《领导之道_-职业经理人的六项修炼》(高建华).ppt

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1、高建华高建华领导之道领导之道 职业经理人的六项修炼职业经理人的六项修炼企业文化员工激励战略规划领导艺术制度建设从从优秀到卓越优秀到卓越交流沟通版权所有：高建华2006年8月从普通管理者到职业经理人从普通管理者到职业经理人普通管理者普通管理者职业经理人职业经理人本色演员本色演员单项选手单项选手自选动作自选动作经验感觉经验感觉做事想当然做事想当然摸着石头过河摸着石头过河职业演员职业演员全能选手全能选手规定动作规定动作工具方法工具方法先培训后上岗先培训后上岗借鉴参考学习借鉴参考学习版权所有：高建华2006年8月古为今用，洋为中用古为今用，洋为中用深入探讨卓越的跨国公司是如何做的深入探讨卓越的跨国公司

2、是如何做的从探索中学习，从学习中进步从探索中学习，从学习中进步管理上抄袭，产品上创新管理上抄袭，产品上创新不要再摸着石头过河了不要再摸着石头过河了经营好的企业赚钱经营好的企业赚钱管理好的企业健康管理好的企业健康文化好的企业快乐文化好的企业快乐版权所有：高建华2006年8月领导者之道讲座提纲领导者之道讲座提纲战略规划一个企业长寿的基础领导艺术教练技术的具体表现制度建设企业健康运作的保障企业文化企业吸引人留住人的土壤员工激励激发主人翁精神的源泉交流沟通人性化管理的基本动作123456版权所有：高建华2006年8月第一项修炼战略规划第一项修炼战略规划“战略战略”的缺失与明天的困惑！的缺失与明天的困惑

3、！99%的中国企业今天面临 的挑战不是“执行执行”的问题“执行执行”是有前提条件的！是有前提条件的！企业战略设计完成后来谈执行 才有意义，才不会误入歧途发展方向经营目标企业战略战术方案监控实施1战略规划一个企业长寿的基础企业管理不要赶时髦企业管理不要赶时髦版权所有：高建华2006年8月企业战略企业战略试图回答的基本问题之一试图回答的基本问题之一1.企业为哪部分人服务？企业为哪部分人服务？2.希望在目标客户群中占据什么位置？希望在目标客户群中占据什么位置？3.目标客户为什么非要买该品牌的产品？目标客户为什么非要买该品牌的产品？4.几年以后企业要达到什么目标？几年以后企业要达到什么目标？5.企业靠

4、什么（竞争优势）达成目标？企业靠什么（竞争优势）达成目标？1谁是谁是中国家电中国家电的高档品牌？的高档品牌？谁是谁是中国食品中国食品的高档品牌？的高档品牌？谁是谁是中国服装中国服装的高档品牌？的高档品牌？几个简单的问题：几个简单的问题：版权所有：高建华2006年8月企业战略企业战略试图回答的基本问题之二试图回答的基本问题之二6.企业靠什么赚钱（赢利模式）？企业靠什么赚钱（赢利模式）？7.企业达成目标要分成几个阶段走？企业达成目标要分成几个阶段走？8.第一步从哪里开始走？第一步从哪里开始走？9.如何保证完美地执行？如何保证完美地执行？10.有哪些监督约束机制？有哪些监督约束机制？1当你想买某当你

5、想买某类类产品时总能想到谁？产品时总能想到谁？手机是干什么用的？手机是干什么用的？汽车是干什么用的？汽车是干什么用的？手表是干什么用的？手表是干什么用的？版权所有：高建华2006年8月您的企业有战略吗？您的企业有战略吗？很少企业家认为自己的企业没有战略！很少企业家认为自己的企业没有战略！很多经理人都认为自己的企业有战略，很多经理人都认为自己的企业有战略，但是自己并不清楚。但是自己并不清楚。绝大多数普通员工都不知道企业的战略绝大多数普通员工都不知道企业的战略是什么，只管低头拉车。是什么，只管低头拉车。“计划不如变化快计划不如变化快”意味着什么？意味着什么？战略，专注，专长之间的关系是什么？战略，

6、专注，专长之间的关系是什么？1企业战略令人困惑的一个概念企业战略令人困惑的一个概念高管团队中层管理团队普通员工企业家版权所有：高建华2006年8月战略是什么？不是什么？战略是什么？不是什么？战略是什么？战略是什么？战略不是什么？战略不是什么？不是一个想法不是一个想法不是一个目标不是一个目标不是一个概念不是一个概念不是一个追求不是一个追求不是一个理想不是一个理想不是一个梦想不是一个梦想是实现目标的计划是实现目标的计划有明确的可衡量的目标有明确的可衡量的目标有明确的责任人有明确的责任人有明确的评估标准有明确的评估标准有明确的考评时间有明确的考评时间有明确的考评人有明确的考评人不仅仅是探讨想干什么不

