兴业银行以能力素质为核心的战略性人力资源体系.ppt

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1、以能力素质模型为核心的以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系毕博咨询毕博咨询中国福州中国福州目录目录n银行业人力资源管理的发展趋势银行业人力资源管理的发展趋势n以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理n兴业银行人力资源管理优化的总体方向兴业银行人力资源管理优化的总体方向总体治理方向总体治理方向总体治理方向总体治理方向招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升管理流程管理流程管理流程管理流程lalala 2002

2、 BearingPoint,Inc.Page 3中国银行业正面临严峻挑战中国银行业正面临严峻挑战资源挑战资源挑战资源挑战资源挑战市场竞争市场竞争市场竞争市场竞争压力加剧压力加剧压力加剧压力加剧法人治理和经营法人治理和经营法人治理和经营法人治理和经营管理有待规范管理有待规范管理有待规范管理有待规范 激烈争夺优激烈争夺优激烈争夺优激烈争夺优秀人才秀人才秀人才秀人才中国中国中国中国银行业银行业银行业银行业业务创新的资源需求业务创新的资源需求业务创新的资源需求业务创新的资源需求人员结构人员结构人员结构人员结构制度挑战制度挑战制度挑战制度挑战员工职业发展空间员工职业发展空间员工职业发展空间员工职业发展空

3、间薪酬体系薪酬体系薪酬体系薪酬体系技能挑战技能挑战技能挑战技能挑战绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系员工知识储备员工知识储备员工知识储备员工知识储备企业意识与文化企业意识与文化企业意识与文化企业意识与文化职能在组织中的定位职能在组织中的定位职能在组织中的定位职能在组织中的定位lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 4提升人力资本有助于强化银行的企业竞争力，但中提升人力资本有助于强化银行的企业竞争力，但中国银行业人力资源管理体系存在一系列问题国银行业人力资源管理体系存在一系列问题人力资本对银行的价值创造人力资本对银行的价值创造人力资本对银行的价值创造人力

4、资本对银行的价值创造qq通过资金的有效获取、配置与运用，实通过资金的有效获取、配置与运用，实通过资金的有效获取、配置与运用，实通过资金的有效获取、配置与运用，实现银行收益的最大化现银行收益的最大化现银行收益的最大化现银行收益的最大化qq进行金融创新，满足企业与个人在投融进行金融创新，满足企业与个人在投融进行金融创新，满足企业与个人在投融进行金融创新，满足企业与个人在投融资方面的各种需求；这在金融衍生产品资方面的各种需求；这在金融衍生产品资方面的各种需求；这在金融衍生产品资方面的各种需求；这在金融衍生产品的设计和开发方面人力资源的作用特别的设计和开发方面人力资源的作用特别的设计和开发方面人力资源

5、的作用特别的设计和开发方面人力资源的作用特别明显明显明显明显qq提供高效和优质的客户服务提供高效和优质的客户服务提供高效和优质的客户服务提供高效和优质的客户服务qq完善经营管理，提高企业运作效率和提完善经营管理，提高企业运作效率和提完善经营管理，提高企业运作效率和提完善经营管理，提高企业运作效率和提升企业价值升企业价值升企业价值升企业价值qq缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致在操作层面人力资源的获取、发展、导致在操作层面人力资源的获取、发展、导致在操作层面人力资源的获取、发展、导致

6、在操作层面人力资源的获取、发展、配置与激励都还不足以支持企业战略需求配置与激励都还不足以支持企业战略需求配置与激励都还不足以支持企业战略需求配置与激励都还不足以支持企业战略需求qq总行没有很好地发挥在人力资源方面应具总行没有很好地发挥在人力资源方面应具总行没有很好地发挥在人力资源方面应具总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的有的有的有的“政策中心政策中心政策中心政策中心”和和和和“管理中心管理中心管理中心管理中心”的作用，的作用，的作用，的作用，缺乏对于分行人力资源管理的专业化指导缺乏对于分行人力资源管理的专业化指导缺乏对于分行人力资源管理的专业化指导缺乏对于分行人力资源管理的专业化指导与集

7、约化管理与集约化管理与集约化管理与集约化管理qq缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明等人力资源管理的基础设施，导致一些人等人力资源管理的基础设施，导致一些人等人力资源管理的基础设施，导致一些人等人力资源管理的基础设施，导致一些人力资源工作无法全面、科学地开展力资源工作无法全面、科学地开展力资源工作无法全面、科学地开展力资源工作无法全面、科学地开展qq缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和缺乏标准的和科学的人力资源工作流

8、程和运作机制，影响到全行层面人力资源的集运作机制，影响到全行层面人力资源的集运作机制，影响到全行层面人力资源的集运作机制，影响到全行层面人力资源的集约化管理约化管理约化管理约化管理中国银行业人力资源管理体系存在的问题中国银行业人力资源管理体系存在的问题中国银行业人力资源管理体系存在的问题中国银行业人力资源管理体系存在的问题lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 5员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面战略战略战略战略技术技术技术技术人员人员流程流程流程流程竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势组织对人员的要求组织对人员的要求组织对人员

