职业管理技能提升训练.ppt

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1、职业管理技能提升训练关于执行力关于执行力uu柳传柳传志：关键是找对人志：关键是找对人uu杰克杰克韦尔奇：废除官僚韦尔奇：废除官僚uu戴尔：一切环节、一切层级、一丝不苟戴尔：一切环节、一切层级、一丝不苟uu张瑞敏：什么叫作不简单？能够把简单的事张瑞敏：什么叫作不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单千百遍都做对，就是不简单uu什么叫作不容易？大家公认的非常容易的事什么叫作不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。情，非常认真地做好它，就是不容易。uu培训：改变观念；执行：做到位。培训：改变观念；执行：做到位。速速度度取取胜胜差差异异很很小小赢赢家家通通吃吃要干，你就干

2、最好的，最好的拥有了一切。要干，你就干最好的，最好的拥有了一切。企业为什么会失败？企业为什么会失败？uu成功是成功是成功是成功是5%5%5%5%战略战略战略战略95%95%95%95%的执行；（谁当系铃人？）的执行；（谁当系铃人？）的执行；（谁当系铃人？）的执行；（谁当系铃人？）uu在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力。差别就在于双方的执行能力。差别就在于双方的执行能力。差别就在于双方的执行能力。uu如果你的竞争对手在执行方面比你做

3、得更好，它就如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你。会在各个方面领先于你。会在各个方面领先于你。会在各个方面领先于你。uu执行是战术问题，但不只是战术问题，它是一门学执行是战术问题，但不只是战术问题，它是一门学执行是战术问题，但不只是战术问题，它是一门学执行是战术问题，但不只是战术问题，它是一门学问，也是一个系统。问，也是一个系统。问，也是一个系统。问，也是一个系统。(麦肯锡兵败实达麦肯锡兵败实达麦肯锡兵败实达麦肯锡兵败实达)uu组织的领导必须是积极的执行者，不应该将所有执组织的领

4、导必须是积极的执行者，不应该将所有执组织的领导必须是积极的执行者，不应该将所有执组织的领导必须是积极的执行者，不应该将所有执行工作都交给下属。行工作都交给下属。行工作都交给下属。行工作都交给下属。因为执行不得力！因为执行不得力！为什么执行不得力？为什么执行不得力？高层管理者高层管理者中层管理者基层管理者基层管理者 概念技能概念技能 业务技能 人员管理技能关注中层管理，关注执行能力，关注绩效关注中层管理，关注执行能力，关注绩效找出企业目前的问题，找出需要改进的方面找出企业目前的问题，找出需要改进的方面管理者的方向管理者的方向 业务员型业务员型 堕落型堕落型 官僚型官僚型 管理能力 业务能力 精英

5、型精英型硬硬技技巧巧很很重重要要软技巧更重要软技巧更重要职业经理必备十职业经理必备十项项职业管理技能职业管理技能(系统系统)有效沟通有效沟通角色认知角色认知时间管理时间管理领导领导目标管理目标管理有效激励有效激励绩效管理绩效管理教练教练授权授权团队团队提升提升自我自我完成完成任务任务长远长远发展发展十项管理技能提升执行能力十项管理技能提升执行能力uu从成年人学习的特点出发从成年人学习的特点出发uu改变行为习惯从可控范围开始改变行为习惯从可控范围开始uu从中层经理的三大任务出发从中层经理的三大任务出发第一部分：自我管理第一部分：自我管理1.1.1.1.角色认知角色认知2.2.2.2.时间管理时间

6、管理3.3.3.3.有效沟通有效沟通角色认知角色认知作为下属的中层经理作为下属的中层经理 角色定位：角色定位：经营者（上司）的经营者（上司）的替身替身首先是执行，其次是沟通首先是执行，其次是沟通角色认知角色认知作为上司的中层经理作为上司的中层经理 管理者管理者 领导者领导者 教练教练 绩效伙伴绩效伙伴 游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者角色的五大变化角色的五大变化 工作方式：个性化工作方式：个性化 组织化组织化 工作内容：做业务工作内容：做业务 做领导做领导 控制方式：直控制方式：直 接接 间间 接接 心理满足方式：喜欢心理满足方式：喜欢 尊重尊重 评价方式：个人业绩评价方式：个

7、人业绩 团队业绩团队业绩野野 牛牛 领头雁领头雁管理角色转变的意义管理角色转变的意义少了一位优秀的员工了一位优秀的员工 多了一个不称职的经理了一个不称职的经理角色认知角色认知作为同事的中层经理作为同事的中层经理 对部门价值的认知对部门价值的认知如何实现部门价值？如何实现部门价值？uu部门是组织的职能单位部门是组织的职能单位部门是组织的职能单位部门是组织的职能单位uu每个部门对于实现组织的目标都是不可替代的每个部门对于实现组织的目标都是不可替代的每个部门对于实现组织的目标都是不可替代的每个部门对于实现组织的目标都是不可替代的uu每个部门都有特定的职能每个部门都有特定的职能每个部门都有特定的职能每