7、仅仅是探讨想干什么更重要的是探讨如何做到更重要的是探讨如何做到1版权所有：高建华2006年8月制订企业战略的意义何在制订企业战略的意义何在?企业家企业家 职业经理人职业经理人 技术劳动力技术劳动力 经营理念经营理念经营战略经营战略经营战术经营战术内外内外内外内外沟通沟通沟通沟通的文件，承上启下的关键的文件，承上启下的关键的文件，承上启下的关键的文件，承上启下的关键1版权所有：高建华2006年8月企业战略规划的宏观目的？企业战略规划的宏观目的？文化文化管理管理人才人才“练内功练内功”上台阶上台阶 造就职业经理人造就职业经理人树立平和的心态树立平和的心态熟悉熟悉“马拉松马拉松”比赛的规则比赛的规则

8、使管理团队从使管理团队从“不知道自己不知道不知道自己不知道”过渡到过渡到“知道自己不知道知道自己不知道”实现分工协作实现分工协作形成造血机制形成造血机制培养国际化人才培养国际化人才形成科学决策机制形成科学决策机制借鉴跨国公司经验借鉴跨国公司经验保证矢量一致保证矢量一致1版权所有：高建华2006年8月企业战略规划的微观目的之一企业战略规划的微观目的之一提高组织智商提高组织智商:在公司内部统一思想,统一认识明确想做什么?想成为什么?明确企业的长远目标是什么?形成合力（矢量一致性）明确企业定位明确企业定位:为谁（目标客户群）服务?品牌定位,企业宗旨业务模式（赢利模式）价值定位,竞争优势形成合作机制形

9、成合作机制:上级战略成为下级目标,层层分解所有任务分解成子项目,责任落实到人 协调工作,统一步调1版权所有：高建华2006年8月企业战略规划的微观目的之二企业战略规划的微观目的之二分阶段执行计划分阶段执行计划:完成实施时间表,重要里程碑.具有可衡量的评估标准 形成跟踪检查与报告制度，提高执行力度减少重复劳动减少重复劳动:科学化,规范化的管理体系 透明的，可监控的流程管理不用摸着石头过河激发主人翁精神激发主人翁精神:明确各职能/岗位在战略中的角色理解各职能的作用和价值，以及对公司完整产品价值的影响1版权所有：高建华2006年8月战略在管理体系中的核心地位战略在管理体系中的核心地位战略目标战术外部

10、环境方向监控组织设计市场分析用户分析竞争分析完整产品企业文化岗位职责道德规范人员选择决策机制绩效评估人际关系奖惩制度知识管理财务管理内部审计企业定位企业宗旨企业愿景审批制度采购战略生产战略研发战略市场战略物流管理质量管理技术策略销售策略1版权所有：高建华2006年8月制订战略规划的依据是什么？制订战略规划的依据是什么？以未来市场状况，未来用户需求，未来竞争模式，未来竞争对手的分析为前提。现在：以艺术为主，科学为辅 未来：以科学为主，艺术为辅 1版权所有：高建华2006年8月企业战略规划有标准化的流程企业战略规划有标准化的流程市场分析，客户分析，竞争分析理想的完整产品分析企业总体定位分析企业战略

11、设计组织架构设计，财务分析实施计划，监控体系，评估体系自身定位分析战略选择设计配套系统设计执行方案设计外部环境分析消费需求分析1版权所有：高建华2006年8月企业战略规划有标准化的模板企业战略规划有标准化的模板退出竞争的企业退出竞争的企业供应商供应商/合作伙伴合作伙伴替代品替代品加入竞争的新企业加入竞争的新企业市场特征市场特征本企业本企业 主要竞争对手主要竞争对手ABFED典型客户典型客户技术动态技术动态/发展趋势发展趋势行业结构分析示意图行业结构分析示意图C1版权所有：高建华2006年8月企业战略规划有标准化的模板企业战略规划有标准化的模板市场机会（吸引力）大小市场机会（吸引力）大小 700

12、 700 1000 400 1000 400 0 0 最佳区域最佳区域（完全匹配）（完全匹配）比较好区域比较好区域（基本匹配）（基本匹配）比较差区域比较差区域（基本不匹配）（基本不匹配）非常差区域非常差区域（完全不匹配）（完全不匹配）本本企业实力分析企业实力分析目标市场目标市场选择模板选择模板1版权所有：高建华2006年8月企业战略规划有标准化的模板企业战略规划有标准化的模板核心产品外围产品外延产品主要内容说明加权值目前得分期望得分100完整产品设计模板完整产品设计模板1版权所有：高建华2006年8月企业战略规划有标准化的模板企业战略规划有标准化的模板成功要素分析模板成功要素分析模板要素要素1

