2023年企业招聘中几种新的面试方法.doc

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1、公司招聘中几种新的面试方法来源：中国人力资源网 点击数： 8589 时间：2023-6-11 “让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？”国际知名征询公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目。让雇主和总裁们夜不成眠的事情，排在最前面的3项依次是：如何吸引高素质的优秀人才？如何留住高素质的优秀人才？如何培养高素质的优秀人才？可以看出，吸引和保存优秀人才是人力资源管理者面临的头等挑战，同时人力资源越来越成为公司获取核心竞争优势的最重要的资源，而招聘则是公司获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部优秀人才进入公司的唯一通道。然而，在现实的招聘中，运用传统的

2、面试方法往往会不可避免地出现一些问题，使面试达不到预期的目的，甚至不能为公司招聘到合适的人才，从而导致了大量的浪费。因此，公司有必要对招聘和面试的方法进行创新，力求用合适的方法获得急需的人才。 一、传统面试方法的误区 在招聘过程中，面试是公司最常用的鉴别人才方法。有数据表白，90%以上的公司在招聘过程中会运用这种方法。但是，在传统的面试过程中，公司面试官经常充当了不合适的角色，导致了面试的误区。一般来讲，公司面试官不合适的角色和所带来的误区有以下几种： 1.事实发现者 这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如“你大学上什么样的课程”、“你本来公司有多少人

3、”等等。他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，或者是对其简历上的内容进行一下确认。当然，确认一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反映，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值观、能力、个性特性等这些更重要的信息上。 2.理论家 与事实发现者相反，这类面试官经常会询问求职者做事的信念和价值观，例如“你为什么”或“你认为应当如何”此类的问题。这些问题的答案是求职者认为一件事情应当如何做，而不是他事实上是如何做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。事实上，求职者的实际行为往往更为重要。 3.治疗师 有的面试官喜欢问求职者一些关于他们深层的

4、情感、态度和动机问题，例如“请你告诉我，你觉得”之类的问题。他们喜欢对求职者的行为做出一些解释或分析，而这种解释或分析往往是主观的、不可靠的，由于感觉并不能说明求职者实际干了什么和能干什么。 4.推销员 有的面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员同样将自己的观点强加于求职者。例如，“你难道不认为这是做这件事的最佳的方法吗”诸如此类的问题。这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会故意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案事实上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官

5、的观点，因此很难得到真实的信息。 5.算命先生 这类面试官喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如“假如，你会？”这种情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希望听到的东西，因此很容易导致面试中的晕轮效应，即当求职者的回答与面试官的想法相符合的时候，后者会对前者产生好的印象，并把这种好的印象会扩大到求职者的其他方面，从而导致对求职者的过高或过低评价。 二、招聘中几种新的面试方法及其使用 (一)行为描述面试法 行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的因素

6、，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采用的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所盼望的行为模式进行比较分析。面试过程中，面试官往往规定求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的因素？”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的通过”等。 在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的，并且提问的方式更具有诱导性。例如，对于与同事的冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦吗？举例说明”的提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，涉及问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况”更能激起应聘者真实的回

7、答。 行为描述面试可以从以下几个方面来进行: 1、收集过去行为的事例，判断行为答复。 要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最佳的方法就是收集过去行为的一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、可以做、将会做、也许做或应当做”更为重要。通常应聘者给出的非行为性(理论性)的回答频率偏高，他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。面试官应综合应聘者实际描述的和曾经做过的事例来做出对的的判断。2、提出行为性的问题。 通常，行为性问题的提出带有这样的语气，如:“请谈谈你在时碰到的情况，你是如何解决的”，“你是否碰到过的情形？请谈谈其中一例。” 以下我们用表格

8、的形式来区分在面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引导性提问的不同之处: 能力行为性问题举例理论性问题举例引导性问题举例解决问题的能力请讲一个你最近在工作中碰到的问题（质量问题、设备问题、工艺问题）。你是如何解决的？ 你如何解决生产过程中出现的问题？你能解决质量出现的问题吗？适应能力 请讲一个你必须按照不断变化的规定进行调整的事例。当时的情况如何？结果又如何？假如你必须按照不断变化的规定调整计划，你会感觉如何？假如在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？销售能力请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是如何完毕的？为什么你认为你可以做销售这一行？你能接受我们给你订出的销售目的的

9、挑战吗？团队协调能力作为一名主管，你如何解决棘手的员工事例？你如何对付难以管理的职工？你擅长解决矛盾或冲突吗？3、运用标准化的评估尺度。 在采用行为描述面试法时，各个面试官也许会用不同的行为标准对求职者进行评估，为了保证评估结果的信度和效度，进行面试前必须制定一个标准的评估尺度。下表以适应能力评估等级标准为例加以说明，在此用5分制的打分方法： 1分2分3分4分5分对工作变动几乎无适应能力不喜欢工作变动；尽量适应工作变动；工作表现差可以接受工作变动；及时补充新知识；工作表现不差可以接受工作变动；能迅速适应新环境；工作表现进步非常喜欢挑战性工作；工作表现积极积极；能举例说明自己过去成功适应工作的历

