HRBP解读(1.0).ppt

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1、解解读读HRBP人力资源如何与业务共舞人力资源如何与业务共舞序序当下，越来越多的企业开始设立当下，越来越多的企业开始设立HRBP岗位，但是企岗位，但是企业对业对HRBP的定位及如何帮助的定位及如何帮助HR转型成为优秀的转型成为优秀的HRBP的的探讨甚少。探讨甚少。何为何为HRBP？第一节第一节关于关于HRBP关于关于HRBPHumanResourcesBusinessPartner（简称（简称HRBP）作为现在人力资源领域的）作为现在人力资源领域的一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛，一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛，各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作中涉

2、及人力资源专业领域的寻访案例中，中涉及人力资源专业领域的寻访案例中，随处可见其身影。随处可见其身影。“HumanResources”（人力资源）一词这（人力资源）一词这些年在中国已成为一个管理学的热门词汇；些年在中国已成为一个管理学的热门词汇；而而“BusinessPartner”（业务伙伴）也是（业务伙伴）也是在商业管理领域由来已久。在商业管理领域由来已久。但但HRBP（人力资源业务伙伴）这一组合，（人力资源业务伙伴）这一组合，只是为了在这个只是为了在这个“标题党标题党”的时代多一些的时代多一些新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？关于关于HRBP传统传统HR的

3、工作的工作考勤考勤人员招聘人员招聘薪资发放薪资发放基础培训基础培训社保处理社保处理劳动关系劳动关系绩效考核绩效考核这些工作主要集中在基础的人这些工作主要集中在基础的人事行政方面，那么到底这些工作产事行政方面，那么到底这些工作产生了多少价值呢？生了多少价值呢？关于关于HRBP从字面意思来讲，从字面意思来讲，HRBP即人力资源业务伙伴。业务自然即人力资源业务伙伴。业务自然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是指指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的一在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的一个或者几个部门的集合。个或者几

4、个部门的集合。所以，所以，HRBP就是企业派驻到各个业务单元的人力资源管就是企业派驻到各个业务单元的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方面理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角度的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角度确保组织的高效运行。同时，确保组织的高效运行。同时，HRBP的任务还包括在业务的任务还包括在业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业务单单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体系的元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源

5、体系的管理模式。管理模式。关于关于HRBPHRBP的角色的角色第二节第二节HRBP的作用的作用 “职场智库”每天分享最专业、最实效的职场生存之道、工作方法、思维方式、管理技巧！HRBP的作用的作用HRBP要干些什么？要干些什么？HRBP在公司里面，需要更在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型兵！这个是新型HR的工作模的工作模式，也是基本的战略合作伙式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工伴与业务合作

6、伙伴的新型工作模式。作模式。HRBP的作用的作用“HR为什么要到业务中去为什么要到业务中去”、“企业为什么需要企业为什么需要HRBP？”首先，让我们回归到根本首先，让我们回归到根本“人才的选拔人才的选拔”。传统的。传统的HR招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的人才。招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的人才。HR没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而HRBP需要理解需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后业务部门的业务需求，提供针对性的人才招

7、聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。HRBP的作用的作用“HR为什么要到业务中去为什么要到业务中去”、“企业为什么需要企业为什么需要HRBP？”其次是团队的架构，传统的其次是团队的架构，传统的HR更多的是给予行政类更多的是给予行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风格。工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风格。HRBP出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部门的经理联系起来。门

8、的经理联系起来。HRBP的作用的作用“HR为什么要到业务中去为什么要到业务中去”、“企业为什么需要企业为什么需要HRBP？”最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项能力之一。者必须具备的八项能力之一。HRBP是因业务而生，如果是因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折扣。我不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，

9、所以HRBP也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通培训计也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。划。HRBP的作用的作用小结：小结：HRBP是人力资源部与业务部是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。专业的人力资源解决方案。HRBP主要关注于提供人力资源管理的主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的