8、个部门都有特定的职能uu有分工，同时要有协作，协作实现部门价值有分工，同时要有协作，协作实现部门价值uu各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存uu误解一：自己部门的价值最大误解一：自己部门的价值最大误解一：自己部门的价值最大误解一：自己部门的价值最大uu误解二：部门的平等只是级别的平等误解二：部门的平等只是级别的平等误解二：部门的平等只是级别的平等误解二：部门的平等只是级别的平等uu误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的

9、误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的游戏：如何保证鸡游戏：如何保证鸡蛋不破碎？蛋不破碎？角色认知角色认知作为同事的中层经理作为同事的中层经理 角色定位：角色定位：内部客户内部客户角色认知角色认知作为同事作为同事uu内部客户的理念和行为内部客户的理念和行为:l l他是客户，我是供应商他是客户，我是供应商l l将同事当作外部客户将同事当作外部客户l l从以职责为中心，向以内部客户的需求为从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变中心转变角色认知角色认知作为同事作为同事uu“客户陷阱客户陷阱”的两种现象的两种现象：l l第一种：有人以客户身份

10、自居第一种：有人以客户身份自居l l第二种：为什么他不把我当客户？第二种：为什么他不把我当客户？uu企业内部供应链企业内部供应链互为客户：互为客户：l l第一种：内部物流第一种：内部物流l l第二种：服务流第二种：服务流l l第三种：信息流第三种：信息流打分，是依流向进行的角色认知角色认知作为同事作为同事uu客户服务的四个特性客户服务的四个特性客户服务的四个特性客户服务的四个特性（MOT）：无形性、不可分性、可变性、易消失性无形性、不可分性、可变性、易消失性无形性、不可分性、可变性、易消失性无形性、不可分性、可变性、易消失性阶段一：树立服务意识 阶段二：形成客户制度 阶段三：将行为转化为习惯

11、让内部客户满意，不要不满意的两种方式让内部客户满意，不要不满意的两种方式：方式一方式一:按供应链评价按供应链评价 方式二：用事先约定的标准衡量方式二：用事先约定的标准衡量第一部分：自我管理第一部分：自我管理1.1.1.1.角色认知角色认知2.2.2.2.时间管理时间管理3.3.3.3.有效沟通有效沟通关于时间关于时间uu时间特性：不能存、不能转嫁；时间特性：不能存、不能转嫁；uu对待时间我们只能用一个字来对待；对待时间我们只能用一个字来对待；uu在时间面前人人平等；在时间面前人人平等；uu浪费别人的时间是图财害命；浪费别人的时间是图财害命；uu卢梭的话卢梭的话uu时间是一种最宝贵也是最容易忽略

12、的有效资时间是一种最宝贵也是最容易忽略的有效资源源我们为何忙乱我们为何忙乱？uu干扰方面：电话或突然拜访、上司、下属干扰方面：电话或突然拜访、上司、下属干扰方面：电话或突然拜访、上司、下属干扰方面：电话或突然拜访、上司、下属uu会议方面：无效会议太多、会前通知问题、会中控会议方面：无效会议太多、会前通知问题、会中控会议方面：无效会议太多、会前通知问题、会中控会议方面：无效会议太多、会前通知问题、会中控 制问题、会后跟踪问题；制问题、会后跟踪问题；制问题、会后跟踪问题；制问题、会后跟踪问题；uu个人方面：只注重细节和小事、替下属工作、没有个人方面：只注重细节和小事、替下属工作、没有个人方面：只注

13、重细节和小事、替下属工作、没有个人方面：只注重细节和小事、替下属工作、没有 轻重缓急、做事无计划、无目标、无程轻重缓急、做事无计划、无目标、无程轻重缓急、做事无计划、无目标、无程轻重缓急、做事无计划、无目标、无程 序；不会说序；不会说序；不会说序；不会说“不不不不”、能力较弱、能力较弱、能力较弱、能力较弱、不授权、不授权、不授权、不授权、预见性差、预见性差、预见性差、预见性差、喜欢做喜欢做的、喜欢做喜欢做的、喜欢做喜欢做的、喜欢做喜欢做的、应酬多、应酬多、应酬多、应酬多、拖延、拖延、拖延、拖延、未养成好的习惯。未养成好的习惯。未养成好的习惯。未养成好的习惯。uu关系方面：推诿扯皮、职责不清、关

