于冲刺，而是分析企业的战略规划、战略意图，对环境、问题进行分析，对企业的人力资源、资源配置、研发、生产、品控等进行分析。它把问题设想在前面，表面上看前面挺麻烦，速度挺慢，但

6、是越往后走就越顺利。决策分析模型及工具（上）1.决策的通用模型一般而言，在进行决策时，有三种模型可以使用。 第一种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具，包括一些很简单的方法，也包括一些比较复杂的模型，如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的7S分析法等。 第二种模型就是自己创造的适合单个企业情况的模型，如鱼骨图等。 第三种模型则是依靠个人的感觉、直觉，靠个人对问题的判断、经验。优秀的世界级企业使用第一模型和第二模型进行决策；很多中国企业在进行各种问题决策时，尤其是重大问题决策时，最常用的就是第三个模型，然而这种模型对个人素质的要求非常高，因而决策的失误率也非常高。中国企业和世界级的优秀企业相比，

7、在遇到问题、解决问题时，一个非常大的区别就在于此。在这样的决策模型下，中国造就了明星企业、明星老板，但单靠一个人不能做大企业，这些明星也往往陨落成为流星。第二讲 课程概述（下）决策分析模型及工具（下）2.逻辑思维【案例】七个“为什么”一天，总经理走进工厂的车间，看到车间地下有一滩油。经理马上把车间主任叫来，责问此事，主任立刻叫清洁工来把这滩油全部擦干净。地下没有油了，但问题并没有就此结束。总经理接着问，地下为什么有一滩油？原来上面有一个零件坏了，于是保修工赶紧把坏的零件换了。但是问题还是没有解决。这个零件为什么会漏油？原来它没有到额定的使用时间，突然就坏了，所以会漏油。为什么没有到额定的使用时

8、间就坏了呢？原来最近换了一个零配件的供应商。为什么要换零配件供应商呢？经过调查，原来这个零配件供应商是公司采购员的亲戚。为什么他是采购员的亲戚，公司就要换零配件供应商呢？最后答案出来了因为有人吃回扣，所以地上有一滩油。这就是一个有效的逻辑推理。在很多情况下，逻辑学告诉我们，要想知道问题的本质，最低限度要问七个为什么，才有可能知道这件事情的真正本质是什么。在运用模型进行决策时，还需要运用逻辑思维，对掌握的资料和数据做出正确的判断推理。逻辑是一门科学，是主观思维及客观形式及其规律的科学。逻辑分为有效的逻辑和无效的逻辑。能够从原因导出正确结果的就是有效逻辑，反之就是无效逻辑。【自检1-1】有一天，逻

9、辑修女和数学修女一同外出，碰到了强盗，数学修女很快就做出了计算，只需要5分48秒两个人就会被强盗抓住，于是逻辑修女运用逻辑判断，提议两个人朝不同的方向跑，这样强盗最多只能抓住一个。两个修女分头逃命，强盗朝着逻辑修女的方向追去了。数学修女顺利回到了修道院，等了好一会儿，才看见逻辑修女回来。于是数学修女问逻辑修女发生了什么事情，逻辑修女告诉她：“果然像你算的那样，他很快就追上我了，于是我就把裙子撩起来，他也把裤子脱了。”数学修女一听，尖叫了一声说，这不糟了吗！逻辑修女很平静地说：“糟什么了？我一点事情也没有呢。”请问您知道逻辑修女为什么没事吗？两个修女的故事又对您有何启发呢？_见参考答案1-13.