10、史不可以接受尚可接受可以接受完全可以接受很欣赏(二)能力面试 能力面试是此外一种新的面试方法。与传统的面试方法注重应试者以往所取得的成就不同，这种方法更多关注的是他们如何去实现所追求的目的。在能力面试中，面试官要试图找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。在招聘中采用能力面试，要把握4个关键的要素：情景(Situation)，即描述求职者经历过的特定工作情景或任务；目的(Target)，即描述求职者在特定情景当中所要达成的目的；行动(Action)，即描述求职者在特定情景当中所做出的行动；结果(Result)，即描述行动的结果，涉及积极的和悲观的结果、生产性的和非生产性的结果。这4个要素的英

11、文缩写就是“STAR”，进行能力面试也即寻找STARs。 具体来讲，能力面试可以从以下几个方面进行展开: 1、全面地进行能力分析。 为了准确地了解和鉴定工作是否杰出，必须进行全面的能力分析。能力分析的结果将作为拟定工作是否杰出的标准的基础。它有助于公司录用到称职的员工。 工作杰出的标准通常合用于组织内部相同级别的多个职位。对于一个公司里所有高层领导而言，他们虽任务和职责不同，但须具有的重要能力和基本素质却是相同的，因此，对其工作能力的衡量标准本质上应当是一致的。对组织内部不同级别的职位，所规定的能力有所不同，则工作杰出的标准也应有所差异。 进行能力分析的第一步应是编写具体的工作任务说明，即进行

12、“任务分析”。为了进行全面的任务分析，还要从不同渠道搜集各种信息: 工作观测。观测那些在职人员所进行的工作，请他们具体描述，并作记录。 约见在职人员。对每一位在职人员提出相同的问题，这些问题应着重了解他们的重要职责，需要解决的任务类型，与其他同事之间的工作关系，工作过程中最感吃力的部分以及他们杰出完毕工作所需的技能和能力。 重要事件分析。针对有代表性的工作案例，举行由该职位优秀员工和管理人员参与的座谈会或交流会，请他们提供一些从事该项工作的效率最高的方法及从事人员的能力规定，并对这些方法和规定作具体记录。 能力远景会议。参与与组织中“具有预见的人”举行的会议。其目的就是收集各类任务的信息，以及

13、完毕任务所需要的知识、技能、能力、动机和其它方面的规定。 第二步是制定职务能力规定，就是对所得到的信息进行分析，按照不同的内容和能力对相似的知识、技能、能力和动机进行分类。在列出一系列能力时，应尽量合乎情理。通常列出的能力要容易衡量，才干将工作能力描述准确。不同级别的职务能力规定如下:基层职位需要58种能力；中层职位需要811种能力；高层职位如中高级管理人员、董事、高级专业人员需要1014种能力。 2、拟定面试过程中将要考核的能力。 由于不也许在短短的时间内对每一种职务都能进行考核，所以只能围绕那些对于完毕此项工作最重要的而在其它选择体系中没有体现的能力展开。当然假如在录用的过程中不只面试一次

14、，就有也许对各项能力进行考核。 3、制定面试程序，并对需要考核的能力进行评估。从面试程序的制定至关重要。假如面试程序欠佳，则整个面试就会功亏一篑。为了防止这点，必须制定一个框架充足的面试程序。预先拟定问题，制定必要的面试程序，有助于获得与职务能力相关的信息。面试程序的制定可以参考一些指导性材料(如书面材料、视频材料、教室培训等)。 同时对需要考核的能力进行评估必须制定一个标准的等级评估体系，用以科学地评估面试中获得的信息 能力面试已被实践证明是一种最实际、最有效的面试方法。它可以在最短的时间内，收集到涉及工作范围最广、最准确的信息。严密的结构使其更具有科学性:可以具体地研究面试的各个部分;找出

15、最有效的因素;尝试面试的新方法，并提供具体指南;所得结果最具有可靠性。(三)压力面试 压力面试(stress interview)是指故意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒适，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是拟定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。 压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。测试时，面试官也许会忽然问一些不礼貌、冒犯的问题，让被面试人员会感到很忽然，同时承受较大的心理压力。这种情况下，心里承受能力较弱的求职者的反映也许会较异常、甚至不能承

16、受。而心理承受能力强的人员则表现较正常，能较好地应对。这样就可以判别出求职者的心理承受能力。比如，一位顾客关系经理职位的候选人有礼貌的提到她在过去两年内从事了四项工作时，面试官也许告诉她，频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。假如求职者对工作变换为什么是必要的做出合理的解释，就可以开始其他的话题。相反，若求职者表达出愤怒和不信任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。此外，该方法也可以用来证实对一些信息的怀疑。由于，人在一些突发问题上的反映更真实、更客观。而在准备个人求职资料时会不自觉地、不同限度上会美化自己，甚至造假。 就压力面试而言，一方面，它是界定高度敏感和也许对温和的批评做出过度反映(喜怒和辱骂)的求职者的良好办法；另一方面，使用压力面试的面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。面试官还需具有控制面试(如求职者歇斯底里)的技能。因此，在使用压力面试之前一定要慎重，一方面确信压力是候选人将来必然要面对的；另一方面要保证面试官有控制压力的能力。 值得注意的是，压力面试在于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需规定职者具有灵敏的思维、稳定的情绪和良好的控制力。而这类题目的设立大多具有欺骗性，因此事后应向应试者做出解释，以免引起误会。