14、系方面：推诿扯皮、职责不清、关系方面：推诿扯皮、职责不清、关系方面：推诿扯皮、职责不清、责权不明确、人责权不明确、人责权不明确、人责权不明确、人 少事多、沟通不畅、配合不好、少事多、沟通不畅、配合不好、少事多、沟通不畅、配合不好、少事多、沟通不畅、配合不好、婆婆太多婆婆太多婆婆太多婆婆太多案例分析：王经理的一天案例分析：王经理的一天有效时间管理的几种常用方法有效时间管理的几种常用方法uu制定计划制定计划uu便签式管理；便签式管理；uu效率手册管理；效率手册管理；uu第二象限工作法；第二象限工作法；uu工作、生活、个人三方面均衡发展工作、生活、个人三方面均衡发展标准：标准：80/20原则原则、重

15、人性、重人性、养成运用时间好习惯养成运用时间好习惯、可、可变通、统筹安排变通、统筹安排第第象限工作法象限工作法危机危机急迫问题急迫问题有期限压力的计划有期限压力的计划计划计划组织或自我提升组织或自我提升建立客户关系建立客户关系创新创新不速之客不速之客某些电话某些电话某些信件与报告某些信件与报告某些会议某些会议必要而不重要的问必要而不重要的问繁琐的工作繁琐的工作某些信件某些信件某些电话某些电话浪费时间之事浪费时间之事紧急 不紧急重要重要不重要不重要 原则一：原则一：80/2080/20原则原则（1 1）误区：面面俱到、完全主义、平均分配时间和精力（误区：面面俱到、完全主义、平均分配时间和精力（G

16、sGs）20%80%80%20%80%20%时间、精力时间、精力事情事情 结果结果原则一：原则一：80/2080/20原则（原则（2 2）一般做法：一般做法：uu接听所有的电话接听所有的电话接听所有的电话接听所有的电话uu会见所有的客户会见所有的客户会见所有的客户会见所有的客户uu阅读所有的文件阅读所有的文件阅读所有的文件阅读所有的文件uu接受所有下属的建议接受所有下属的建议接受所有下属的建议接受所有下属的建议uu出席所有的会议出席所有的会议出席所有的会议出席所有的会议uu每天要做完所有的工作每天要做完所有的工作每天要做完所有的工作每天要做完所有的工作uu结果：忙碌结果：忙碌结果：忙碌结果：忙

17、碌 误区：面面俱到、完全主义、平均分配时间和精力误区：面面俱到、完全主义、平均分配时间和精力消除无效会议（消除无效会议（1 1）uu首先，分析会前准备情况：首先，分析会前准备情况：必要性：可开可不开的会就不开；必要性：可开可不开的会就不开；必要性：可开可不开的会就不开；必要性：可开可不开的会就不开；信息方面：信息方面：信息方面：信息方面：收集足够的资料和信息，以便决策；收集足够的资料和信息，以便决策；收集足够的资料和信息，以便决策；收集足够的资料和信息，以便决策；能够事先交流的，都事先交流能够事先交流的，都事先交流能够事先交流的，都事先交流能够事先交流的，都事先交流 参加人：是否适当和必须，与

18、会者要与会议参加人：是否适当和必须，与会者要与会议参加人：是否适当和必须，与会者要与会议参加人：是否适当和必须，与会者要与会议 内容相关联；内容相关联；内容相关联；内容相关联；时间和地点：是否恰当时间和地点：是否恰当时间和地点：是否恰当时间和地点：是否恰当 制定计划、议程；制定计划、议程；制定计划、议程；制定计划、议程；公布会议议程，对会议的组织和控制进行计公布会议议程，对会议的组织和控制进行计公布会议议程，对会议的组织和控制进行计公布会议议程，对会议的组织和控制进行计 划和决策划和决策划和决策划和决策 消除无效会议（消除无效会议（2 2）uu分析会议过程分析会议过程 设定会议主持人，保证会议

19、按议程进行，不能设定会议主持人，保证会议按议程进行，不能设定会议主持人，保证会议按议程进行，不能设定会议主持人，保证会议按议程进行，不能 偏离主题；偏离主题；偏离主题；偏离主题；是否准时开始，按时结束是否准时开始，按时结束是否准时开始，按时结束是否准时开始，按时结束 秩序是否正常秩序是否正常秩序是否正常秩序是否正常uu规定会议时间和各个议题的时间分配规定会议时间和各个议题的时间分配规定会议时间和各个议题的时间分配规定会议时间和各个议题的时间分配uu严格会议纪律，保证会议不受干扰；严格会议纪律，保证会议不受干扰；严格会议纪律，保证会议不受干扰；严格会议纪律，保证会议不受干扰；消除无效会议（消除无

