《人力资源管理目标.实用教学教材(吴宝华.)第二版课后综合练习学习进步参考.答案.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理目标.实用教学教材(吴宝华.)第二版课后综合练习学习进步参考.答案.doc（54页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、第 1 章 人力资源管理概述一、单项选择1.A；2.A；3.C；4.A；5.A二、多项选择题1.AB；2.ABCDE；3. ACDE；4. BCDE三、填空题1. 人力资源率；2. 现实人力资源数量、潜在人力资源数量；3. 彼得德鲁克(Peter Drucker)，管理的实践四、判断题1.（ ）2.（ ）3.（ ）五、简答题1答：所谓人力资源（Human Resource ，简称 HR）是指在一定领域或社会组织内能够推动其持续发展、进步，达成其目标的全部劳动人口拥有的劳动能力的总和。人力资源与人口资源、劳动力资源以及人才资源在内涵上比较接近，但是它们之间是有区别的。(1) 人口资源。人口资源是
2、指一个国家或地区所拥有的人口总体。它主要表明的是数量概念，是最基本的底数。人力资源在人口资源层中，是指具备劳动能力、具有为社会创造物质财富和精神财富的劳动人口的总称。它强调人的劳动能力，即从全部人口中剔除已经丧失劳动能力的全部人口都属于人力资源。(2) 劳动力资源。劳动力资源是指进入法定劳动年龄并拥有现实劳动能力的那一部分人口的总和，是人力资源的主体。劳动力资源突出的是劳动者数量，反映了一个国家或地区的劳动者总体的供给情况。(3) 人才资源。人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人的总称。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源
3、。人才资源重点强调人的质量方面，它是人力资源中较突出、较优秀的一部分，位于人力资源层次的顶端，表明了一个国家或地区人力资源质量的高低。人口资源和劳动力资源强调的是人的数量和劳动者数量；人才资源则偏重人的质量，人才的多少从一定程度上能反映出一个国家或民族的发展前途和希望所在；而人力资源是人口数量与质量的统一，是潜在人力与现实人力的统一。2答：(1) 人力资源规划。这一职能包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划等。(2) 工作分析。包括两个部分的活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰地界定；二是确定各职位所要求的
4、任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。工作分析的结果一般体现为职位说明书。(3) 招聘录用。这一职能其实包括招聘和录用两部分：招聘是指通过各种途径发布招聘信息，将应聘者吸引过来；录用则是指从应聘者中挑选出符合要求的入选。(4) 绩效管理。根据既定的目标对员工的工作结果做出评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动。(5) 薪酬管理。这一职能所要进行的活动有：确定薪酬的结构和水平，实施工作评价，制定福利和其他待遇的标准以及进行薪酬的测算和发放等。(6) 培训开发。包括建立培训体系，确定培训的需求和计划，组织实施培训
5、过程以及对培训效果进行反馈总结等活动。(7) 员工关系管理。这一职能除了要协调劳动关系、进行企业文化建设以及营造融洽的人际关系和良好的工作氛围之外，还要对员工的职业生涯进行设计和管理。3答：全面的人力资源管理与传统人事管理在某些问题上基本立足点相同，即二者对人员的素质及要求都很关注，同时都致力于寻找有效的方式对其进行遴选、培训、评估和奖励等。但两者之间有许多差别，现代的人力资源管理已将传统人事管理的职能扩大，即从行政的事务性的员工控制转为为实现企业的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争力。具体体现在如下方面：第一，现代的人力资源管理已从一种单纯的业务管理、技术性
6、管理活动的框架中脱离出来，根据企业的战略目标而相应地制定人力资源的规划与战略，成为决定组织战略与策略管理实现的关键因素。第二，早期的人力资源管理忽略了人力作为一种资源具有可开发性的特征，忽略了人力资源的培训与继续教育，往往只强调对劳动者的有效控制，更多通过对生产管理的环节的改进获得更高的生产效率从人力资源管理的观念看。现代的人力资源管理将人力视为组织的第一资源，注重对人力的开发，因而更具有主动性。第三，从人力资源管理部门属性看，现代的人力资源管理视人力资源管理部门为组织的生产效益部门，是获取企业竞争优势的部门。而传统的人力管理仅局限于事务性、辅助性工作，是组织为了获得经济效益而不得不支付的成本