10、了解是其业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。顺利开展工作的基础。一个成功一个成功的的HRBP的行为表现为：的行为表现为：能基于业务部门的数据来发能基于业务部门的数据来发现问题；能通过弹性的解决方案现问题；能通过弹性的解决方案来施加影响；能通过关注结果的来施加影响；能通过关注结果的绩效考核来担当责任。绩效考核来担当责任。第三节第三节HRBP在企业的工作模式在企业的工作模式HRBP在企业中的形式在企业中的形式项目项目战略战略HRBPHRBP（经理级）经理级）事务性事务性HRBP服务对服务对象规模象规模l大规模业务单元l多个业务单元l区域范围l中等规模业务单元l2-3个业务单元l单一业务

11、单元人员多人员多元化程元化程度度l多元化程度高l高职位级别l多元化中等l中等职位级别l多元化程度相对较低服务对服务对象职能象职能l复杂职能集合l2-3种职能集合l单一职能高级（战略）高级（战略）HRBP这个级别的这个级别的HRBP基本上是高基本上是高级经理或者主管级别的级经理或者主管级别的,可以说可以说是最接近是最接近HRBP终极目标的人终极目标的人,也可以叫做战略也可以叫做战略HRBP。他们。他们参与企业的战略规划、组织发参与企业的战略规划、组织发展、变更和整合，与高层领导展、变更和整合，与高层领导团队合作紧密。团队合作紧密。他们通常都有他们通常都有15年以上在人力年以上在人力资源方面的工作

12、经验，或者曾资源方面的工作经验，或者曾在人力资源高级职位上工作过，在人力资源高级职位上工作过，熟悉人力资源各个模块的实践熟悉人力资源各个模块的实践并对于人力资源战略有着自己并对于人力资源战略有着自己的想法。的想法。经理级别的经理级别的HRBP这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前市场上比较常见的。这一类前市场上比较常见的。这一类HRBP一般要求工一般要求工作年限在作年限在8-10年以上，他们大部分有着全部或者年以上，他们大部分有着全部或者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往支某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往支持一个大的业务单元或者同时负责

13、几个以上小规持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带助模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带助理，多是独立工作者（理，多是独立工作者（IndependentContributor）。这一类）。这一类HRBP中，一大部分是中，一大部分是从原来的从原来的BUHR转型而来。他们的主要职责分转型而来。他们的主要职责分配相对比较平均，这一类配相对比较平均，这一类HRBP年薪大概在年薪大概在25-50万左右。这一类大概占所有万左右。这一类大概占所有HRBP职位案例的职位案例的50%左右。左右。比较偏重于事务性的比较偏重于事务性的HRBP这个目前在国内也比较常见。

14、他们的工作经验相对要短，这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短，也比较年轻，一般也比较年轻，一般3到到5年工作经验的居多。他们一般支持年工作经验的居多。他们一般支持单个的业务单元，在他们的工作中，大约单个的业务单元，在他们的工作中，大约40%的工作是协的工作是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作，调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做战略性的内容较少。虽然职位也是叫做HRBP，但是与，但是与BUHR的工作类似，级别多相当于专员或者主管，独立工的工作类似，级别多相当于专员或者主管，独立工作不带团队，年薪多在作不带团队，年薪

15、多在10-15万左右。万左右。第四节第四节HRBP的汇报模式的汇报模式HRBP的汇报模式的汇报模式第一、直线汇报给业务部门负责第一、直线汇报给业务部门负责人，虚线或者不汇报给公司人力人，虚线或者不汇报给公司人力资源部门。资源部门。即即HRBP不隶属于人力资源不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对力资源部只负责对HRBP进行专进行专业方面的指导，不直接对考核关业方面的指导，不直接对考核关系负责。系负责。需注意的问题：有可能会过需注意的问题：有可能会过多的强调业务单元自身的利益，多的强调业务单元自身的利益，而忽视了公司整体人力资源体系而忽视了公司整

16、体人力资源体系的统一性。的统一性。HRBP的汇报模式的汇报模式第二、直线汇报给人力资源部门，第二、直线汇报给人力资源部门，虚线或者不汇报给业务线领导。虚线或者不汇报给业务线领导。即即HRBP是由人力资源部派是由人力资源部派驻到各业务单元，其考核关系隶驻到各业务单元，其考核关系隶属于人力资源部，属于人力资源部，HRBP在业务在业务上帮助业务经理进行相应的人力上帮助业务经理进行相应的人力需注意的问题：可能会造成需注意的问题：可能会造成HRBP缺乏归属感，在业务单元缺乏归属感，在业务单元的工作受到较大的阻力和忽视。的工作受到较大的阻力和忽视。HRBP的汇报模式的汇报模式第三、双线同时汇报，第三、双线