20、效会议（3 3）uu会后分析：按时结束会议，不听任某些人长篇大论；按时结束会议，不听任某些人长篇大论；必须对会议内容进行记录和总结，形成纪要；必须对会议内容进行记录和总结，形成纪要；与会者或相关人员人手一份，同时对纪要内容与会者或相关人员人手一份，同时对纪要内容 进行追踪；进行追踪；避免开神仙会、没决议的会和没有跟踪执行的会避免开神仙会、没决议的会和没有跟踪执行的会第一部分：自我管理第一部分：自我管理1.1.1.1.角色认知角色认知2.2.2.2.时间管理时间管理3.3.3.3.有效沟通有效沟通什么是沟通什么是沟通？uu是是是是为了设定的为了设定的为了设定的为了设定的目标目标目标目标，把，把，

21、把，把信息、思想信息、思想信息、思想信息、思想和和和和情感情感情感情感在个人或在个人或在个人或在个人或群体间传递，并群体间传递，并群体间传递，并群体间传递，并达成协议达成协议达成协议达成协议的过程。的过程。的过程。的过程。uu沟通的两种模式：语言、非语言沟通沟通的两种模式：语言、非语言沟通沟通的两种模式：语言、非语言沟通沟通的两种模式：语言、非语言沟通uu单向沟通单向沟通单向沟通单向沟通 VS VS VS VS 双向沟通双向沟通双向沟通双向沟通uu我们将我们将我们将我们将50%-80%50%-80%50%-80%50%-80%的时间用在了沟通上！的时间用在了沟通上！的时间用在了沟通上！的时间用

22、在了沟通上！uu1990199019901990年年年年1 1 1 1月月月月25252525日，日，日，日，AviancaAviancaAviancaAvianca Flight 52 Flight 52 Flight 52 Flight 52航班在纽约肯航班在纽约肯航班在纽约肯航班在纽约肯尼迪机场的空难事故，尼迪机场的空难事故，尼迪机场的空难事故，尼迪机场的空难事故，73737373人全部遇难；人全部遇难；人全部遇难；人全部遇难；uu二战时，英国误击民航客机付出沉重赔偿代价；二战时，英国误击民航客机付出沉重赔偿代价；二战时，英国误击民航客机付出沉重赔偿代价；二战时，英国误击民航客机付出沉重

23、赔偿代价；uu误会从此产生；（红风衣的故事）误会从此产生；（红风衣的故事）误会从此产生；（红风衣的故事）误会从此产生；（红风衣的故事）沟通中的表达方式沟通中的表达方式高效表达的原则高效表达的原则uu谁的问题找谁。谁的问题找谁。uu谈行为，不谈个性谈行为，不谈个性uu明确表达内容，确保对方唯一理解明确表达内容，确保对方唯一理解uu推介利益，少谈自己推介利益，少谈自己 FABFAB利益链条：利益链条：金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事、健康：表达内容五要表达内容五要uu完整完整uu简明扼要简明扼要uu设身处地设身处地u言之有物言之有物u思路清晰思路清晰表达练习表达练习为什么不倾听为什么不倾听？司机

24、的故事司机的故事倾听的好处倾听的好处uu听比说更重要听比说更重要听比说更重要听比说更重要uu适应讲话者的风格适应讲话者的风格适应讲话者的风格适应讲话者的风格uu眼耳并用眼耳并用眼耳并用眼耳并用uu首先理解他人，再被他人理解首先理解他人，再被他人理解首先理解他人，再被他人理解首先理解他人，再被他人理解uu鼓励他人表达自己鼓励他人表达自己鼓励他人表达自己鼓励他人表达自己uu准确了解对方的意图准确了解对方的意图准确了解对方的意图准确了解对方的意图uu建立信任建立信任建立信任建立信任uu明白事情关键所在明白事情关键所在明白事情关键所在明白事情关键所在“倾倾”“”“听听”的技巧的技巧 技巧一：积极地倾听

25、技巧一：积极地倾听技巧一：积极地倾听技巧一：积极地倾听 技巧二：排除情绪技巧二：排除情绪技巧二：排除情绪技巧二：排除情绪 技巧三：积极地回答技巧三：积极地回答技巧三：积极地回答技巧三：积极地回答 技巧四：理解真义技巧四：理解真义技巧四：理解真义技巧四：理解真义 技巧五：学会发问技巧五：学会发问技巧五：学会发问技巧五：学会发问 技巧六：设身处地技巧六：设身处地技巧六：设身处地技巧六：设身处地沟通JOHARI视窗公公 开开盲盲 点点隐隐 蔽蔽未未 知知给予反馈了解不了解了解不了解寻求反馈自 我他 人盲点盲点隐蔽隐蔽未知未知公开公开JOHARI视窗实践应用uu主管希望了解下属更多的情况；主管希望了解