7、。第四，从人力资源管理的功能看，现代的人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的战略目标,而传统的人事管理工作活动范围是有限的，难以对实现组织目标进行有力地支撑。第五，从人力资源管理的模式看，现代的人力资源管理实现人本化管理，注重员工的工作满意感和工作生活质量的提高，尽可能减少对员工的控制与约束，更多地为员工提供帮助与咨询，帮助个人在组织中成长与发展。这不同于人事管理视员工为“经济人” 、 “工具人” ，强调通过物质激励、制度约束实现对员工的控制。4答：人力资源的素质由体能素质和智能素质两部分构成。就劳动者的体能素质而言，又有先天的体质和后天的体质之分；智能素质包括经验知识和科技
8、知识两个方面，而科技知识又可分为通用知识和专业知识两个部分。5答：人力资源管理过程中应遵循以下主要原则。（1）要素有用原则。要素有用原则是指人力资源个体之间尽管由于身体条件、受教育程度、实践经验、人格气质等方面的差异，导致不同劳动者在能力倾向、能力水平以及工作方式上都会有所不同，但我们必须承认人人有其才，即每个人都有他的“闪光点” ，都有他突出的地方。（2）能级对应原则。在现代管理活动中所谓的能,是指人们从事组织活动和管理活动的能力。人的能力是指组织成员在一定的条件下所具有的对实现组织目标起作用的各种能力之和。级表示管理机构的不同环节和不同层次。管理机构中不同的层次、不同的环节上的管理人员所处
9、的地位是有差别的。不同管理级别和层次的管理者对组织目标的完成所起的作用是不相同的，但这些由各管理人员及其相应管理职能形成的各个管理环节和管理层次，对整个管理系统来说都是不可缺少的，都是完成组织目标所必需的管理组织结构要素。 在管理实际中,这种差别是必然存在的，这就要求管理活动必须根据这些差别设置不同的管理层次,确定不同的工作职责、标准和任务，设置不同的管理权力和报酬，使不同的人能在与自己能力相称的不同岗位上发挥自己的才能和作用。（3）激励强化原则。激励强化原则也可称为效率优先原则，是指组织通过奖励和惩罚，使员工明辨是非，对员工的劳动行为实现有效激励。激励就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工
10、的动机，使之产生实现组织期望目标的特定行为的过程。（4）弹性冗余原则。弹性冗余原则是指人力资源开发过程必须留有余地，保持弹性，不能超负荷或带病运行。 “弹性”通常都有一个“弹性度” ，超过了某个度，弹性就会丧失。人力资源也一样，人们的劳动强度、劳动时间、劳动定额等都有一定的“度” ，超过这个“度”进行开发，只会使人身心疲惫，精神萎靡不振，造成人力资源的巨大损失。因此，人力资源开发要在充分发挥和调动人力资源的能力、动力和潜力的基础上，主张松紧合理、张驰有度、劳逸结合，使人们更有效、更健康、更有利地开展工作。（5）互补增值原则。互补增值原则是指由于人力资源系统每个个体的多样性、差异性，因此在人力资
11、源整体中具有能力、性格等多方面的互补性，通过互补可以发挥个体优势，并形成整体功能优化。组织中人力资源系统个体的互补包括：知识互补、气质互补、能力互补、性别互补、年龄互补。（6）竞争强化原则。人力资源开发中的竞争强化原则是指通过各种有组织的非对抗性的良性竞争，培养和激发人们的进取心、毅力和创造精神，使他们全面施展自己的才能，达到服务社会、促进经济发展的目的。（7）信息催化原则。信息催化原则，是指企业或组织运用最新的科学技术知识，最新的管理理论武装员工，建立并保持人力资源质量优势。 （8）文化凝聚原则。企业文化凝聚原则是指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原则。组织的凝聚力大小取决于两个方
12、面：一是组织对个体的吸引力，或者说个人对组织的向心力；二是组织内部个体之间的粘结力或吸引力。第 2 章 人力资源战略与规划一、单项选择1.D，2.B，3.C，4.C，5.B二、多项选择题1.ABCDE，2.ABD，3.ACD，4.ACDE，5.BD三、填空题1.外部招聘、内部招聘2.企业现有人员的状况3.人力资源总体规划、业务规划4.完全需求四、改错题参考答案:(1)企业人力资源规划不仅是对人力资源数量的预测，还包括各种人力资源计划;(2)企业长期的人力资源规划的时间一般为 5 年以上;(3)马尔可夫法是人员供给预测的一种方法;(4)集体预测方法在进行预测时专家并不见面，一般是用匿名问卷的形式
13、;(5)计算机模拟法是所有的需求预测方法中最复杂也是最精确的方法。五、简答题1. 参考答案:在信息时代的今天，科学技术突飞猛进，产业结构不断调整，企业间竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速。在现代企业管理中，人力资源规划显得越来越重要。（1）人力资源规划能加强企业对环境变化的适应能力，为经营战略的实施和企业的发展提供人力保证。通过制定人力资源规划，企业就能及时地引进所需要的人才并对现有的人员结构进行调整，从而更好的适应环境的变化，保证战略的实施和企业的发展。（2）有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度的实现人尽其才，提高企业的效益。通过制定人力资源计划，企业