13、 1要素要素2 2要素要素8 8要素要素7 7要素要素5 5要素要素6 6要素要素3 3要素要素4 41版权所有：高建华2006年8月“以市场为导向以市场为导向”的战略设的战略设计计市场上热销什么就去做什么市场上热销什么就去做什么什么行业利润率高就进去做什么行业利润率高就进去做什么行业看好就进入该行业什么行业看好就进入该行业什么行业容易做就进入该行业什么行业容易做就进入该行业有明确的目标客户群体有明确的目标客户群体有所为、有所不为的理念有所为、有所不为的理念独立于销售部门的市场部门独立于销售部门的市场部门专职的市场营销总监（经理）专职的市场营销总监（经理）创业型企业靠什么成功：创业型企业靠什么

14、成功：抓住机会抓住机会发展型企业靠什么成功：发展型企业靠什么成功：经营模式经营模式成熟型企业靠什么成功：成熟型企业靠什么成功：管理水平管理水平1思维误区思维误区基本要求基本要求版权所有：高建华2006年8月挑战：从推销模式到营销模式挑战：从推销模式到营销模式关注企业利益关注企业利益关注客户利益关注客户利益1生产生产销售销售营销模式：站在客户立场上营销模式：站在客户立场上研发研发生产生产销售销售市场市场市场市场战略设计战略设计产品创新环路产品创新环路研发研发从从“布道者布道者”到到“倾听者倾听者”推销模式：站在企业立场上推销模式：站在企业立场上版权所有：高建华2006年8月发现发现:中外企业在营

15、销理念上的差异中外企业在营销理念上的差异大多数中国企业大多数中国企业大多数跨国公司大多数跨国公司重视“舞台表演”重视“地下工作”广告宣传公关活动渠道建设终端促销创新源泉产品定义战略设计竞争分析1版权所有：高建华2006年8月营销的起点营销的起点:目标市场的选择目标市场的选择A AB BC CD DE E主流市场主流市场次主流市场次主流市场非主流市场非主流市场每个企业都是为部分人服务每个企业都是为部分人服务1也不是所有的客户都喜欢也不是所有的客户都喜欢“名牌名牌”低端市场：主流市场低端市场：主流市场中高端市场：次主流市场中高端市场：次主流市场顶级市场：非主流市场顶级市场：非主流市场并不是所有的客

16、户都喜欢并不是所有的客户都喜欢“便宜货便宜货”版权所有：高建华2006年8月定位的缺失导致的市场困惑定位的缺失导致的市场困惑 绝大多数企业都集中绝大多数企业都集中在低端市场上拼杀在低端市场上拼杀现在现在将来将来低端市场低端市场中高端市场中高端市场顶级市场顶级市场低端市场低端市场中高端市场中高端市场顶级市场顶级市场1520年年某某品牌什么？某某品牌什么？1版权所有：高建华2006年8月战略就是选择与谁竞争战略就是选择与谁竞争低端市场：低端市场：代步的工具，成为有车一族代步的工具，成为有车一族靠规模经济，靠价格取胜靠规模经济，靠价格取胜中高端市场：中高端市场：成功的标志成功的标志靠差异化经营靠差异

17、化经营靠价值取胜靠价值取胜顶级市场：顶级市场：财富的象征财富的象征靠锁定特殊群体靠锁定特殊群体靠符号特征靠符号特征1版权所有：高建华2006年8月定位是企业战略的必然结果定位是企业战略的必然结果中高端产品：中高端产品：风格，品味，时尚，典雅风格，品味，时尚，典雅手机是干什么用的？手机是干什么用的？顶级产品：顶级产品：身份，地位，财富身份，地位，财富低端产品：低端产品：物美价廉，功能实用物美价廉，功能实用归属感与归属感与群体的象征群体的象征1版权所有：高建华2006年8月定位体现了品牌的个性定位体现了品牌的个性时尚新潮时尚新潮物美价廉物美价廉档次档次品位品位运动型运动型纪念意义纪念意义1版权所有

18、：高建华2006年8月定位定位:从从“卖产品卖产品”到到“卖思想卖思想”产品产品服务服务思想思想知名度知名度偏爱度偏爱度忠诚度忠诚度检验标准检验标准卖什么卖什么?低端产品低端产品中高端产品中高端产品1版权所有：高建华2006年8月这些企业在卖什么？这些企业在卖什么？宝马宝马 驾乘宝马驾乘宝马,其乐无穷其乐无穷 强调开车的愉悦和刺激强调开车的愉悦和刺激Volvo 没有了安全没有了安全,豪华只是多余的奢侈豪华只是多余的奢侈强调安全强调安全,安全安全,安全安全1版权所有：高建华2006年8月战略选择与按游戏规则出牌战略选择与按游戏规则出牌成本最低战略成本最低战略产品差异战略产品差异战略特定市场战略特