17、同时汇报，即即HRBP同时向业务同时向业务线和人力资源部门进线和人力资源部门进行汇报，接受来自双行汇报，接受来自双方的方的KPI考核，也成考核，也成矩阵式汇报。矩阵式汇报。需注意的问题：考核需注意的问题：考核起来可能较为复杂，起来可能较为复杂，需要借助先进的考核需要借助先进的考核工具来实现。工具来实现。第五节第五节从从HR转型到转型到HRBPHRBP转型转型3D共享模型共享模型HRBP转型转型3D共享模型共享模型3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式，模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由由HRBP（HRBusinessPartner，人力资源合作伙伴），人力资源合作伙伴），COE（C

18、enterofExpert，领域专家中心），领域专家中心），SSC（SharedServiceCenter，共享服务中心）三部分，共享服务中心）三部分组成，简称组成，简称3D模型。其中模型。其中HRBP扮演的扮演的Discovery，即挖，即挖掘业务部门需求的角色，其他掘业务部门需求的角色，其他COE和和SSC职能是：职能是：Design（设计），（设计），Deliver（交付）。（交付）。基于基于HRBP在在3D模型中扮演的是模型中扮演的是Discovery的角色，所以的角色，所以HRBP要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑术大脑HR

19、BP转型转型3D共享模型共享模型在在3D共享模型下，共享模型下，HRBP的工作原则是围绕目标、客户和的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开的。沟通这样三个维度展开的。HRBP的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此，各个业务部门得以一脉相承。因此，HRBP的职位正在越的职位正在越来越多的企业中出现。来越多的企业

20、中出现。第六节第六节HRBP的素质模型的素质模型HRBP胜任力素质模型胜任力素质模型HRBP的基本要求的基本要求首先，首先，HRBP是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实践是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实践为基础，去理解人力资源各个模块。为基础，去理解人力资源各个模块。其次，要理解业务。理解其次，要理解业务。理解=了解了解+感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生意感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压力。不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都

21、有着自己的压力。HRBP们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。最后，在建立了信任的基础上，最后，在建立了信任的基础上，HRBP更是合作伙伴。咨询行业管这种更是合作伙伴。咨询行业管这种Partner叫叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。建议能力。HRBP要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影响业务做出正

22、确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经验。宝贵经验。HRBP的挑战的挑战HRBP提升胜任力的五大门槛提升胜任力的五大门槛1、非HR专业出身的HR胜任力之人力资源专业知识的提升5、HRBP的角色归属HR部门还是业务部门？4、将HR胜任力转化为管理效能3、变革管理能力的培养2、专业出身的HR胜任力之商业知识的增强HRBP的挑战的挑战1、非、非HR专业出身的专业出身的HR胜胜任力之人力资源专业知识任力之人力资源专业知识的提升的提升尽管以业务部门出身尽管以业务部门出身的的HR从业人员能够依靠自从业人员

23、能够依靠自身过硬的专业能力在企业身过硬的专业能力在企业中赢得信任，产生一定的中赢得信任，产生一定的影响力，但是遇到棘手的影响力，但是遇到棘手的人力资源专业知识的紧急人力资源专业知识的紧急问题容易抓瞎，管理工作问题容易抓瞎，管理工作也相对缺乏系统性。也相对缺乏系统性。HRBP的挑战的挑战2、专业出身的、专业出身的HR胜任力之商业知识的增强胜任力之商业知识的增强业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂；门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂；在企业中在企业中HR的专业性越来越强，但是在实际工作中，我的

24、专业性越来越强，但是在实际工作中，我们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。HRBP的挑战的挑战3、变革管理能力的培养、变革管理能力的培养我们发现，