10、问题分析与决策模型图1-2 问题分析与决策模型问题分析与决策模型是一个常用并且往往有效的模型。在这个模型里，包含有四个模块，即状况评估、问题分析、方案决策和应变措施。而每个模块又包含四个环节，一个完整的决策过程有十六个步骤。【案例】公司的问题K公司起重机销售额下降，而成本却在不断增加，公司总经理要求各部门经理召集会议，找到问题，采取行动，解决这个问题。部门经理召开会议，结果却一塌糊涂。因为各个部门对同样问题的理解完全不一样。生产部认为，之所以出现这样的问题，是因为采购的零配件质量不好，而且在运输上又经常断档，搞得生产停来停去，不稳定；市场部认为，主要原因是现在整体经济形势下滑，造成整个行业出现

11、了这个问题，而不是公司内部的问题；销售部认为，主要是公司对竞争对手的了解太少，竞争对手变得越来越强大，而公司却没有行动；研发部认为，主要是因为公司不给钱，研发经费过少，结果很多技术问题由于没有资金，没有能力，没有人力而无法解决，所以公司的技术优势已经开始落后，如果研发部有运作经费，这个问题就能解决了。K公司的各个部门都提出了一些模糊不清的问题。在这样的情况下开会，解决问题根本就无从下手，这时就需要借助状况评估法，它能够有效地帮助企业找出难题，并且分解和控制这个问题。首先要查明具体的问题，其次排列出问题的轻重缓急，看需要做出什么样的决定，接下来确定到底准备实施什么样的计划去解决这些难题，最后还要

12、预计将来会有什么变化。K公司的难题有：销售额不断下降，产品的成本增加很快，货物积压，关键性零部件的存量偏低，市场的竞争压力增加，公司缺乏先进的技术，一共有六个问题。接下来要澄清问题，把复杂的问题分解成简单的、一目了然的小问题，把模糊的问题变得更加具体和更加现实。澄清问题的方法依然是提问。可以通过工作会议向各个部门提出一些相关问题。例如问题具体是什么？到底还有没有其他的问题在后面？有什么证据说明这是一个问题？到底是什么偏差造成了这个问题呢？只有通过不断的提问，才能够找到真正的问题在什么地方，找到问题的本原。第三讲 状况评估（上）状况评估（上）（一）查明具体难题K公司的难题有： 销售额不断下降 产

13、品的成本增加很快 货物积压 关键性零部件的存量偏低 市场的竞争压力增加 公司缺乏先进的技术K公司的生产成本在不断增加，经过调查发现，造成这一情况的原因一是某些原材料价格的上升，导致一个主要零配件及液压件的成本增加了20%；二是公司过去每个月可以中八到十个标，现在只能中两到三个标，中标率降低；三是特种钢材料的价格在不断上升；四是库存量，尤其是液压件的库存量需要提升。对这些问题进行不断的澄清、分解，最后变成一张表格。表1-1 公司问题的澄清列出难题事项澄清难题1.销售额下降在各大片区下降明显2.生产成本增加很快液压件成本增加20%有没有新的供应商?为特种钢材建立定量的库存(价格多变)3.如何比竞争

14、对手更具技术优势吸引专家到产品开发部，在生产和加工控制技术上超越竞争对手。【案例】某家庭出现了问题，第一，丈夫经常不回家吃饭，并且次数在不断的增加。第二，丈夫对妻子的态度不好，原因可能有两个：一是工作太忙，很烦躁；二是讨厌妻子，这个问题就很严重了。第三，半夜经常有人找他出去，也有两个可能：一是公司里面工作忙，二是有女人晚上找他。那么，能不能找准问题就是决策的关键。（二）排出轻重缓急1.问题轻重缓急的标准公司的六个问题不可能同时解决，必须有解决的顺序，这就需要制定衡量轻重缓急程度的标准。这个标准可以分成三类： 严重性问题 紧急性问题 发展性问题有了这个标准，就有了解决问题的顺序。 2.问题级别的

15、评估及结果如果遇到许多问题，就需要分清哪些问题最严重，哪些问题次严重，哪些问题可以相对往后靠一靠。在对问题的级别进行评估时，不管是公司的问题还是家庭的问题，道理都一样。表1-2 公司问题的级别评估列出难题事项澄清难题严重性紧急性发展性1.销售额下降在各大片区下降明显高高高2.生产成本增加很快液压件成本增加20%中高中为特种钢材建立定量库存高低中3.如何使产品开发比竞争对手更具技术优势吸引专家到产品开发部高中高加强生产和加工的控制中中高【案例】家庭出现问题的原因如果是因为丈夫工作忙，那么严重性和紧急性都不高，但是具有中等的发展性，长此以往，家庭关系和丈夫的身体都会受到影响；如果是因为丈夫开始讨厌