26、下属更多的情况；uu收到邮件请回复；收到邮件请回复；uu传真后的跟踪；传真后的跟踪；uu分派任务后的回复；分派任务后的回复；uu主动给予反馈；主动给予反馈；uu双方积极主动（企业内部沟通）双方积极主动（企业内部沟通）uu对客户问题的积极反馈对客户问题的积极反馈第二部分：完成任务的能力第二部分：完成任务的能力1.1.1.1.目标管理目标管理2.2.2.2.绩效管理绩效管理3.3.3.3.有效激励有效激励目标管理的目标管理的四四个特征个特征uu特征一：符合特征一：符合SMARTSMART原则原则uu特征二：共同参与制定特征二：共同参与制定uu特征三：特征三：及时的反馈与辅导及时的反馈与辅导uu特征

27、四：特征四：关注结果关注结果以事先设定的目标评估绩效以事先设定的目标评估绩效特征一：特征一：SMARTSMART原则原则uuSpecific pecific 特定的、具体的特定的、具体的uuMeasurable easurable 可衡量的可衡量的;uuAgreed upon(Acceptable,Attainable)greed upon(Acceptable,Attainable)下属下属同意的同意的;uuRealistic(Result oriented)ealistic(Result oriented)可实现的可实现的;uuTimetable imetable 时间表时间表目标与标准的

28、区别目标与标准的区别设定关键评估指标KPI（1）uu内容内容 1 1、质量：结果好坏2、数量：在一定时期内工作完成的数量3、成本：发生的费用4、期限：是否按计划按时完成5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意 考虑的因素一个或多个考虑的因素一个或多个考虑的因素一个或多个考虑的因素一个或多个什么是目标对话什么是目标对话？uu在在企业整体战略的基础上，为每位经理人制企业整体战略的基础上，为每位经理人制定明确的数量和质量指标定明确的数量和质量指标uu在对话中，员工及其上级主管对上一年的成在对话中，员工及其上级主管对上一年的成果进行评估果进行评估uu在对话中，员工及其上级主管制定下一年的在对话中，员工及其

29、上级主管制定下一年的工作目标工作目标uu第一季度进行目标对话第一季度进行目标对话了解目标对话的六个要点了解目标对话的六个要点uu充分了解双方的期望充分了解双方的期望uu分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标高低的问题论目标高低的问题uu寻求解决的途径和方法寻求解决的途径和方法uu寻求共同点寻求共同点uu以肯定的态度去讨论目标以肯定的态度去讨论目标uu寻求自身的改进寻求自身的改进之道之道第二部分：完成任务的能力第二部分：完成任务的能力1.1.1.1.目标管理目标管理2.2.2.2.绩效管理绩效管理3.3.3.3.有效激励有效激励绩效管理首先是预防性管理

30、绩效管理首先是预防性管理 uu目的：使目的：使公司、部门及员工个人绩效最大化；公司、部门及员工个人绩效最大化；uu企企业业管管理理：生生产产（服服务务）人人（核核心心是是绩绩效效管管理）理）uu现代企业员工离职的两大原因：现代企业员工离职的两大原因：员工和一线主管关系不和；员工和一线主管关系不和；绩效管理系统不合理绩效管理系统不合理绩效管理怎样使绩效最大化绩效管理怎样使绩效最大化uu意愿方面：意愿方面：意愿方面：意愿方面：员工感到公平、公正或者合情合理；员工感到公平、公正或者合情合理；员工感到公平、公正或者合情合理；员工感到公平、公正或者合情合理；使其接受对他的评价（面谈）使其接受对他的评价（

31、面谈）使其接受对他的评价（面谈）使其接受对他的评价（面谈）;uu能力方面：能力方面：能力方面：能力方面：绩效考评当中发现存在的不足；绩效考评当中发现存在的不足；绩效考评当中发现存在的不足；绩效考评当中发现存在的不足；企业未来发展所需要相关技能；企业未来发展所需要相关技能；企业未来发展所需要相关技能；企业未来发展所需要相关技能；员工职业生涯规划员工职业生涯规划员工职业生涯规划员工职业生涯规划意愿最大化意愿最大化出色的技能出色的技能绩效最大化绩效最大化考核原则考核原则uu明确化、公开化（透明）明确化、公开化（透明）uu反馈修正的原则（改进）反馈修正的原则（改进）uu定期化与制度化（重视）定期化与制