14、可以发展现这方面的弊端并及时采取措施，从而提高人力资源管理的效益。（3）有助于满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造型。人力资源规划展示了企业内未来的发展机会，充分考虑了职工个人的职业生涯发展，这就使职工对自己可以得到满足的需求和满足的水平能够做到心中有数。（4）协调各项人力资源管理活动，提高人力资源管理的整体效率。通过人力资源规划，企业就能认清不同人力资源管理职能间的内在关系，有针对性的制定方案、采取行动，让每项管理职能都发挥出最大效力，确保人力资源管理最终目标的实现。2. 参考答案:人力资源的战略与人力资源规划都是人力资源管理的基础。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源
15、发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，人力资源规划是对人力资源战略的具体实施，它是在公司人力资源战略的总体指导下对公司人力资源供需做出预测，得出供需结果后给出具体人力资源供需平衡计划措施与方案。二者之间的区别在于：（1）人力资源战略比人力资源规划更加宏观，是有关人力资源发展的一种宏观策略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。而人力资源规划是在这种宏观策略下的具体计划实施过程。（2）人力资源战略具有整体性和全局性
16、的特点，是企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力与人才资源开发与管理的总体规划，是企业发展战略的重要组成部分；而人力资源规划则更加具体，它的主要任务是进行企业人力资源的供需预测，通过制定人力资源需求净表，得出人力资源净需求，并根据预测的情况进行调节，使员工供给和需求达到平衡的过程。（3）人力资源战略具有长远性和纲领性的特点，是企业为适应外部环境日益变化的需要和人力资源管理自身发展的需要，根据企业发展战略并充分考虑员工的期望而制定的长远规划，具有相对的稳定性；人力资源规划分为长期规划、中期规划和短期规划三类，但是由于人力资源的规划通常是根据经验曲线和历史曲线所做的前瞻性预测，因此往往这种预测
17、不一定准确，需要根据企业内外环境的变化进行及时的调整。（4）人力资源战略往往是企业的最高领导者或人力资源的负责人制定的，而具体的人力资源规划则是由人力资源部门的主管负责。但是制定人力资源规划时应积极与高管进行沟通，明确企业远景规划，领会领导意图，并取得高管的支持。3. 参考答案:人力资源规划的内容包括两个层次，即人力资源总体规划与业务规划。（1）人力资源总体规划人力资源总体规划是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么等。在总体规划中，最主要的内容就是供给和需求的比较结果
18、，也可以称作净需求，进行人力资源规划的目的就是得出这一结果。（2）人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，人力资源业务规划的每一项都应当设定出自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。人力资源业务规划的内容主要有：补充计划、招聘计划、晋升计划、员工培训计划、人员裁减计划、薪酬计划、人员保留计划等。六、综合分析题1.答案要点:（1）该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说，主要表现为:从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的
19、内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。缺乏企业人力资源的合理配置。企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。（2）解决问题建议:在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大效益。根据“人一职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。2.答案要点:(1)该公司主要面对
