问题解决方法.ppt

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1、问题解决（改善）1.问题解决型方法2.目标实现型方法考虑方法与应用考虑方法与应用问题解决型改善是解决现场慢性不良的主要活动寻找发生问题的真正原因目标实现型注重系统思考,目标的应有状态问题解决型方法 问题、故障等频繁发生的场合（QC7工具）目标实现型方法 特别是问题尚未发生，希望做得更好的场合选取什么样的问题？“0”问题：不良变为0（主要是问题解决型）“降低”问题：工数的降低等（问题解决目标实现型）“提高”问题：效率的提高等（目标实现型）新QC7工具亲和图相关图系统图矩阵图箭条图PDPC表矩阵数据解析法改善推进步骤及QC工具的运用l是怎样总结说明问题解决事例的一种方法。集中其他地方的经验应用到自

2、己的工作中。PDCA管理循环是改善发表活动的基本。改善发表问题解决的顺序.课题选定.选题理由3.目标设定4.计划制定.现状把握.现状分析7.方案制定8.检讨与实施9.效果确认10.标准化11.今后的课题 改善的推进方法有11个阶段,其中 阶段很重要.现状分析的阶段要明确问题点的调查原因与结果的关系,其目的是找到问题点发生的真正原因.所以,现状分析不仅仅是制作因果图(鱼骨图).1.课题的选定详细地说明减少问题点的程度例:提高合格率外观不良率的降低 提高效率A零件的加工时间的缩短课题要具体化，易懂，直截了当。课题的名称要能充分表现怎么解决问题点或课题课题要能表现会给公司带来多少经济效益必要时可以添

3、加副标题必要时可以添加副标题:涂装不良的降低(A面流挂与B面漏涂不良的降低)对策不能是大标题对策不能是大标题:文件的整理整顿文件检索时间的缩短 仓库的整理整顿在库量的降低不要设定含糊抽象的课题,设定的课题要使人能一目了然地知道要做什么注意点2.选题理由选题理由明确问题的背景明确问题的背景（目标（目标-现实现实=差异）差异）问题的位置 与 公司方针(计划)有关系?是公司、部课系的什么问题？本部门还是其他部门的问题？问题的发现 是显在的问题还是潜在的问题？突发问题还是慢性问题？问题的对待 维持现状的问题（管理）还是打破现状的问题（改善）？问题的对象 SQCDM等的问题？标准化、系统、管理流程等的问

4、题？问题的症状 浪费不均衡勉强（3M）的问题，明确问题的重要性、紧迫性。3.目标设定确定目标值（目标量化）确定目标期限（时间阶段化）确定预想效果（尽可能换算成金额尽可能换算成金额）目标的三个条件：1.管理特性（什么）2.目标值3.期限问题的现状一旦分析出来，问题点的特性、目标值也就确定了1.选取柏拉图的最前面2项 目标：使A项在B值以下。2.减少散差的场合 目标：使A项和B项降为0。仅设定了数年前的目标值不可确定的目标值目标值例考虑项目的效益、效果的同时，决定实施项目的预想效果考虑项目的效益、效果的同时，决定实施项目的预想效果注意点不好的目标设定（例）提高新设备的保养水平4.计划制定计划制定l

5、确定要做的工作什么时间,由谁负责完成的日程计划 检讨工作方法(协作体制)决定实施项目 决定日程项目(5W1H)等 制作活动计划表,并得到上级的批准不仅仅是自己做的工作不仅仅是自己做的工作,还有与上级的商量结果、其他人员还有与上级的商量结果、其他人员协助的内容等协助的内容等5.现状把握l作为所选课题的问题点，目前是什么状态？搜集相关数据，准确把握现状。（三现主义：现场、现物、现实）时间分类 时间变化后会有什么变化？场所分类 场所变化后会有什么变化？症状分类 不良的状况有什么特征？机种分类 其它类型的机器上有问题吗？根据现有能力（水平）明确问题所在根据现有能力（水平）明确问题所在 什么问题是重要的

6、？与其他的东西相比怎么样？（好的与坏的比较）与过去比较问题 增加了？减少了？是否在慢性变化着？数据图表化5.现状把握 续要改善什么？明确要改善对象的管理特性选定的管理特性是对目标对策有效性的评价尺度6.现状分析l首先要抓住管理特性与问题点的因果关系对现状进行实事求是地调查，明确细化后的问题的内容对现状进行实事求是地调查，明确细化后的问题的内容找到使这个问题发生的原因（对有可能的原因进行筛选）（对有可能的原因进行筛选）问题为什么会发生？（可能原因）（核心原因）为什么？为什么？为什么？反复循环为什么？为什么？为什么？反复循环特性特性原因原因原因原因用4M1E进行分层处理，在因果图上整理问题发生的根

7、本原因 彻底挖掘问题的原因，直到找到问题深层次、潜在的核心原因QC手法：因果图、关联图、FT图等6.现状分析 续l找到主要原因并进行验证l对影响度大的原因要分析透彻l 原因的验证方法：1.现场观察、询问，了解事情真相。2.对过去现在的数据进行调查，或征询意见。3.在现场利用因果图，一边作业一边观察问题点。4.情况允许的话，试着做不良再现实验。1.根据柏拉图直方图验证l由原因的发生状况所得数据进行分类用柏拉图分析。l对散差较大的场合，用直方图寻找什么是真正原因。6.现状分析 续2.根据散布图相关的验证l原因A发生时，比较由于原因a和原因b引起原因A发生的大小程度。3.根据推移图表对时间变化的验证