16、妻子，那么严重性和紧急性中等，但发展性却很高，可能导致感情的进一步不和；如果是因为有第三者插足，则问题的严重性、紧急性、发展性都很高，需要赶紧处理。 3.问题的变化及其解决难题越是临近最后期限，紧急性就越高，如果在解决问题的过程中又出现了新的难题，就要重新评估缓急程度。很多人习惯拖延问题，结果使问题的紧急性不断增加，这时就需要进行重新评估。（三）计划行动步骤在查明问题，排出轻重缓急之后，就必须设计分析步骤来解决难题。为了正确地设计出分析步骤，通常可以进行以下提问：实际和预期之间是否有偏差？是否需要知道造成偏差的原因？是否需要做出选择？是否需要采取行动或计划？是否需要进一步澄清问题？只有在进一步

17、澄清问题，核对问题，并对潜在问题进行分析后，才能够制定行动计划，否则很可能会对整个计划造成灾难性的影响。【案例】抗美援朝战争中，志愿军38军刚进入朝鲜战场时，在推进过程中突然得到情报，称前方突然增加了一个美国的黑人团，军长没有预估到这个问题，也不知道该怎么处理，立刻就把部队停下来了。等最后发现这个消息是假的再前进时，已经误了战机，造成了38军入朝第一战的惨败。这场战役输就输在军长没有预估到出现的新情况，没有做潜在的问题分析，因而也就没有解决问题的措施。K公司液压件成本增加了20%，问题在哪里？ 第一，它只有一个供应商，购买原材料时没有选择余地； 第二，曾经有一家液压件的生产厂请求它收购，而它没

18、有收购，结果被它的主要竞争对手收购了，造成战略性失误。现在它又面临第三个选择，一家德国液压件生产厂家在中国寻找合作伙伴，这时公司就需要决策，到底要不要把握这个机会。事实上，从吸引专家到技术创新，以及加强生产、加工过程中的控制都需要进行决策。表1-3 公司的潜在问题分析列出难题事项澄清难题严重性紧急性发展性问题分析决策分析1.销售额下降在各大片区下降明显高高高X2.生产成本增加很快液压件成本增加20%中高中X为特种钢材建立定量库存高低中X3.如何使产品开发比竞争对手更具技术优势吸引专家到产品开发部高中高X加强生产和加工的控制中中高X【表析】X表示可以采取该列第一行的措施，空白表示不需要或不能采取

19、该列第一行的措施。第四讲 状况评估（下）状况评估（下）（四）准备采取行动要解决难题，就要最终把决策变成一个具体的、有效的计划，并按照这个计划采取行动。计划的内容应当包含到底需要做什么，什么时候做，谁来做。计划行动的程序非常重要，其中包括： 第一步是千万不要行动，只能去收集信息； 第二步是分析这些信息； 第三步是进行创造性的思考，去面对和解决问题； 第四步是进行承诺，这非常重要，然而很多中国企业在这方面做得并不好，在模糊文化的影响下，员工总是喜欢进行模糊承诺； 第五步是批准计划，这样才能够加以执行； 第六步是执行计划，并对执行人进行相关培训； 最后，要事先设定合理的奖惩激励机制，事后设定会使奖惩

20、激励机制失去权威性。1.状况评估状况评估针对的不是单一问题，而是澄清和评估所面临的难题群。这就要求： 查明并且澄清难题； 确定轻重缓急程度； 计划下个行动步骤； 计划采取具体行动。在查明问题的紧急程度时，要运用问题分析、决策分析和潜在问题分析方法，它能够帮助我们以正确的方法收集分析和评估这些信息。状况评估的用途就在于以正确的方法收集、分析和评估这些信息，为制定工作计划提供依据，帮助确定公司内部跨部门的工作目标等。中国绝大部分的企业是任务型，而不是目标型的，企业内部各部门有不同的工作任务，而企业总的工作任务是什么大家不知道，也不去关心。通过这种跨部门的状况评估，可以把大家的目标统一起来，还能够有