20、的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺(供不应求)和人员冗余(供大于求)两种不同情况。(2)从总体上说，首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。(3)应对人员紧缺时采取的措施:修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。制定临时人员雇用计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进人角色。平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。改进项目管理方法。从管理机制的角度
21、来提高效率。将项目外包，在外寻求合作伙伴。(4)应对人员冗余时采取的措施:改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精减这些部门人员。在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本。3.参考答案（1）赵某的想法是否正确？是否要从外地招聘一批骨干人员？赵某对于要引进一批骨干人员的想法是正确的，因为酒店才刚开业，缺乏比较严密的管理系统和熟悉的运
22、作流程，只有熟悉业务的经理和财务人员是远远不够的，因此还需要找有经验且技能较强的专业人士来帮忙管理公司。公司不一定要到外地去引进，因为那样会增加企业的招聘成本，可以考虑适当在当地找有经验的技术人员，因为当地的人会比较了解当地的风俗文化，能更快更有效的投入到公司的管理和整治工作中去。（2）赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？对于上层：应当与上级进行必要联系，说明现实情况，以事实说服总部人员关于下层面临的问题与上级的指示不相符， 对于平级，尽可能的进行沟通，对于例如滥用下属的问题，应当给予一定的宽容，告知其应该相互协作认真完成工作。但是对于如果员工不服从，立刻开除的做法要极力反对这样对待
23、下属的做法。对于下级：申请高薪从外地招聘骨干人员，并增加培训投入；对于服务员，应当建立一套完善的培训制度，对于上岗人员不仅要求相貌上过关，技术上也过硬。并进行人员上岗前培训，建立起奖罚制度。 （3）酒店的人力资源规划的重点是什么？A)认真落实酒店的制度建设与管理：制订酒店人事管理制度，划分酒店人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实；b)加强酒店的管理里面价值观教育。酒店是标准化的服务。c)员工晋升 d)薪酬福利管理 服务员是否需要规划？或者等到需要时再招聘？从本案例中，毫无疑问服务员的岗位招聘时需要规划的。 在本案例中集团只是派出了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招
24、聘的政策，而对于服务员集团在决定采取当地招聘的人事政策，这项措施本身是可行的，符合公司的实际情况。作为一个具有远期发展前景的人力资源战略，人力资源部门应该在公司着手收购的同时，开始相应的人力资源配套战略，对公司在收购完成后相应的工作岗位需求和招聘战略安排作出切实可行的规划措施。 （4）赵某应当与什么人共同完成人力资源规划 ？人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行，总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘考虑，根据需要达成的战略目标规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划，并在执行的过程中及时发现和反馈问题，并采取相应的调整措施。所以，
25、我们认为：赵某应该和鼎文酒店集团总部的领导商量子公司的总体人力资源战略，如：子公司的总体人力资源架构、人力资源的构成以及之间如何协调等内容。在进行规划过程中会遇到哪些问题？ a)人力资源管理体系的建设，如：该子公司采用何种组织架构或事业类型。b)具体的人员补充计划、人员使用计划，如：公司是使用本部员工还是从总公司带来的员工，这些都会引来问题。c)人员接替与晋升计划，如：公司的人员晋升是采用内部晋升还是外部招聘。 d)教育培训计划，如：是否对新员工进行入职培训和企业文化的教育等。e)评估与激励中的问题。f)劳动关系问题。g)退休解聘问题。七、计算题七、计算题1.某高校 2007 年有在校生 15
26、000 人，师生比为 1：20，2007 年计划增加招生 1800 名，由于工作条件的改善，预计工作效率会提高 5%。根据需求预测的转换比率法，计算该校 2008 年需要的教师人数。计划末期需要的教师数量= 生产率的增长率）（目前人均业务量计划期业务的增长量目前的业务量 12008 年需要的教师数量=人）（人人80005. 0120180015000第 3 章 工作分析一、单项选择1.C,2.B,3.D,4.C二、多项选择题1.ABCE，2.ABCDE，3.BCE，4.BDE三、填空题1.工作描述、工作要求2.任职者、时间顺序3.企业高层领导、工作分析人员、外部专家和顾问四、改错题参考答案参考