32、度化（重视）uu可靠性与正确性（真实）可靠性与正确性（真实）uu可行性与实用性（简单）可行性与实用性（简单）uu考核者训练原则（专业考核者训练原则（专业）绩效评估中常出现的问题绩效评估中常出现的问题文化文化方面方面职位说明不科学、组织设计不合理、职责划职位说明不科学、组织设计不合理、职责划分混乱、激励机制不健全、复杂的人际关系。分混乱、激励机制不健全、复杂的人际关系。HRHR方面方面评估方法和程序不合理、绩效与奖惩没有严评估方法和程序不合理、绩效与奖惩没有严格挂钩、与公司现行发展不一致的绩效系统。格挂钩、与公司现行发展不一致的绩效系统。主管主管方面方面 面谈反馈中出现的问题、结果使用有误、面谈

33、反馈中出现的问题、结果使用有误、没经过训练，不了解自身的习惯和误区，目没经过训练，不了解自身的习惯和误区，目标或标准不清、没有标准或标准不完全。标或标准不清、没有标准或标准不完全。员工员工方面方面员工不认同、没有被事先告知他们如何才能员工不认同、没有被事先告知他们如何才能得到良好的绩效评价结果，不知道没达到标得到良好的绩效评价结果，不知道没达到标准，不知如何达到标准。准，不知如何达到标准。涉及所有人所有事，而且结果与人员利益相关涉及所有人所有事，而且结果与人员利益相关人力资源部在绩效人力资源部在绩效管理管理中的角色中的角色uu政策制定者和参谋的角色；政策制定者和参谋的角色；政策制定者和参谋的角

34、色；政策制定者和参谋的角色；uu开发绩效考核系统；开发绩效考核系统；开发绩效考核系统；开发绩效考核系统；uu对主管人员进行培训，提高评估技能；对主管人员进行培训，提高评估技能；对主管人员进行培训，提高评估技能；对主管人员进行培训，提高评估技能；uu监督本企业绩效评估体系的运行和实施；监督本企业绩效评估体系的运行和实施；监督本企业绩效评估体系的运行和实施；监督本企业绩效评估体系的运行和实施；uu参与考评结果的运用，包括规划员工的发展；参与考评结果的运用，包括规划员工的发展；参与考评结果的运用，包括规划员工的发展；参与考评结果的运用，包括规划员工的发展；uu设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。设

35、法使绩效评价系统适用且不落后于时代。设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。主管的责任:驱动程序uu制定绩效标准制定绩效标准uu记录行为：记录行为：uu绩效面谈：了解下属绩效差异的原因，并绩效面谈：了解下属绩效差异的原因，并 就评估结果达成共识就评估结果达成共识uu参与结果的运用（晋升、培训、薪酬）参与结果的运用（晋升、培训、薪酬）1.1.与下属共同制定绩效改进计划与下属共同制定绩效改进计划2.2.对下属进行辅导对下属进行辅导3.3.向客户搜集对员工绩效的反馈向客户搜集对员工绩效的反馈绩效考核的三大类型绩效考核的三大类型uu品质品质主导型主导型uu行为行为主

36、导型主导型uu效果效果主导型主导型你你如何看待以如何看待以学历和资历学历和资历为主考核类型？为主考核类型？常用绩效考评方法常用绩效考评方法uu硬性分布法硬性分布法uu关键事件法关键事件法uu目标管理目标管理uu末位淘汰法末位淘汰法uu经理人评估体系经理人评估体系360360度法度法uu平衡计分平衡计分法法（Balance Scorecard,BSC）谁来评定？谁来评定？绩效评定的程序及时间安排绩效评定的程序及时间安排硬性分布硬性分布法法uu是是将员工按照优良中差的比例进行硬性分布将员工按照优良中差的比例进行硬性分布。等级等级优秀优秀良好良好中中中下中下差差比率比率5%5%20%20%50%50

37、%20%20%5%5%关键事件关键事件法法uu观察、书面记录员工有关工作成败的观察、书面记录员工有关工作成败的“关键关键性性”事实。包括三个重点：事实。包括三个重点：uu第一：认真观察第一：认真观察uu第二：书面记录员工所做的事情第二：书面记录员工所做的事情uu第三：有关工作成败的关键性的事实第三：有关工作成败的关键性的事实关键事件案例关键事件案例记录关键事件的（星星法）记录关键事件的（星星法）STARSTARACTION 行动行动TARGET 目标目标SITUATION 情景情景RESULT 结果结果关键事件法的优缺点关键事件法的优缺点优点优点缺点缺点uu有理有据有理有据uu成本很低成本很低