21、效地分析复杂和重要的事件，帮助确立项目发展的方向，澄清各种复杂的状况。2.为成功决策做出计划成功的决策必须先有计划。制定分析和解决紧急问题的计划时，主要有三种方法： 要找到问题偏差的原因，就进行问题分析； 要选择行动的方案，就进行决策分析； 要保护行动计划不受干扰，就进行潜在问题分析。三种分析方法的作用完全不同。如果更深入更广泛地进行思考，成功与下列问题密切相关：我到底应该花多少时间和精力去进行分析；应该怎样让别人参与进来，现在很多企业里，各级员工根本就没有参与公司的问题分析和决策。3.成功的条件成功不是靠运气，而是靠科学的方法。要确保计划的成功，关键在于能不能找到合理的方案，并且确保及时执行

22、。而这又取决于分析的质量，参与这项工作的人的承诺，以及时间的安排。所以成功包含三个互相独立的因素： 在高质量的分析中找到最佳的方案； 需要有执行者和批准者的承诺，否则无法进行绩效管理，也不可能进行绩效考核，公司的薪酬激励机制也就无从谈起； 安排实施计划所需要的足够时间这三个因素，每一个都独立存在，有不同的含义，但又互相关联。 高质量的分析高质量的分析特别重要。有些事情特别重要或特别严重，或者说有很大发展性的可能时，就需要进行高质量的分析；如果不能确定替代方案可以起作用时，也需要进行高质量的分析；制定不能轻易改变的方案时（例如技术上、经济上重要的方案，以及基于长期的计划），也必须做高质量的分析。

23、【案例】广东油荒的真正原因最近广东以及其他一些地区在闹油荒，低质量分析的结论可能就是，油荒是因为没有油，国家赶快把油供上就行了，但这并不能解决问题。高质量的分析则要考虑油荒的原因是什么，首先是国际原油价格上涨很快，我国受到了影响；其次是国内行业的垄断，同行业没有竞争；再次是垄断企业将批发价和出厂价的价格倒挂，使供油站卖油就亏本。只有进行高质量的分析，才有可能真正解决问题。 承诺承诺在以下情况下显得特别重要： 在要求执行者做出额外的努力、承担额外的风险时； 在需要执行者充分发挥创造性才能完成任务时； 在需要决策者批准建议时。所以一个明智的决策，在于执行者面临难题的时候必须做出承诺，同时执行者还要

24、参与决策的制定，而这些，恰恰是很多中国企业缺乏的东西。 时间因素如何有效安排时间在企业管理中非常重要。最后期限的确定必须依据企业投资及成本的实际承受能力。即使是很好的项目计划，如果没有准确地考虑时间因素，那么随着时间推移而产生的成本就可能让这个计划失败。因此，在采取行动的时候一定要充分考虑时间因素。错把时间作为紧急性的因素，因为时间压力而牺牲质量，采取临时行动以节约时间，这些都是常犯的错误。时间既是压力，也是投资的源泉，投资时间就是要对时间因素进行分析。花费时间分析普通问题并不值得，但重要问题必须进行认真分析，不花费时间分析重要问题会十分危险。时间是决定成功和解决问题的重要因素，花时间寻找高质

25、量方案，是对时间最明智的投资，而测试最后期限则可以避免短视时间压力。在计划的具体执行过程中，管理者往往需要平衡时间与质量。如果失去平衡，时间和质量都会出问题。这时管理者应该弄清楚：是否已经有足够的分析质量；是否是在允许时间内做出的承诺。成功取决于高质量的分析和承诺，这些是对管理者的最基本要求。第五讲 问题分析（上）问题分析的准备在澄清问题，正确评估状况之后，就需要对已经澄清的问题进行分析，以确定由谁来处理，怎样处理，什么时候处理等具体事宜。这首先需要了解这一过程中存在哪些误区，应该怎样克服，又有哪些可以采用的技巧。【案例】妻子发现，丈夫不理自己的原因是因为有了外遇，这时，妻子可以有六种决策。第