19、定市场战略防守战防守战/进攻战进攻战迂回包抄战迂回包抄战游击战游击战竞争战略设计竞争战略设计竞争优势营造竞争优势营造市场规模大市场规模大 市场规模小市场规模小 1/100001/10000市场规模中市场规模中 1/1001/100全面战争全面战争局部战争局部战争和平之路和平之路主流市场主流市场次主流次主流 市场市场次主流次主流 市场市场非主流非主流 市场市场非主流非主流 市场市场低利润低利润中利润中利润高利润高利润1版权所有：高建华2006年8月总结总结:经理人的第一项修炼经理人的第一项修炼理解企业战略的重要性和价值理解企业战略的重要性和价值掌握战略规划的技能和方法掌握战略规划的技能和方法具备

20、把战略分解成战术的能力具备把战略分解成战术的能力养成定期监督检查的工作习惯养成定期监督检查的工作习惯战略规划一个企业长寿的基础1版权所有：高建华2006年8月第二项修炼企业文化第二项修炼企业文化2企业文化企业吸引人留住人的土壤1 1。一个企业所普遍认同的。一个企业所普遍认同的 价值观念和是非标准。价值观念和是非标准。2 2。一个企业所普遍接受的。一个企业所普遍接受的 行为准则和工作方式。行为准则和工作方式。3 3。一个企业经过长年的。一个企业经过长年的 演变而形成的演变而形成的“习俗习俗”。4 4。一个企业里大多数人都。一个企业里大多数人都 这样做的习惯。这样做的习惯。5 5。一个企业里普遍认

21、同的。一个企业里普遍认同的 “成功的标志成功的标志”。企业文化的定义企业文化的定义版权所有：高建华2006年8月企业文化的影响力企业文化的影响力榜样的力量文化的力量榜样的力量文化的力量少数人影响多数人少数人影响多数人多数人影响少数人多数人影响少数人榜样的力量是无穷的？榜样的力量是无穷的？吐痰吐痰吸烟吸烟版权所有：高建华2006年8月企业文化的作用企业文化的作用弹性(离心力)控制力(向心力)成长老化成熟高低 集权式控制,分权式管理 在法律和道德之外的第三股力量规章制度与自觉自愿规章制度与自觉自愿2版权所有：高建华2006年8月集权式控制集权式控制,分权式管理分权式管理裁判员与裁判规则优胜者的奖励

22、违规者的处罚起点起点终点终点边界边界边界边界“自由的限度自由的限度”2版权所有：高建华2006年8月企业文化与宗教的异同点企业文化与宗教的异同点自愿地接受,自觉的行为没有对错之分,只有信与不信一旦接受,轻易不改互相影响,深信不疑有相同的核心价值观企业范围企业范围社会范围社会范围不同点不同点相同点相同点2版权所有：高建华2006年8月企业文化与退出壁垒企业文化与退出壁垒换换一个环境一个环境,换一个企业换一个企业:你的业务能力你的业务能力,能否发挥能否发挥你的工作方式你的工作方式,能否适应能否适应你的价值观念你的价值观念,能否接受能否接受你的同事关系你的同事关系,能否融洽能否融洽你的发展空间你的发

23、展空间,能否找到能否找到你得到的尊重你得到的尊重,能否再现能否再现你得到的重视你得到的重视,能否如故能否如故人才的相对性概念人才的相对性概念:与企业与企业“个性个性”和要求吻合的人和要求吻合的人2版权所有：高建华2006年8月企业文化的内涵企业文化的内涵价值观念价值观念决策机制决策机制人际关系人际关系企业文化的要素企业文化的要素2衡量标准衡量标准行为方式行为方式控制方式控制方式归属感归属感领导风格领导风格版权所有：高建华2006年8月企业文化的要素价值观念企业文化的要素价值观念 在一个企业里大家都相信什么？在一个企业里大家都相信什么？是非的标准是非的标准 在一个企业里“好人”与“坏人”的标准是

24、什么？公司重用提拔什么样的人？任劳任怨 vs.以贡献论英雄 “善有善报，恶有恶报”大家的追求大家的追求 当官，财富，知识，技能，关系 德才兼备，受人尊重企业的个性企业的个性-含蓄vs.张扬，稳健vs.冒险 低调vs.炫耀，务实vs.炒作2版权所有：高建华2006年8月案例：传统的惠普价值观案例：传统的惠普价值观We have trust and respect for individuals.We have trust and respect for individuals.我们信任和尊重个人我们信任和尊重个人We focus on a high level of achievement an

25、d contribution.We focus on a high level of achievement and contribution.我们追求卓越的成就与贡献我们追求卓越的成就与贡献We conduct our business with uncompromising integrity.We conduct our business with uncompromising integrity.我们在经营活动中坚持诚实与正直我们在经营活动中坚持诚实与正直We achieve our common objectives through teamwork.We achieve our c