25、很多企业反映我们发现，很多企业反映HR无法参与企业的战略决策，无法参与企业的战略决策，企业高层是否能够对企业高层是否能够对HR授权，是制约授权，是制约HR变革管理能力提变革管理能力提升的主要因素。因此，如何提升升的主要因素。因此，如何提升HR的变革管理能力不单的变革管理能力不单单是单是HR部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑战部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑战之一。之一。有效的提升有效的提升HR的变革管理能力，不但能够帮助企业的变革管理能力，不但能够帮助企业HR提提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的相高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的相应人才，提升企业的

26、竞争能力。应人才，提升企业的竞争能力。HRBP的挑战的挑战4、将、将HR胜任力转化为管胜任力转化为管理效能理效能在实践中我们发现，有些在实践中我们发现，有些企业其企业其HR的胜任力评价的胜任力评价并不低，但他们的人力资并不低，但他们的人力资源管理效能却不尽人意。源管理效能却不尽人意。我们分析，其中一个原因：我们分析，其中一个原因：HR专业人员的思维和行专业人员的思维和行为模式没有及时转变，即为模式没有及时转变，即没有将业务环境的认知与没有将业务环境的认知与把控，转化为具体的管理把控，转化为具体的管理行为，没有及时促成改变，行为，没有及时促成改变，革新并整合革新并整合HR的新实践。的新实践。HR

27、BP的挑战的挑战5、HRBP的角色归属的角色归属HR部门还是业务部门？部门还是业务部门？业界对业界对HRBP的角色定义和职责并不清晰，这导致了许多的角色定义和职责并不清晰，这导致了许多企业在设置企业在设置HRBP时无法清晰的划分角色归属。我们发现，时无法清晰的划分角色归属。我们发现，一些企业将一些企业将HRBP设置在人力资源部门之中，还有一些企设置在人力资源部门之中，还有一些企业将业将HRBP归属在业务部门管辖。归属在业务部门管辖。事实上，不同的组织架构设置对于事实上，不同的组织架构设置对于HRBP的发展有着重要的发展有着重要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业内的影响作用，这种划

28、分不明晰的现状对企业本身、企业内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的挑部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的挑战。战。HR转化为转化为HRBP的五大措施的五大措施五大措施五大措施根据发展阶段合理调整根据发展阶段合理调整HR BP在组织架构中的设置模在组织架构中的设置模式式找到找到HR BP胜任力鉴别胜任力鉴别与培养的有效方法与培养的有效方法借助借助e-HR为为HR BP搭建高效搭建高效工作的平台工作的平台提高和提升业务流程管理（提高和提升业务流程管理（BPM)能力能力强化商业意识，提高业务知识强化商业意识，提高业务知识12345第七节第七节HRBP如何开展工作如何开展工作

29、HRBP与业务部门沟的四个关键步骤与业务部门沟的四个关键步骤HRBP与业务部门沟的四个关键步骤与业务部门沟的四个关键步骤第一，把与业务部门实现共赢作第一，把与业务部门实现共赢作为目标。为目标。作为作为HRBP在一开始把与业务部在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么这么啰有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只

30、是为了完成自业务部门，其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠的后果就是：己的工作。这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。来看，对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。得业务部门的支持。HRBP与业务部门沟的四个关键步骤与业务部门沟的四个关键步骤第二，找到关键人，打好信任的基础第二，找到关键人，打好信任的基础想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说

31、要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。我把关键人分为三类：我把关键人分为三类：1）业务部门的）业务部门的leader，只有得到了业务，只有得到了业务部门部门leader的支持，后面的很多工作才好开展；的支持，后面的很多工作才好开展；2）影响力大的员工）影响力大的员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行

32、时工作推进才比较顺利；支持，在执行时工作推进才比较顺利；3）业务专家，业务专家可以）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议HRBP都要找，有的都要找，有的HRBP很会走很会走“上层路线上层路线”，却忽略了，却忽略了“基层路线基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议HRBP一定要这一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利

33、的深入业务，熟悉业务。三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法则：任的几条非常实用的法则：1）知己知彼法则；）知己知彼法则；2）需求法则；）需求法则；3）专）专业度法则；业度法则；4）舍得法则；）舍得法则；5）期望值法则。通过这些可以快速的与对）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。方建立信任。HRBP与业务部门沟的四个关键步骤与业务部门沟的四个关键步骤第三，了解业务，寻求共赢第三，了解业务，寻求共赢深入了解业务，是深入了解业务，是HR