26、一，抓现形，在现场抓到不忠的丈夫；第二，晓以利害，给丈夫义正词严的最后通牒；第三，患内疚，触动丈夫的患难之情；第四，动柔情，以柔情打动丈夫；第五，去整容，改头换面；第六，换环境，斩断丈夫的外遇。这些方法都能够帮助解决问题，但是具体使用哪一种，必须做出有效分析，因为每一种决策的效果都会不一样。1.解决问题的困难孙子曰“夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，何况无算乎。”说的是打仗的时候是否能够正确分析问题，进行决策，直接影响到战局的胜负。企业的决策和发展也是如此。解决问题的困难就在于快速和有效地解决问题，这不是一件容易的事情。但是，当问题出现时，人们往往总想快

27、速找到解决办法，结果总是会遇到一些意想不到的事情，妨碍了问题的解决，并产生了新的问题，又进入下一个循环。这种经历非常普遍，非常平凡，很容易让人陷入解决问题的误区。2.解决问题的误区 误区一：妄下结论在遇到问题时，很多中国企业常犯的错误之一，也是最大的错误之一，就是妄下结论。信息不足，却认为已经把握了问题；而且只把支持自己观念的信息用来论证结论，对与自己的假设不相符的信息，则故意忽略，甚至进行攻击，最终造成问题无法正确解决。人人说好话的文化传统，更加重了这一问题。 误区二：错误定义问题妄下结论很可能是因为信息不足，或没有掌握正确信息。而错误定义问题则是因为信息过多，看到很多信息似乎都跟问题有关，

28、使得人们难以分辨哪些是真正重要的信息，从而对问题做出错误的定义。【案例】在市场营销的过程中有四个组合象限，一是旧市场和旧产品，二是旧市场和新产品，三是新市场和旧产品，四是新市场和新产品。在这四个象限中，旧市场旧产品，是销售员个人利益最大的地方，而新市场新产品，则往往是公司利益最大的地方。当公司历尽辛苦推出一个新产品，需要开拓新市场时，却往往卖得非常不理想。这时，第一个说这个产品不能卖的恰恰就是公司的销售部。销售部往往将这个问题定义为产品不好，这就是典型的错误定义问题的误区，如果公司接受这一定义，公司的新产品就会自此丧失生命力，给公司带来十分严重的后果。 误区三：盲目行动在妄下结论、错误定义问题

29、之后，因为时间紧迫、事情紧急，人们往往盲目行动，总是希望侥幸碰到解决问题的方法。在行动时没有核查行动是否对解决问题有利；偶尔问题解决了也不知道是怎样解决的；如果问题没有解决，则会给企业带来严重的后果。3.问题分析的作用要走出这些误区，就需要一种有效解决问题的方法，而问题分析恰恰是解决问题的桥梁。问题分析的作用在于，它能够有效地帮助人们观察实际发生和预期目标之间的偏差，从而明确目标。只有目标明确才能真正有效地解决问题，因此，要解决问题，就要确切地学会怎样定义问题，辨别问题，以及有效地分析收集到的信息。图2-1 问题分析的作用【案例】K公司问题的分析前面我们说到，K公司发现客户投诉越来越多，销售额

30、下降，公司需要解决这个问题，但是没有人能够确定导致问题的原因。这时，就必须找到问题，只有找到问题所在才能采取有效行动。首先要避免走入解决问题的第一个误区妄下结论。面对这样的情况，销售人员认为是生产过程中出了问题；研发部门认为是原材料出了问题，或是经费不足；生产部门却抱怨是研发部改了新设计；财务部则认为经费不足是因为销售部无法按时回款。如果参与者不花时间分析实际情况，而妄下结论，就只能让问题更加复杂，更不明朗。其次还要避免走入解决问题的第二个误区盲目行动。各个部门的利益不一样，视角不一样。销售部门要更换不好卖的产品，希望生产部停产；研发部则要求更多的经费进行进一步调查研究；生产部却想尽快恢复原有