27、答案: :（1）对生产流水线上的操作岗位进行工作分析，宜采用观察法。 （2）对管理人员进行工作分析，应该以面谈法为主。（3）对超市收银员进行工作分析，宜采用典型事件法。（4）对技术部经理进行工作分析，宜采用问卷调查法。（5）对短期内可以掌握的工作进行工作分析，宜采用工作实践法。五、简答题1.答：工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程。首先，工作分析是人力资源规划的基础；其次，工作分析有助于人员的选拔和任用；再次，工作分析是实现人力资源调控的基本保障；第四，工作分析为企业培训方案奠定了基础；第五，工作分析可以为绩效考核提供标准和依据；第六，工作分析为薪酬决策提供了依据；2.答：一般来说，工作
28、分析程序主要包括准备阶段、调查阶段、分析阶段、总结评价阶段。准备阶段是工作分析的第一阶段，这一阶段要确定工作分析的目的，成立工作分析小组，对工作分析人员进行培训，掌握各种基础数据和资料，建立有效的沟通体系，确定调查和分析对象的样本。在调查阶段，需要设计工作分析方案，选择收集工作内容及相关信息的方法，收集工作的背景资料，收集职位的相关信息。分析阶段是工作分析中的关键环节，在这一阶段需要对资料进行整理、审查和分析。总结阶段是整个工作分析过程的最后一个阶段，这一阶段的主要任务是编写工作说明书并对整个分析过程进行总结，编写工作分析报告。3.答：按照结果可量化程度，将工作方法分为定性的方法和量化的方法两
29、类。定性的方法包括：观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法等。观察法能够比较全面、深入地了解工作的要求和内容，但该方法只适用于由身体活动来完成而且重复性较大、重复期较短的工作。工作实践法的优点在于能够获得第一手资料，但是这种方法只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作。访谈法的优点在于能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强；缺点是被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲。问卷调查法的优点是能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快；节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低；调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间；可以使调查的样
30、本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况；调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点在于设计理想的调查表要花费很多时间，设计费用比较高；填写调查表是由工作者单独进行的，缺少交流；被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。工作日志法的优点在于收集的信息比较全面，一般不容易遗漏，可靠性也很高。缺点是使用范围较小，同时，信息整理量大，归纳工作烦琐。定量的方法包括职位分析问卷法（PAQ） 、职能工作分析法（FJA） 、关键事件法（CIT）等。PAQ 可以将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，这样就可以对不同的工作进行比较。但该方法对体力劳动性质的职业适用性好，对管理性
31、质、技术性质的职业适用性较差；PAQ 由于没有对职位的特殊工作活动进行描述，所以无法体现工作性质的差异；此外 PAQ 的可读性差，没有受过 1012 年的教育无法理解其全部的内容。FJA 的优点是对工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训和绩效评估极其有用，但 FJA 对每项任务都要求做详细分析，因而撰写起来相当费力气和费时间。关键事件法的优点是聚焦在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种工作分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。但这个方法也有两个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，