38、uu及时反馈，提高员工绩效。及时反馈，提高员工绩效。好的不反馈，员工没了积极性，好的不反馈，员工没了积极性，坏的不反馈，当事人怕秋后算坏的不反馈，当事人怕秋后算账，旁观者影响情绪，员工都账，旁观者影响情绪，员工都希望主管有一本明晰帐。希望主管有一本明晰帐。uu不能单独作为考核不能单独作为考核的工具，必须结合其的工具，必须结合其他方法共同使用。他方法共同使用。uu容易被误解为打小容易被误解为打小报告，有积累小过失报告，有积累小过失之嫌。之嫌。末位淘汰末位淘汰法法年度综合业绩排在最后年度综合业绩排在最后年度综合业绩排在最后年度综合业绩排在最后3-5%3-5%3-5%3-5%的人，将被淘汰的人，将被

39、淘汰的人，将被淘汰的人，将被淘汰掉。掉。掉。掉。uu激励员工不断努力；激励员工不断努力；uu在销售等部门使用最在销售等部门使用最好；好；uu单项指标更好操作；单项指标更好操作；uu公司或部门人少时无公司或部门人少时无法实施；法实施；uu缺乏人情味。缺乏人情味。uu不易进行综合评价。不易进行综合评价。优点优点缺点缺点经理人评估体系经理人评估体系360360度法度法上司上司被被评估评估经理经理供应商供应商客户客户同事同事其他其他人员人员下属下属应用平衡计分法进行战略管理应用平衡计分法进行战略管理 测评绩效的三个指标：测评绩效的三个指标：uu顾客顾客uu内部业务流程内部业务流程uu创新和发展创新和发

40、展不不单单追求利润的增长单单追求利润的增长评价者评价者的误区、误差及避免方法的误区、误差及避免方法uu误区误区误区误区1 1 1 1：人情：哥们：人情：哥们：人情：哥们：人情：哥们uu误区误区误区误区2 2 2 2：晕轮效应（影响被评价者和别人）：晕轮效应（影响被评价者和别人）：晕轮效应（影响被评价者和别人）：晕轮效应（影响被评价者和别人）uu误区误区误区误区3 3 3 3：仁慈或严厉：仁慈或严厉：仁慈或严厉：仁慈或严厉uu误区误区误区误区4 4 4 4：自己的盲点：自己的盲点：自己的盲点：自己的盲点uu误区误区误区误区5 5 5 5：近期行为偏见：近期行为偏见：近期行为偏见：近期行为偏见uu

41、误区误区误区误区6 6 6 6：从众心理：从众心理：从众心理：从众心理uu误区误区误区误区7 7 7 7：个人偏见定势：个人偏见定势：个人偏见定势：个人偏见定势uu误差：情境因素和个人因素误差：情境因素和个人因素误差：情境因素和个人因素误差：情境因素和个人因素绩效绩效面谈面谈注意事项注意事项uu员工和经理双方都要注意收集一些相关行为表现的信员工和经理双方都要注意收集一些相关行为表现的信员工和经理双方都要注意收集一些相关行为表现的信员工和经理双方都要注意收集一些相关行为表现的信息息息息uu一定要事先（最好在一周前）通知员工做准备。一定要事先（最好在一周前）通知员工做准备。一定要事先（最好在一周前

42、）通知员工做准备。一定要事先（最好在一周前）通知员工做准备。uu注意地点选择和注意谈话时的角度和距离注意地点选择和注意谈话时的角度和距离注意地点选择和注意谈话时的角度和距离注意地点选择和注意谈话时的角度和距离；uu双方就事先拟定的草稿逐项讨论，并达成一致双方就事先拟定的草稿逐项讨论，并达成一致双方就事先拟定的草稿逐项讨论，并达成一致双方就事先拟定的草稿逐项讨论，并达成一致uu要能够控制局面要能够控制局面要能够控制局面要能够控制局面uu保证员工以积极的态度结束考评保证员工以积极的态度结束考评保证员工以积极的态度结束考评保证员工以积极的态度结束考评uu确保员工了解明白分数是怎么来的；确保员工了解明

43、白分数是怎么来的；确保员工了解明白分数是怎么来的；确保员工了解明白分数是怎么来的；uu双方达成一致填好表格以后，双方签字认可。呈一份双方达成一致填好表格以后，双方签字认可。呈一份双方达成一致填好表格以后，双方签字认可。呈一份双方达成一致填好表格以后，双方签字认可。呈一份COPYCOPYCOPYCOPY给人力资源部给人力资源部给人力资源部给人力资源部怎样进行建设性反馈怎样进行建设性反馈uu汉堡包汉堡包法法法法:先诚恳地表扬特定的成就先诚恳地表扬特定的成就先诚恳地表扬特定的成就先诚恳地表扬特定的成就 ，给予肯定，给予肯定，给予肯定，给予肯定然后提出需要改进的然后提出需要改进的然后提出需要改进的然后