31、的生产方案。各个部门都只站在自己的立场上想问题，没有考虑潜在的隐患和经济风险，如果草率实施那些并不成熟的计划，只会让K公司陷入更大的困境中。这时冷静地罗列难题，用系统的方法收集整理信息，对找到真正的问题大有帮助。【自检2-1】解决问题的误区有哪些？如何避免陷入这些误区中去？_见参考答案2-1第六讲 问题分析（下）描述面临问题每个人都可以意识到问题，但面对纷繁复杂的信息，要做出正确的判断并非易事，只有获得与问题本质有关的有效信息，才能分析问题，解决问题。这时就必须通过提出问题来确定问题，必须全面地描述问题的性质，分辨可能的原因。同时，要借鉴已有的经验和常识，提出导致问题的可能因素，详细记录实际和

32、预期结果之间的偏差，承认原因的多样性和可能性，把这些可能的原因汇总并记录在表格上，这样可以避免妄下结论。1.确认原因在评估可能的原因时，首先要检验上一步骤中列出的原因，分析哪些原因对解决问题更加直接，更加重要，要充分利用“描述问题”这一步骤和环节，看它能否说明问题产生后的一些事实，所以检验过程可以帮助辨别最可能产生问题的原因。但是，一个原因往往不能解释对问题本质的描述，“问题分析”的最后一步就是要找到正确的信息。信息证明找到的原因是问题源的真正因素，所以还要确认一些尚有疑问的事实，寻找其他的信息，这就需要有效地陈述问题。2.陈述问题在解决问题前对问题有清楚的认识是非常重要的前提，所以清楚的陈述

33、可以使解决问题有统一的切入点。与需要面对的问题不相关的信息和材料，都要放弃。只有每个人对问题都有统一认识，才有可能沿着正确的方向分析问题。K公司面临着几个非常具体的问题：第一，客户在不断地投诉；第二，液压系统有问题；第三，吊臂不能收回。经过调查发现，问题实际上集中在两个地方，一是液压系统泄漏，二是吊臂不能收回。这都是很具体的问题。这时需要找出陈述问题的切入点，来了解客户投诉的真正原因，这是定义问题的关键步骤。客户抱怨的两个问题中，吊臂不能收回，是非常清晰可以证明的事实；而液压系统泄漏的真实原因则有多种可能，是一个未被证明的假设。因此吊臂不能收回对问题的中心提供了一个基点，对问题的调查要紧紧围绕

34、着吊臂不能收回来展开。而液压系统的问题，还有待进一步假设和分析。这就需要详细地提出问题，弄清楚是何事，在何时何地发生，程度如何，全面深入地提问可能对事实偏差有确切的认识。首先要问：“何种起重机吊臂不能收回？”答案是“30吨位起重机”；接下来要问：“只有30吨位的不能收回吗？”答案是“是，其他吨位并未发现同类现象”。这时就需要描述详细具体的问题，来帮助获取相关的事实，也可以发现一些疏漏的或者需要进一步澄清的事实。所以陈述问题时，一定要区分事实、推测及假设，这样才有可能找到进一步的原因。表2-1 描述问题发生曾经及可能发生或未发生何事30吨位起重机吊臂不能收回吊臂不能收回（否）何地所有销售地区所有

35、销售地区（否）何时90天前连续不断以前偶尔出现，近期达30程度200家已有68家投诉整个吊臂卡住液压缸渗漏损坏部分起重机有上升趋势（是）【表析】该表分析何时何地在何种程度上发生了何事，具体发生了什么，以及曾经和可能发生但没有发生的事情。“何事”是30吨位起重机吊臂不能收回，那么这一问题是不是以前一直存在？不是，以前没有这个现象。“何地”是所有的销售地区，那么以前在所有的销售地区是不是也普遍地存在这个问题？回答依然是没有。“何时”是最近三个月连续不断发生，以前只是偶尔出现，近期达到30%。“程度”则是200家客户有68家投诉，整个吊臂被卡住，而且液压缸渗漏损坏，是不是部分起重机有上升趋势？回答是