32、但是，这就遗漏了平均绩效水平。4.答：工作说明书一般包括工作描述和工作规范两个方面。工作描述具体说明了工作的目的与任务，工作内容与特征，工作责任与权利，工作标准与要求，工作时间与地点，工作流程与规范，工作环境与条件等问题。工作规范则说明了对工作任职人员的要求，即为完成特定工作所需必备的生理要求与心理要求。主要包括的内容有：一般要求、工作经验、智力水平、技巧和准确性、生理要求及其他心理素质要求。六、案例分析参考答案1.该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 我们认为这个决定是对的。原因：（1）职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，是人力资源管理的基石，是对人力资
33、源管理系统内在各板块进行整合的基础与提前，起到优化整合资源，为组织带来效益的作用。（2）当一个企业出现如组织在进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发生变化，晋升制度和绩效考核标准出现问题，需要以职位分析为基础建立并完善相关制度时，我们就有必要进行职位分析。A 公司就存在着以下问题：随着公司业务的不断发展，规模不断的扩大，公司现有的组织机构，随着业务扩张的需要逐渐扩充形成，工作的内容和性质必然发生变化。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。工作职责边界不明。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，不断发生扯皮推诿的现象。人员配置不合理，效率流程低。有的部门抱怨事情太多，人手
34、不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。缺少合理的晋升机制、人员招聘和绩效考核标准。在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升；在招聘过程中，用人标准含糊；在激励机制方面，工作成果及其表现没有合理的标准，员工的报酬不能体现其价值与能力。（3）职位分析可以明确各个职位的职责，避免因职责与权限缺乏明确的界定出现的扯皮推诿的现象，其次，岗位分析后形成的岗位说明书能成为员工的工作指南，也可以成为企业确定人力资源规划，员工能力，考核薪酬，培训开发等人力资源只能管理参考依据。所以我们认为这样的决定是对的。该公司有必要进行职位
35、分析来实施变革。2.在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？ 职位分析的程序主要有准备阶段，调查阶段，分析阶段，总结评价阶段。而该公司在职位分析的组织与实施过程中存在着以下问题：（1）该公司在进行职位分析时并没有进行充分的准备和计划，直接进入调查。没有制定职位分析计划，明确职位分析的目的，就直接寻找进行职位分析的工具与技术。没有让企业了解工作分析的意义目的方法和步骤，也没有让涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传解释工作分析的作用意义。导致在进行调查时，参与人员的忽视，对该工作不了解，草率了事。（2）职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过
36、程，在这过程中存在着以下问题该公司信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。问卷和访谈提供的信息不准确，又缺乏写职位说明书的经验，所以这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。（3）在总结评价阶段，该公司在还没有形成确实有效的说明书就要求各部门按新的职位说明书界定工作范围，遭到各部门的强烈反对。3.该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？该公司所采用的职位分析法主要是问卷调查法和访谈法。（1）问卷调查法在问卷调查时
37、应该事先征得样本员工的直接主管的同意，尽量获取直接主管的支持。而这次的问卷调查事先并没有得到部门经理的支持，而是直接将问卷发到各部门。在问卷调查时应该向样本员工提供安静的场所和充裕的时间。该公司的问卷一直搁在经理的手中，很多部门是到催收时才把问卷发下去，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细的考虑，草草填写完事。有些员工因自己无法填写叫同事代写，这样一来就使得问卷调查没有发挥它应有的价值。在做问卷调查时，应该向样本员工讲解岗位分析的意义，说明填写问卷调查表的注意事项。而据反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中生疏的治理术语。人力资源部门没有做好事先的工作准备，不仅没