26、ommon objectives through teamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标我们靠团队精神达到我们的共同目标We encourage flexibility and innovation.We encourage flexibility and innovation.我们鼓励灵活性和创造性我们鼓励灵活性和创造性2版权所有：高建华2006年8月案例：惠普之道的内涵案例：惠普之道的内涵“惠普的所有政策和措施都是惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们好的愿望，只

27、要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。员工必定全力以赴。”正是基于这样一个正是基于这样一个人性善人性善的假定的假定，惠普才建立起了独特的惠普才建立起了独特的企业文化企业文化，制订了一系列与之配套的制订了一系列与之配套的管理制度和规范管理制度和规范2版权所有：高建华2006年8月案例：假定人性善的惠普文化案例：假定人性善的惠普文化研发生产分部的备件库从不上锁研发生产分部的备件库从不上锁办公室的文具柜不上锁，按需取用办公室的文具柜不上锁，按需取用知识库自助借书，还书（知识库自助借书，还书（24小时开放）小时开放）所有员工上下班从不打卡所有员工上下班从不打

28、卡基层经理有充分的人权，财权基层经理有充分的人权，财权让员工了解公司的经营状况和数据让员工了解公司的经营状况和数据善待被裁员（解雇）的员工善待被裁员（解雇）的员工相信与尊重员工的具体表现相信与尊重员工的具体表现2版权所有：高建华2006年8月案例：价值观的碰撞案例：价值观的碰撞“打扫房间打扫房间 的故事的故事”让专业人士干专业的事情让专业人士干专业的事情好人的标准是什么？好人的标准是什么？吃苦耐劳的老黄牛吃苦耐劳的老黄牛早来晚走的员工早来晚走的员工任劳任怨的员工任劳任怨的员工2版权所有：高建华2006年8月企业文化的要素决策机制企业文化的要素决策机制独裁体系独裁体系自上而下（老板告诉员工）自上

29、而下（老板告诉员工）老板的感觉和经验老板的感觉和经验老板首先发言，定调子老板首先发言，定调子过去的成功经验和个人见识过去的成功经验和个人见识有不同意见听老板的有不同意见听老板的基于老板的主观判断基于老板的主观判断民主体系民主体系自下而上（员工告诉老板）自下而上（员工告诉老板）大家的感觉和经验大家的感觉和经验老板最后一个发言，畅所欲言老板最后一个发言，畅所欲言科学分析的结果与数字科学分析的结果与数字有不同意见大家投票表决有不同意见大家投票表决有统一的决策参数和加权系数有统一的决策参数和加权系数2版权所有：高建华2006年8月案例：民主决策并非易事案例：民主决策并非易事老板不适应老板不适应员工不适

30、应员工不适应战略规划咨询的故事战略规划咨询的故事决策委员会的故事决策委员会的故事2版权所有：高建华2006年8月企业文化的要素人际关系企业文化的要素人际关系家庭式家庭式团队精神，互相帮助团队精神，互相帮助鼓励分享知识鼓励分享知识朋友式的同事关系朋友式的同事关系上下级关系很平等，直呼其名上下级关系很平等，直呼其名经常在一起搞业余活动经常在一起搞业余活动靠口碑赢得尊重靠口碑赢得尊重交易式交易式鼓励个人英雄主义鼓励个人英雄主义鼓励把持知识鼓励把持知识公事公办的同事关系公事公办的同事关系上下级关系很分明，称呼职位上下级关系很分明，称呼职位不鼓励员工下班后在一起不鼓励员工下班后在一起靠实力赢得尊重靠实力

31、赢得尊重鼓励自发的交流鼓励自发的交流不允许工作时间聊天不允许工作时间聊天2版权所有：高建华2006年8月人际关系是员工快乐的关键要素人际关系是员工快乐的关键要素单纯的人际关系可以使人身心放松单纯的人际关系可以使人身心放松人与人之间的猜疑和防备是痛苦的人与人之间的猜疑和防备是痛苦的人与人之间的争斗是最消耗精力的人与人之间的争斗是最消耗精力的帮别人就是帮自己帮别人就是帮自己教会徒弟，饿死师父教会徒弟，饿死师父“拉帮结派拉帮结派”会令员工无所适从会令员工无所适从公平公正地对待部下会让员工信服公平公正地对待部下会让员工信服2版权所有：高建华2006年8月企业文化的要素衡量标准企业文化的要素衡量标准结果

32、导向结果导向过程导向过程导向结果与过程并重结果与过程并重完成工作任务就是好样的完成工作任务就是好样的容易衡量，用数字说话容易衡量，用数字说话有可能不择手段有可能不择手段不顾其他部门人员利益不顾其他部门人员利益急功近利，简单考评急功近利，简单考评以结果决定升迁以结果决定升迁完成工作的过程很重要完成工作的过程很重要不容易衡量，主观性强不容易衡量，主观性强鼓励遵章守纪鼓励遵章守纪兼顾其他部门人员利益兼顾其他部门人员利益长远打算，综合考评长远打算，综合考评以过程决定升迁以过程决定升迁2版权所有：高建华2006年8月衡量标准衡量标准什么叫成功什么叫成功当官在仕途上达成目标当官在仕途上达成目标权力拥有特定