36、这个趋势在上升。识别可能原因在识别可能的原因时，要运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性，列举可能的原因，对收集的信息进行有效的评估。如果这样不能找到发生偏差的原因，则可以使用“问题分析”的技巧。1.找出不同点对问题的详细描述可以分辨发生的事实，也可以知道可能发生却未发生的可能，从而使围绕问题设立清楚的界限成为可能，进而缩小问题的范围。问题的原因总是与“发生”的一方有关，与“可能发生却未发生”的事实相比，问题的原因一定对“发生”一方有特殊影响，找出问题的不同点，可以帮助找到问题发生的真正原因。如表2-1所示，在何事一栏里出现问题的是30吨位起重机，而这家公司有25吨位、30吨位和50吨位三

37、个起重机系列，区别在于它们的液压缸、吊臂所使用的钢材和吊臂的间隙不一样，也就是这三个系列的起重机有三个地方不同。明显的区别在于，30吨位系列吊臂不能收回，液压缸也坏了，然而这样的情形在50吨位和25吨位系列里并没有出现。那么这两个系列就是可能发生而没有发生的领域，需要重点关注。何地、何时两栏则显示，这是最近三个月在各个经销点出现的问题，而不是一个长期的问题。2.找出变化问题分析的目的在于找出“发生事实”和“预期结果”之间的偏差。预期结果产生问题，一定有变化导致问题发生，如果能够有效地找到这些变化，就可以找到问题真正的原因。经分析发现，K公司有一个非常关键的变化：6个月前，公司30吨位起重机采用

38、了全新的设计图纸。3.列出原因找到可能和问题有关的变化可以帮助人们从收集事实阶段进入假设阶段，因而可以基于以往的经验、知识、常识，详细地叙述可能的原因。K公司所发生问题可能的原因有三个：第一，液压缸渗漏导致吊臂不能收回；第二，吊臂钢材强度差，导致吊臂变形不能收回；第三，吊臂间隙过小，导致吊臂被卡住不能收回。表2-2 识别原因描述问题分析可能的原因陈述问题（缺陷）：吊臂不能收回细述问题发生曾经、可能或未发生不同点变化何事30吨起重机吊臂不能收回以前30吨起重机偶尔发生液压缸、钢材、吊臂间隙未知变化6个月前用新设计图纸何地所有销售地区个别销售地区所有销售地区未知变化何时3个月以来连续不断以前很少程

39、度200家客户已有68家投诉数量上升以前不严重评估可能原因评估原因时要对照“发生”和“曾经发生、可能发生而没有发生”来进行检验。面对已有的可能，要通过大量的实验去验证每一个可能的原因，从而找到最可能的原因，看看这些原因是否可以强有力地解释产生的偏差。表2-3 评估原因分辨可能的原因评估可能的原因列出可能的原因无法解释除非液压缸渗漏使吊臂不能收回50、25吨没有，只有30吨有30吨液压缸与50、25吨不同品牌（否定）吊臂钢材强度差50、25吨没有，只有30吨有30吨钢材与50、25吨不同类型（否定）吊臂间隙过小吊臂间隙在最近有调整（肯定）【表析】通过分析可以发现，最可能的原因就是吊臂间隙过小，因

40、为最可能的原因就是与细述问题中数据最相符、疑点最少的推测。确认真正原因问题分析的进展基于掌握的有效信息，要确认真正的原因，就要证实每一个疑点，从检验记录中的假设入手，确认时需要收集信息，深入观察，用实验证明。要确认K公司问题的真正原因，首先要核对客户投诉的日期，如果客户使用的起重机是按6个月前的新图纸生产的，那么可以证实假设是正确的。其次，可以用其他方式来验证这一假设，例如用破坏性试验测试液压缸的渗漏系数，以及吊臂钢材的变形系数，可以证明这两个都没有问题；再如，通过与客户联系，检查之前产品的使用情况。最后，还可以用反证法进行验证，采用原来的间隙数据再进行一个破坏性实验，但是这种方法会增加成本。