38、有向样本员工讲解岗位分析的意义，也没有说明填写问卷调查的注意事项。分析人员应该随时解答样本员工填写的问卷时提出的问题。而该公司的人力资源部人员并没有做到这点。以至于，很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问时，也不知道具体找谁。样本员工填写完毕后查看是否有漏写，误填的现象。而且如果对样本员工的作答有疑问要立即向样本员工进行提问，问卷填写无误后，完成信息收集任务向样本员工致谢。而该公司是在问卷收上来之后发现问卷的填写效果不太理想，有部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本就没有收上来。（2）访谈法进行访谈之前需要先进行沟通，做好时间安排。人力资源部没有事先准备，两个星期过去了才访谈
39、了两个部门经理。需事先制定好访谈提纲，按提纲的顺序，由浅至深的进行提问，并且把握面谈内容，防止样本员工离题太远。而不是像该公司人力资源部在访谈过程中大多在听员工的抱怨，没有得到有用的信息。4.如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司的职位分析，你要如何去开展？（对该公司职位分析方案）如果我们是人力资源部新任的主管，我们会从以下几方面开展职位分析。首先要重新了解公司的文化，对各岗位进行初步的了解。弄清公司的大致情况，与上层领导进行必要的沟通，得到领导的支持。在对公司文化及各岗位有了更深的了解，并得到高层管理者的支持后，对人力资源部进行人员分配，组成工作小组，分工负责与协作。进入职位分析的
40、准备和计划阶段。在该阶段，主要完成以下任务。A.制定职位分析计划，明确职位分析目的，着力于解决该公司面临的各种困难。如晋升，薪酬管理问题等。B.向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用和意义。让企业员工明白岗位分析的重要性，使其接受并配合工作。C.确定调查和分析对象样本，同样考虑样本的代表性。这可以使信息的收集更全面，更详细。（4）进行职位分析要对职位信息进行收集，整理，分析。因此，在准备好相关事项后，带领本部门收集岗位分析的资料即调查，分析。确定职位分析方法，如工作实践法、工作日志法、观察法、访谈法、典型事例法、问卷调查法等。根据公司具体情况，制定出符合该公司
41、具体情况，针对性强的调查问卷和提纲。对具体对象进行调查。在调查过程中应注意以下问题：A.在使用职位分析工具和方法时，应该把握其要点及注意事项，正确使用。B.小组成员要有针对性的对指定对象进行疑难解答，帮助样本员工准确、有效的完成调查。结束调查后，仔细审核已收集到的各种信息，避免再发生信息不全。使得辛劳调查的结果没有发挥它应有的价值。归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。（5）在对公司进行调查，得到有效，准确的信息后，就要将信息应用到职位说明书的编写中。最终形成确实有效的职位说明书。在职位说明书的编写过程中要注意：根据工作分析规范和经过处理的信息，草拟职位说明书。将草拟的说明书与实际工作进行对比
42、，在决定是否需要进行调查研究。根据公司具体情况修正职位说明书。最终形成职位说明书。第 4 章 员工招聘、选拔与录用一、单项选择1.A,2.D,3.D,4.D 二、多项选择题1.ABCDE, 2.BCDE, 3.ABC, 4.CD, 5. ABDE 三、填空题1.工作公告法、档案记录法2.一般能力测试、特殊能力测试3.招聘录用的阶段、各阶段的时间间隔4.外部招聘、内部招聘5.信度四、判断改正题：1.错，改正：招聘的规模是指企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。2.错，改正：能力测评包括一般能力和特殊能力测评。3.错，改正：借助广告招聘时，需要考虑两个问题：一是广告媒体的选择；二是广告内容的构
43、思。4.错，改正：通过测试分数与工作绩效的相关性来证明测试是否有效叫做效标效度。五、改错题参考答案参考答案: :(1)录用人选的最后决定不是人力资源部而是用人部门；(2)单位在招办公室等类似岗位的人员一般用内部提升的方法；(3)单位经理和主管的首选途径也是内部招聘；(4)外部招聘不利于激励现有员工；(5) 人力资源管理的岗位与办公室岗位相近，适合内部招聘。而生产服务类、销售类岗位，则适合首先从社会进行招聘。六、简答题1.参考答案：在有的组织，当产生职位空缺时，人力资源部门会通过内部招聘的形式优先从内部选拔人员。内部招聘具有明显的优点，但同时也有着较大的局限性。1) 内部招聘的优点(1) 通过内