44、提出需要改进的“特定特定特定特定”的行为表现的行为表现的行为表现的行为表现最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束uuBESTBEST原则：原则：原则：原则：行为描述行为描述行为描述行为描述（B Behavior describeehavior describeehavior describeehavior describe）表达结果表达结果表达结果表达结果（E Express Consequencexpress Consequence）征求意见征求意见征求意见征求意见（S Solicit Consequenceolicit Consequenceoli

45、cit Consequenceolicit Consequence）/S Stoptoptoptop着眼未来着眼未来着眼未来着眼未来（T Talk about positive outcomealk about positive outcomealk about positive outcomealk about positive outcome）人力资源管理案例人力资源管理案例1-2第二部分：完成任务的能力第二部分：完成任务的能力1.1.1.1.目标管理目标管理2.2.2.2.绩效管理绩效管理3.3.3.3.有效激励有效激励自我激励自我激励uu情商：是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情

46、商：是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。情绪的一种能力。uu你如何描述半杯水？你如何描述半杯水？uu机会机会VSVS 问题问题uu要做就做最好的：像成功人物那样看待和思考问题要做就做最好的：像成功人物那样看待和思考问题uu释放你的天赋潜能释放你的天赋潜能uu做一个把信带给加西亚的人做一个把信带给加西亚的人uu内在的东西，使气球上升；内在的东西，使气球上升；uu星星之火，可以燎原星星之火，可以燎原uu好风凭借力，送我上青天好风凭借力，送我上青天“激激”、“励励”下属下属uu什么为什么为“激激”？uu什么为什么为“励励”？uu什么是激励？什么是激励？uu罗森塔尔罗森塔尔“皮格马

47、利翁效应皮格马利翁效应”（Pygmalion Pygmalion effecteffect）：相信他是相信他是20%20%中的一个中的一个uu韦尔奇的个性激励：你了不起！韦尔奇的个性激励：你了不起！uu因人而异，各自激励：先个体，后群体因人而异，各自激励：先个体，后群体你的一个你的一个最好最好和和最差的激励案例最差的激励案例周鲲周鲲启示启示好好员工员工差员工差员工相处短相处短相处长相处长什么是激励？什么是激励？uu激励是满足员工的需要和愿望，使其自动自激励是满足员工的需要和愿望，使其自动自发地工作；发地工作；uu打土豪，分田地打土豪，分田地VSVS二两烟土二两烟土uu自愿到最艰苦的地方去自愿到

48、最艰苦的地方去uu如果我知道他的需求，我就可以让他去做任如果我知道他的需求，我就可以让他去做任何事情何事情。表演大师的激励表演大师的激励员工士气为何低落员工士气为何低落？uu工作本身：工作本身：工作本身：工作本身：目标问题、工作单调、工作与兴趣不目标问题、工作单调、工作与兴趣不目标问题、工作单调、工作与兴趣不目标问题、工作单调、工作与兴趣不 一致、压力太大、重复工作太多；一致、压力太大、重复工作太多；一致、压力太大、重复工作太多；一致、压力太大、重复工作太多；uu政策方面：政策方面：政策方面：政策方面：控制过严、不公平、长期没有培训机会；控制过严、不公平、长期没有培训机会；控制过严、不公平、长

49、期没有培训机会；控制过严、不公平、长期没有培训机会；uu领导方面：领导方面：领导方面：领导方面：上司领导艺术问题、经常受批评、能力上司领导艺术问题、经常受批评、能力上司领导艺术问题、经常受批评、能力上司领导艺术问题、经常受批评、能力 没被认可；没被认可；没被认可；没被认可；uu环境方面：环境方面：环境方面：环境方面：氛围不好、没有发展空间、缺乏集体活动、氛围不好、没有发展空间、缺乏集体活动、氛围不好、没有发展空间、缺乏集体活动、氛围不好、没有发展空间、缺乏集体活动、不被信任、不被信任、不被信任、不被信任、“后院后院后院后院”起火；起火；起火；起火；uu待遇方面：待遇方面：待遇方面：待遇方面：薪

50、酬福利低。薪酬福利低。薪酬福利低。薪酬福利低。需求长期得不到满足需求长期得不到满足员工需要激励时的信号员工需要激励时的信号uu态度方面：态度方面：不愿合作、抱怨琐事、埋怨别人不愿合作、抱怨琐事、埋怨别人 拒绝服从指示；拒绝服从指示；uu行为方面：行为方面：工作拖拉、经常无故迟到、早退工作拖拉、经常无故迟到、早退 或旷工、不能按时完成工作、不或旷工、不能按时完成工作、不 能达到要求的标准能达到要求的标准打开打开心理心理暗箱暗箱，了解下属需求了解下属需求uu下属不会轻易对别人，尤其是对上司说出他的需要下属不会轻易对别人，尤其是对上司说出他的需要下属不会轻易对别人，尤其是对上司说出他的需要下属不会轻