33、的权力权力拥有特定的权力拥有财富进入富人阶层拥有财富进入富人阶层受人尊敬成为高尚的人受人尊敬成为高尚的人学识成为某个方面的专家学识成为某个方面的专家技能成为某个领域的高手技能成为某个领域的高手关系有效地整合社会资源关系有效地整合社会资源德才兼备既有本事又有品德德才兼备既有本事又有品德追求追求什么什么2版权所有：高建华2006年8月企业文化的要素行为方式企业文化的要素行为方式自选动作自选动作规定动作规定动作严格的规章制度严格的规章制度不允许自作主张不允许自作主张先培训，后上岗先培训，后上岗规则面前人人平等规则面前人人平等做事情按部就班做事情按部就班规范化的流程管理规范化的流程管理靠教育，靠自觉靠

34、教育，靠自觉鼓励个人发明创造鼓励个人发明创造干中学，学中干干中学，学中干没有复杂的各种规则没有复杂的各种规则做事情鼓励创新做事情鼓励创新经验型的管理模式经验型的管理模式2版权所有：高建华2006年8月衡量标准决定行为方式衡量标准决定行为方式“屁股屁股”决定决定“脑袋脑袋”的原因的原因考评者，考评标准，考评方法考评者，考评标准，考评方法谁决定一个人的晋升谁决定一个人的晋升考评结果与员工晋升考评结果与员工晋升考评结果与薪资调整考评结果与薪资调整为企业着想还是为部门着想为企业着想还是为部门着想把持知识还是分享知识把持知识还是分享知识副总裁的故事副总裁的故事2版权所有：高建华2006年8月企业文化的要

35、素控制方式企业文化的要素控制方式靠靠系统系统靠靠个人个人目标管理下的自我控制目标管理下的自我控制弹性工作时间，没有考勤弹性工作时间，没有考勤灵活多样的休假制度灵活多样的休假制度公司没有规定的行走路线公司没有规定的行走路线员工自己掌握用餐时间员工自己掌握用餐时间严格而详细的规章制度严格而详细的规章制度严格的考勤制度，上下班打卡严格的考勤制度，上下班打卡严格单一的休假制度严格单一的休假制度严格按照路线行走严格按照路线行走严格的用餐制度严格的用餐制度2版权所有：高建华2006年8月不同层次的控制模式不同层次的控制模式自我激励自我激励自我管理自我管理被人管理被人管理2自我约束自我约束自我学习自我学习按

36、照上司按照上司要求做事要求做事不做不该不做不该做的事情做的事情做好份内做好份内该做的事该做的事帮助他人帮助他人做好工作做好工作追求新知追求新知完善自我完善自我版权所有：高建华2006年8月企业文化推动控制方式的转变企业文化推动控制方式的转变2员工数量员工数量被人管理被人管理自我约束自我约束自我管理自我管理自我激励自我激励自我学习自我学习第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段目标管理目标管理绩效考评绩效考评实报实销实报实销质量管理质量管理合理化建议合理化建议爱心俱乐部爱心俱乐部规章制度规章制度员工培训员工培训赏罚分明赏罚分明岗位轮换岗位轮换国外培训国外培训在职进修在职进修第四阶段第四阶

37、段版权所有：高建华2006年8月企业文化的要素领导风格企业文化的要素领导风格管理部下管理部下服务部下服务部下固定式管理，让员工过来固定式管理，让员工过来走动式管理，主动找部下走动式管理，主动找部下各项制度主要约束员工各项制度主要约束员工开放式办公开放式办公封闭式办公封闭式办公协商式布置任务协商式布置任务命令式布置任务命令式布置任务与与员工打成一片员工打成一片领导者高高在上领导者高高在上各项制度主要约束领导各项制度主要约束领导把把自己当作教练自己当作教练把自己当作领导把自己当作领导2版权所有：高建华2006年8月让员工清楚地知道期望值让员工清楚地知道期望值中国式管理的误区中国式管理的误区猜对了就

38、猜对了就“晋升晋升”猜错了就猜错了就“牺牲牺牲”目标管理的意义和价值目标管理的意义和价值管理者承担责任的义务管理者承担责任的义务管理者的精力都用在什么地方管理者的精力都用在什么地方“勤劳而不富有勤劳而不富有”的原因何在的原因何在2版权所有：高建华2006年8月企业文化的要素归属感企业文化的要素归属感公司成员公司成员专业人士专业人士从事某个职业从事某个职业以职业为荣，愿意佩带职业标识以职业为荣，愿意佩带职业标识员工个人参加各种培训员工个人参加各种培训员工自己为前途着想员工自己为前途着想不鼓励员工之间关系密切不鼓励员工之间关系密切公司不组织集体活动公司不组织集体活动在某个公司工作在某个公司工作以公