41、只有通过这三个阶段的验证，才能够确认真正的原因。第七讲 方案决策（上）决策分析的准备孙子兵法曰：“知胜有五，知可战与不可战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。”其中，“知可战与不可战者胜”这一道理在今天仍然适用。那么如何把握可战还是不可战呢？今天的世界纷繁复杂、变幻莫测，单纯依赖经验和直觉会非常危险，而采用决策分析的方法就能解决这个问题。但是，决策必须建立在对相关信息全面分析的基础上，决策时必须搞清：有没有信息；信息是否正确以及分析系统对这些信息进行的分析是否清楚。查明这些问题决策就会更加准确。1.决策的误区 误区一：方案优先而不是目的优先。这是决策最大的误区

42、。高层决策者首先考虑的是做正确的事情，而不是把事情做正确，没有确定目标，讨论任何方案都毫无意义。 误区二：个人喜好导向。决策者往往偏向于个人喜欢的方案，结果是只讨论一个方案，根本不存在选择的问题，所有的工作只是说服和压服他人同意这个方案。这种片面的抉择会妨碍最佳方案的选择，最终导致失败。 误区三：忽略风险。中国人习惯报喜不报忧，但是任何方案都不可能十全十美，好的方案往往风险特别大，然而很多决策者在进行决策时却忽略了这一点。 误区四：决策依据不准确不全面。很多决策建立在不确切的信息基础上，决策时所依据的信息量要么不够，要么太多，事实被种种主观推测所取代。如果漏掉重要信息，让主观的推测和错误的信息

43、主导决策层，决策就会出现失误。2.决策误区产生的原因决策失误产生的原因是多种多样的，但主要的原因有四种。原因一：决策时受了时间的影响，某些信息需要掌握而没有掌握，时间因素影响了决策。原因二：决策人员之间的观点大相径庭，公司内部的生产车间、销售部门、研发部门的意见有根本的分歧，没有形成统一的意见。原因三：不清楚需要收集哪些信息。原因四：信息在太多人群中无序传播，没有对企业进行危机管理，当出现危机时企业无法从容应对。3.走出误区的方法为了避免陷入决策误区，企业在决策时有必要建立一套决策体系方法，这能够快速而有效地收集相关信息，并有效组织和全面分析这些信息。在系统有效的方法下进行决策，决策分析就能确

44、保顾及决策的所有因素，同时利用逻辑推理确保决策的正确，而明确决策目的之后，基本概念便会连接，便不易陷入到决策误区中去。4.决策思维模式在决策中，以何种模式进行思考非常重要，不同的思考模式会带来不同的结果和影响。我们认为，六帽思考法是一个比较适用的角色方法。人的思考模式有六种，分别使用六种颜色的帽子来代表这六种思考方式。 黄帽子：戴黄帽子的人喜欢思考，是有主意、爱提建议的人，是积极思考模式。 红帽子：戴红帽子的人不需要事实根据，不重视客观实际，只要把自己的感觉说出来就行，是感性思考模式。 黑帽子：戴黑帽子的人长期与同事对着干，还要找出对着干的理由，总认为自己正确，是消极思考模式。 白帽子：戴白帽

45、子的人讲问题时一定要说数据，重视事实根据，喜欢运用逻辑推理，是严谨思考模式。 绿帽子：戴绿帽子的人总喜欢想事物是否有另一种可能，是散发性思维的思考模式。 蓝帽子：戴蓝色的帽子代表了理智、总结和决定。同一思维模型的人对问题的看法没有冲突，不同思维模式的人则可能发生冲突，但是在同一时间，对同一问题，一个人只能戴一顶帽子，这是一个重要的原则。决策分析的基本程序1.决策分析的意义明智的决策需要一套完整的方法，这就是程序。正确使用决策方法，就能快速、有效地收集决策需要的信息，并全面、系统地分析这些信息。 决策分析能够确保决策所有的因素都被考虑到和兼顾到，同时能够充分的利用逻辑推理来保证决策正确； 决策分析还能够确保从感性认识过渡到理性认识，帮助明确决策的目的。决策的目的一旦明确，所有的基本概念都会自动连接起来。2.决策分析的程序 第一：明确决策目