8、l认为重要的原因是怎么变化的？现在是什么样子的？今后会怎么变化？数据分析的重点数据的质量l明确数据的来源，无虚假的客观的数据l验证的方法明确吗？l测定的方法明确吗？数据的图形化l从图形领会大部分的情报l能防止由计算结果得出判断的错误6.现状分析 续l 数据分析的重点l固有技术与方法的关联l使用什么样的方法是固有技术知识不可缺少的，要是从固有技术上无法说明，即使在统计上有差距也无法产生对策。l形式上的适用l统计只是一种方法，使用并不是目的。l统一的适用l因为针对问题有许许多多的方法可能适用，用尽量简单的方法分别使用的情况。l选取异常值l异常值不是简单地去除，必须进行记录，追溯问题发生的原因很重要

9、。7.方案制定想法 集中全员的智慧，提出解决问题的想法。检讨解决问题的具体对策 在多数的方案中，从效果操作性作业性安全性难易程度经济性等方面综合考虑，选择最适合的方案，确定实施的优先顺序。8.实施通过PDCA管理循环调整对策的实施，达到目标是目的。首先做着试试看 为此，明确谁、什么时候，怎样实施。对策实施的同时，检查是否有不良的结果、负面效果。（时间是缩短了，成本却增加了。虽然成本是降低了，依赖性也下降了。）9.效果确认改善后实绩值与设定目标值进行比较，对改善效果进行评价。根据设定的改善步骤，用图表比较改善前后的效果情况。注重目标与实绩的差。表示直接的、定量的、确认完成的效果（尽可能换算成金额

10、）。间接的（派生的）效果用无形效果表示。用数据、语言等形式进行确认目标未完成的场合旨在消除“为什么没有完成？”的提问的活动1.对策未能按照实施计划实施而未完成的场合 探讨未实施的原因，去除“检讨与实施”项后重新制作计划在实施。2.虽然按照计划实施了，仍然没有达到目标的场合 追溯到“方案制定”为止，检讨对策的追加。3.目标太高而没有达到目标的场合 根据上级的方针等重新设定目标。10.标准化l效果一旦被确认，标准化此效果作为持久的措施。l作业标准书l方法持续化l推进新标准的教育训练l类似问题的扩大化l明确5W1H（特别是WHY很重要）标准化时的重点l可能要标准化的地方很多，但至少应该这几点是重要的

11、，是要标准化的。l考虑到可能相关的地方，制作不会产生问题的标准。l制作上司能够理解，大家都能遵守的标准。l制作覆盖到4M全部的标准。l制作也考虑到安全、健康、环境的标准。10.标准化 续续 持续管理l明确管理特性l决定管理项目l设定管理水平l决定异常时的处理方法为了长时期地持续好的改善成果明确以上等的管理方法11.反省与今后的课题反省的重点1.课题的把握和对策是否具体、贴切？2.尚未解决遗留的课题是否明确？3.今后的计划是否具体地制定了？4.定期检查教育训练的实施情况并业务化。5.效果是否持续有效，定期检查并业务化。QC7道具的活用阶 段QC7道具的活用柏拉图因果图检查表直方图散布图分层法图表

12、管理图计划（P）1.课题选定2.选题理由3.目标设定4.计划制定实施（D）5.现状把握6.现状分析7.方案制定8.检讨与实施确认（C）9.效果确认处置（A）10.标准化11.今后的课题表示重要整 理l认为自己的职场或自己的工作没有问题，并不是说就是没有问题，而是没有关心问题，或只是注意到而没有去改善，是由于存在不去找问题、发现问题的人。要有问题意识：每天都要提醒自己今天是状态最差的一天，所以今天要特别注意。今天有可能要出问题：设备、工具、质量、工伤等。要加油！要当心！要加油！要当心！l改善活动的重点是形成P-D-C-A的管理循环。l在改善活动的11个阶段当中，特别重要的是选题理由、现状把握及现

13、状分析等阶段。1)1)1)1)选择题目的理由选择题目的理由选择题目的理由选择题目的理由,管理特性管理特性管理特性管理特性,及目标明确及目标明确及目标明确及目标明确2)2)2)2)统计手法的准确理解统计手法的准确理解统计手法的准确理解统计手法的准确理解,活用活用活用活用,解析解析解析解析,找到真因找到真因找到真因找到真因3)3)3)3)解析的结果在理论解析的结果在理论解析的结果在理论解析的结果在理论,经验上考虑能够接受经验上考虑能够接受经验上考虑能够接受经验上考虑能够接受4)4)4)4)周密考虑对策周密考虑对策周密考虑对策周密考虑对策,有创意有创意有创意有创意5)5)5)5)改善效果的持续改善效果的持续改善效果的持续改善效果的持续,标准化标准化标准化标准化对改善的检查要点对改善的检查要点对改善的检查要点对改善的检查要点