39、司为荣，愿意佩带公司标识以公司为荣，愿意佩带公司标识公司提供大量的培训公司提供大量的培训鼓励员工自我成长鼓励员工自我成长鼓励员工之间友好相处鼓励员工之间友好相处经常组织集体活动经常组织集体活动2版权所有：高建华2006年8月员工的归属感来自哪里？员工的归属感来自哪里？公司不是我的家？公司不是我的家？员工是否有自豪感？员工是否有自豪感？员工是否有优越感？员工是否有优越感？员工之间是竞争还是合作？员工之间是竞争还是合作？员工在企业学到了什么？员工在企业学到了什么？员工从同事那里学到了什么？员工从同事那里学到了什么？员工从上司那里学到了什么？员工从上司那里学到了什么？2版权所有：高建华2006年8月

40、企业文化的建立关键要素企业文化的建立关键要素根据本企业的特点和员工类型来决定（白领根据本企业的特点和员工类型来决定（白领 vs.vs.蓝领）蓝领）领导阶层对价值观和行为准则达成共识领导阶层对价值观和行为准则达成共识领导者是企业文化的传播者和实践者（说领导者是企业文化的传播者和实践者（说 vs.vs.做）做）通过宣讲沟通和员工培训来加深印象通过宣讲沟通和员工培训来加深印象企业自上而下表现出强烈的承诺和信心企业自上而下表现出强烈的承诺和信心成为判断各级管理人员好坏的标准（尺度）成为判断各级管理人员好坏的标准（尺度）2版权所有：高建华2006年8月 总结：经理人的第二项修炼总结：经理人的第二项修炼成

41、为企业价值观的成为企业价值观的“传道者传道者”和和“实践者实践者”各级管理者是建立企业文化的关键人物各级管理者是建立企业文化的关键人物给员工创造一个宽松快乐的工作环境给员工创造一个宽松快乐的工作环境在企业（部门）里营造健康的人际关系在企业（部门）里营造健康的人际关系创造条件让员工参与企业（部门）的决策创造条件让员工参与企业（部门）的决策企业文化企业吸引人留住人的土壤2版权所有：高建华2006年8月 第三项修炼领导艺术第三项修炼领导艺术3领导艺术教练技术的具体表现没有无能的员工没有无能的员工只有无能的上司只有无能的上司既听话又能干的既听话又能干的员工越来越少员工越来越少严师出高徒严师出高徒强将手

42、下无弱兵强将手下无弱兵领导者用影响力领导者用影响力管理者用职权管理者用职权版权所有：高建华2006年8月 领导者的角色定位领导者的角色定位3管事管人一线员工一线经理二线经理高层经理领导者的角色：领导者的角色：是造钟是造钟,还是报时还是报时?版权所有：高建华2006年8月案例：有问题，找上司案例：有问题，找上司？员工为何会缺乏主动性和进取心？员工为何会缺乏主动性和进取心？员工问题上交的工作习惯是怎么来的？员工问题上交的工作习惯是怎么来的？上司解决问题的能力与成就感上司解决问题的能力与成就感问题与建议（方案）的不同问题与建议（方案）的不同多个建议（方案）的意义多个建议（方案）的意义上司扮演的角色和

43、价值定位上司扮演的角色和价值定位本人的经历本人的经历3版权所有：高建华2006年8月员工成长模型走出思维误区员工成长模型走出思维误区基层员工基层经理中层经理高层经理 不想当将军的不想当将军的士兵士兵才是才是好士兵好士兵 好高骛远的好高骛远的教育只会毁了员工教育只会毁了员工一步一个脚印地往前走一步一个脚印地往前走职业经理人是天生的？还是训练出来的？职业经理人是天生的？还是训练出来的？3版权所有：高建华2006年8月员工成长模型之一员工成长模型之一基层员工基层经理中层经理高层经理第一次转变第一次转变从从一线员工到一线经理一线员工到一线经理3版权所有：高建华2006年8月从管自己到管员工第一次转变从

44、管自己到管员工第一次转变工作技能专业知识，技术知识；团队合作，互相帮助；与同事建立融洽的工作关系；学会有效地利用公司的工具。编制计划，制订预算；岗位描述，人员选拔；业绩评估，授权辅导；沟通激励，融洽关系。工作重点用自己的专业知识和技能高质量地完成公司交给的任务；认同企业的价值观。通过他人来完成工作任务；帮助部下成功，让部门成功；公正，自律，正直地处事。时间安排按时上下班，自觉遵守公司的考勤制度；合理安排时间，按时完成上级交给的任务。年度预算，工作计划制订；留出足够的时间与部下沟通；设定部门工作的优先级和顺序；与相关部门沟通。主要挑战如何超越同事，如何让上级和同事认同自己的为人和能力；是否耐得住