44、部招聘选拔的人员，比较熟悉组织的情况，能够更快的适应工作，减少培训费用。(2) 组织对内部招聘所选拔的人员的了解和考查更充分，能够减少错误的招聘决策，规避用人方面的风险。(3) 内部招聘的形式能够对组织成员形成有效的激励，鼓舞员工的工作热情，减少人才外流。(4) 内部招聘引导组织内人力资源的合理流动，促进人力资源配置的合理化，从整体上提高人力资源的效益和产出。2) 内部招聘存在的不足(1) 过多的内部招聘会导致组织减少获取外部优秀人才的机会，尤其是那些具有组织需要的新技术、新观念的人才。(2) 过多的内部招聘可能形成封闭的组织文化，降低组织对外部环境变化的敏感性和适应能力。(3) 内部招聘可能
45、导致员工之间的过度竞争，影响员工之间以及部门之间的关系。(4) 内部招聘可能形成近亲繁殖、小团体等现象，影响组织氛围。2.参考答案：1) 外部招聘的优点(1) 可能招聘到更优秀的人才。外部招聘面向的受众范围广，招聘方式也很灵活，可以为企业招到优秀的人才。(2) 能够为组织带来新的知识、技能和观念，在较短时间内弥补组织在这些方面的不足。(3) 有利于形成开放的组织文化，提高组织对环境变化的适应力。2) 外部招聘的局限性(1) 对外部人员的了解和考查不够充分，可能导致错误的录用或其他的风险。(2) 由于不熟悉组织情况，外部人员需要用较长的时间适应组织和工作岗位。(3) 过多的录用外部人员，可能减少
46、内部员工晋升和发展的机会，从而导致员工积极性下降。(4) 过多的外部人员可能稀释或改变组织文化。3.参考答案：不同的企业对面试过程的安排也会有所不同，但是为了保证面试的效果，一般来说都要按照下面几个步骤来进行面试。1)准备阶段面试前的准备工作对于面试的成功具有非常重要的意义。准备阶段的基本工作主要包括以下几个方面。(1) 选择和培训面试主考官面试主考官的素质决定着测试的结果和质量。因为面试主考官对应聘者的评价高低决定着对应聘者的录用情况，如果主考官带有偏见或者违反公正原则，则组织就不可能从众多应聘者中选择最适合工作的人选。(2) 了解需求岗位的要求面试考官必须提前了解需求岗位的工作内容，明确界
47、定合格应聘者应满足的条件，理想的应聘者应满足的条件，了解该岗位最核心的要求。(3) 阅读和研究应聘者材料在面试前阅读和研究应聘者材料，能够大大提高面试的效率和效果。通过阅读应聘者材料，面试主考官对应聘者简历中的信息以及应聘者在以前测试中的表现和成绩进行了解，寻找需要补充或进一步核实的信息，准备好面试问题。(4) 设计面试流程尽管面试的流程基本固定，但对于每个具体的岗位，事先设计面试流程仍然是必要的。这种流程在有的组织中是以面试提纲的形式体现的。这种流程是更具体的，和面试过程中所要提出的问题及其先后顺序是直接联系的。(5) 设计面试评价表为了更有效地对面试过程中所获得的信息进行记录和分析，还应该
48、设计与面试相关的表格，如面试记录表 面试评价表 。(6) 约定面试时间、准备面试场地2)实施阶段面试实施的具体过程包括以下 3 个基本阶段。(1) 导入阶段导入阶段主要是面试者和被面试者通过自我介绍与对方认识，导入阶段通过寒暄一些与工作无关的问题，创造一种轻松、友好的面试氛围。(2) 核心阶段本阶段通过提问、倾听和观察，面试者着重收集被面试者能够胜任应聘岗位能力方面的关键信息，并依据这些信息对被面试者做出基本的判断。(3)收尾阶段在收尾阶段，可以让被面试者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答，以一种比较自然的方式结束面试谈话，不能让被面试者感到突然。3)面试结果处理阶段面试结束后，要立即整理面
49、试记录，核对评价资料，汇总分析，得出应聘者的最终评价结果。七，图表分析题1.1.图表分析题答案要点图表分析题答案要点: :(1)计算甲、乙、丙各自的加权分。根据岗位 1 的权重值计算。甲为 77.5,乙为 75，丙为 72.5。因此，应该录取甲和乙。(2)分别计算甲、乙、丙三者的得分。结果如下:岗位 1岗位 2岗位 3甲77.58070乙7572.575丙72.57080可以看出，甲在岗位 1 和岗位 2 上得分均最高，丙在岗位 3 上得分最高。在岗位 1 上，甲和乙差 2.5 分；在岗位 2 上，甲和乙差 7.5 分。根据题目要求，则岗位 1 录取乙。岗位 2 录取甲，岗位 3 录取丙。2.参考答案:本图反应了人力资源配置中的要素有用原理。本图的横坐标代表员工的能力，纵坐标代表员工的工作成绩。区间1为能力高，绩效好的情况;区间2为绩效好，但能力低的情况;区间3为能力高，但绩效差的情况;区间4为能力低，绩效差的情况。针对上述情况，应该采用不同的策略。首先，区间1的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们;区间2的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训
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