34、BP必须经历的阶段。在这一阶段，必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时可很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是不是，是”。具体可以这么说：。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门找麻烦我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。”在了解业务中，很重要的是找到业务部门

35、和后台部门的共在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具：赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具：CRIB模型。这个模型可以帮助模型。这个模型可以帮助HRBP用于了解业务部门的需求用于了解业务部门的需求和目的的。和目的的。CRIB是什么意思呢？这是一套沟通话术，特是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用。别适合与业务部门进行沟通时使用。CRIB模型模型第一步，承诺（第一步，承诺（Commit）寻找共赢的方法，用这个方式）寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这开场很重要，让业务部门

36、意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合；样能让对方比较积极的配合；第二步，了解（第二步，了解（Recognize）对方方法背后的目的，）对方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点；对方的需求，才是共赢的关键点；第三步，创作（第三步，创作（Invent）共赢的方向，创作共赢的方向，）共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从就是要把业务部门的需求与

37、后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向；两个维度来定位出共赢的方向；第四步，头脑风暴（第四步，头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法，）找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。方法，才能真正把共赢落到实处。HRBP与业务部门沟的四个关键步骤与业务部门沟的四个关键步骤第四，循序渐进，体现价值第四，循序渐进，体现价值作为作为HRBP，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，问题。对于这个

38、问题，我的建议是要循序渐进，“从大出从大出着眼，从小处着手着眼，从小处着手”，为什么这么来？，为什么这么来？1）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业务；可能就脱离了业务；2）我们的资源也是有限的，不可以下猛药；）我们的资源也是有限的，不可以下猛药；3）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。HRBP的价值体现的价值体现那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行：1）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一）信息共享；这是至

39、关重要的一项，也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的HRBP就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。等都是我们可以做的。HRBP的价值体现的价值体现2）流

40、程优化，流程优化是）流程优化，流程优化是HRBP很重要的工作，能够很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给大帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要HRBP对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理对于业务了

41、解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。力可以投放在业务发展上。HRBP的价值体现的价值体现3）增值服务，增值服务就是利用）增值服务，增值服务就是利用HR领域的专业知识，工领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供EAP（EMPLOYEEASSISTANCEPROGRAM，这是对，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有的业于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果

42、不能得到及时的疏导，很务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由HRBP来来帮忙运作帮忙运作EAP项目最为合适，首先项目最为合适，首先HRBP了解大家的情况，了解大家的情况，同时同时HRBP介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出有安全感，另外完全可以发挥出HRBP在人力资源领域的在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的

43、能力现状根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业务部门的人人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。给给HRBP朋友的建议朋友的建议HRBP作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚，乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中

44、抓关键点，关键点从哪里来呢？就是从还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助可以帮助HRBP更加有效的和业务部门的沟通并抓到关更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知识要键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为点进行了归纳，总结为“5-4-3-2-1”：给给HRBP朋友的建议朋友的建议五条法则：五条法则：1）知己知彼法则；）知己知彼法则；2）需求法则；）需求法则；3）专业度法则；）专业度法则；4）舍得法则；）舍得法则

45、；5）期望值法则）期望值法则给给HRBP朋友的建议朋友的建议四个步骤：四个步骤：第一，把与业务部门实现共赢作为目标。第一，把与业务部门实现共赢作为目标。第二，找到关键人，打好信任的基础第二，找到关键人，打好信任的基础第三，了解业务，寻求共赢第三，了解业务，寻求共赢第四，循序渐进，体现价值第四，循序渐进，体现价值给给HRBP朋友的建议朋友的建议三种价值：三种价值：信息共享、流程优化、增值服务信息共享、流程优化、增值服务两个技巧：两个技巧：澄清技巧、澄清技巧、CRIB技巧技巧一个目的：一个目的：与业务部门实现共赢与业务部门实现共赢谢谢聆听！“职场智库”每天分享最专业、最实效的职场生存之道、工作方法、思维方式、管理技巧！