45、寂寞，愿意付出更多的时间和精力。从自己做事到让部下做事；容忍部下比自己做得差；从管事到管人，分配好时间；有开放的心态去改变自己。一线员工一线员工一线经理一线经理3版权所有：高建华2006年8月员工成长模型之二员工成长模型之二基层员工基层经理中层经理高层经理第二次转变第二次转变从从一线经理到中层经理一线经理到中层经理3版权所有：高建华2006年8月从管员工到管职能第二次转变从管员工到管职能第二次转变工作技能编制计划，制订预算；岗位描述，人员选拔；业绩评估，授权辅导；沟通激励，融洽关系。选拔人才，分配工作；检查进展，提供辅导；团队合作，协调资源。工作重点通过他人来完成工作任务；帮助部下成功，让部门

46、成功；公正，自律，正直地处事。纯粹的管理工作；为公司挑选和培养管理人才；参与制订公司得战略规划。时间安排年度预算，工作计划制订；留出足够的时间与部下沟通；设定部门工作的优先级和顺序；与相关部门沟通。协调计划与执行的关系；职能部门会议和公司会议；辅导与指导部下的工作。主要挑战从自己做事到让部下做事；容忍部下比自己做得差；从管事到管人，分配好时间；有开放的心态去改变自己。从公司利益出发；从战略高度看问题；理解其他职能的顾虑和处境。一线经理一线经理中层经理中层经理3版权所有：高建华2006年8月员工成长模型之三员工成长模型之三基层员工基层经理中层经理高层经理第三次转变第三次转变从从中层经理到高层经理

47、中层经理到高层经理3版权所有：高建华2006年8月从管职能到管公司第三次转变从管职能到管公司第三次转变工作技能选拔人才，分配工作；检查进展，提供辅导；团队合作，协调资源。战略思维，盈利模式；长远战略，监督执行；企业文化，领导艺术。工作重点纯粹的管理工作；为公司挑选和培养管理人才；参与制订公司得战略规划。对公司的盈亏（结果）负责；管理自己不熟悉的职能；用平衡积分卡考评部下。时间安排协调计划与执行的关系；职能部门会议和公司会议；辅导与指导部下的工作。留出足够的时间思考；着急公司会议，检查工作进展；有足够的时间培训部下；有足够的时间访问客户。主要挑战从公司利益出发；从战略高度看问题；理解其他职能的顾

48、虑和处境。平衡短期利益与长期目标；了解各职能的差异；认识到各（支持）部门的价值。中层经理中层经理高层经理高层经理3版权所有：高建华2006年8月领导者要学会领导者要学会“顶天立地顶天立地”职业经理人要站职业经理人要站在在企业的立场上看问题企业的立场上看问题不要以牺牲企业利益不要以牺牲企业利益 为代价去讨好员工为代价去讨好员工成为压力缓冲器成为压力缓冲器勇于承担责任勇于承担责任任何事情都要有任何事情都要有 明确的责任人明确的责任人杜帮公司的案例杜帮公司的案例3领导者减薪领导者减薪版权所有：高建华2006年8月领导者做事不要想当然领导者做事不要想当然职业经理人都是训练出来的职业经理人都是训练出来的

49、先学会先学会“规定动作规定动作”再发明再发明“自选动作自选动作”末位淘汰末位淘汰案例的启示案例的启示先培训，后工作先培训，后工作3版权所有：高建华2006年8月领导者必须领导者必须“德才兼备德才兼备”不要让德才兼备成为口号不要让德才兼备成为口号“德德”的定义（企业提倡的价值观念）的定义（企业提倡的价值观念）重用什么人，提拔什么人？重用什么人，提拔什么人？结果与过程并重的思维模式结果与过程并重的思维模式模范遵守职业道德规范模范遵守职业道德规范别人的评价才是真实，客观的结论别人的评价才是真实，客观的结论领导者的才能体现在用人，计划和监控上领导者的才能体现在用人，计划和监控上3版权所有：高建华200

50、6年8月卓越领导者的定义卓越领导者的定义从优秀到卓越从优秀到卓越的启示的启示第一级经理人第一级经理人第二级经理人第二级经理人第三级经理人第三级经理人第四级第四级经理人经理人第五级第五级经理人经理人先人后事，平和执著先人后事，平和执著谦逊无畏，低调务实谦逊无畏，低调务实先事后人，热情执著先事后人，热情执著催人奋发，高调上进催人奋发，高调上进整合资源，高效运作整合资源，高效运作完成目标，履行承诺完成目标，履行承诺通力合作，乐于奉献通力合作，乐于奉献集体目标，个人才智集体目标，个人才智卓越领导者卓越领导者强力领导者强力领导者优秀管理者优秀管理者合格经理人合格经理人独立工作者独立工作者个人智慧，能力超