9、的要求组织对人员的要求更强的生产力更强的生产力更好的技能更好的技能更好的技能更好的技能更高的质量更高的质量更规范的职业更规范的职业道德道德更高的士气更高的士气更好的领导力更好的领导力更长的工更长的工作时间作时间跨部门合作跨部门合作跨部门合作跨部门合作更多的自我发展更多的自我发展对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，员工成为企业获得竞争优员工成为企业获得竞争优员工成为企业获得竞争优员工成为企业获得竞争优势

10、的重要方面，势的重要方面，势的重要方面，势的重要方面，组织对人员的要求也更加全面组织对人员的要求也更加全面组织对人员的要求也更加全面组织对人员的要求也更加全面。塑造企业竞争优势的主要方面塑造企业竞争优势的主要方面塑造企业竞争优势的主要方面塑造企业竞争优势的主要方面lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 6对管理人员在人力资源管理方面相应提出更高要求对管理人员在人力资源管理方面相应提出更高要求企业是否具企业是否具企业是否具企业是否具备合适的人备合适的人备合适的人备合适的人力资源战略？力资源战略？力资源战略？力资源战略？员工在朝企业员工在朝企业员工在朝企业员工在朝企业发

11、展目标努力发展目标努力发展目标努力发展目标努力工作？工作？工作？工作？我们是否拥有我们是否拥有我们是否拥有我们是否拥有适当的人员配适当的人员配适当的人员配适当的人员配备？备？备？备？适当的员工数量？适当的员工数量？适当的员工数量？适当的员工数量？融洽愉快地工作？融洽愉快地工作？融洽愉快地工作？融洽愉快地工作？有足够的推动力？有足够的推动力？有足够的推动力？有足够的推动力？分配在适当的工作岗分配在适当的工作岗分配在适当的工作岗分配在适当的工作岗位？位？位？位？组织架构是否适合企业的持续发展？组织架构是否适合企业的持续发展？组织架构是否适合企业的持续发展？组织架构是否适合企业的持续发展？编排在适当

12、的职业生编排在适当的职业生编排在适当的职业生编排在适当的职业生涯道路上？涯道路上？涯道路上？涯道路上？具备适当的技能？具备适当的技能？具备适当的技能？具备适当的技能？人力资源有关部门的规章人力资源有关部门的规章人力资源有关部门的规章人力资源有关部门的规章制度是否合法？制度是否合法？制度是否合法？制度是否合法？正在发展其所需的技能正在发展其所需的技能正在发展其所需的技能正在发展其所需的技能？lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 7人力资源管理的角色定位发生变化人力资源管理的角色定位发生变化目前人力资源部目前人力资源部目前人力资源部目前人力资源部目前人力资源部目前人力

13、资源部门的主要工作门的主要工作门的主要工作门的主要工作门的主要工作门的主要工作未来人力资源部门未来人力资源部门未来人力资源部门未来人力资源部门未来人力资源部门未来人力资源部门的主要工作的主要工作的主要工作的主要工作的主要工作的主要工作员工招聘及培养员工招聘及培养档案管理、制定规档案管理、制定规章制度、编写人力章制度、编写人力资源管理有关的报资源管理有关的报告等告等企业与员工企业与员工之间的协调者之间的协调者变革的领导者变革的领导者员工招聘及培养员工招聘及培养档案管理、制定规档案管理、制定规章制度、编写人力章制度、编写人力资源管理有关的报资源管理有关的报告等告等企业与员工企业与员工之间的协调者之

14、间的协调者lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 8人力资源管理工作重心相应发生转移人力资源管理工作重心相应发生转移10%10%25%25%65%65%战略性战略性战略性战略性咨询性和开发性咨询性和开发性咨询性和开发性咨询性和开发性25%25%50%50%25%25%现在现在现在现在未来未来未来未来战略性战略性战略性战略性咨询性咨询性咨询性咨询性事务性服务事务性服务事务性服务事务性服务事务性服务事务性服务事务性服务事务性服务lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 9尤其当学习型组织成为企业发展趋势尤其当学习型组织成为企业发展趋势“通过培养

15、弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。”（彼得彼得 圣吉圣吉 ）学习型组学习型组织织共同共同的愿景的愿景多个多个创造性团体创造性团体善于不断善于不断学习，系统思考学习，系统思考扁平的扁平的内部组织结构内部组织结构自主管理自主管理领导者是设计师、领导者

16、是设计师、仆人和教师仆人和教师lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 10人力资源管理职能必须相应改变人力资源管理职能必须相应改变角色和作用人员规划与配置人员规划与配置根据公司愿景、使命、价值观和战略目标，开发能力素质模型，对创造性思维和持续学习等要求进行明确规定与用人部门沟通，预测、计划人员需求并基于企业核心技能制定招聘计划在制定招聘计划时，基于建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式，招聘具创造性思维和持续学习能力的员工维护并发展招聘渠道与方式，提高员工招聘的效率和质量使用合适的招聘流程，确保在预算和预期时间内招聘到具备创造性思维和持续学习能力的人才测试应聘者是否具备

17、创造性思维和持续学习的能力素质，使候选者能力与要求匹配人员培训人员培训培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效和业务运作水平优化内外部培训资源，提高培训有效性，使员工具备系统思考的能力设计 培训课程时，选择合适的培训媒介对员工进行培训，使员工的创造性思维得到充分发挥鼓励员工实践运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能在公司内部培养并保持持续学习的气氛绩效管理绩效管理将个人绩效的期望与企业发展使命保持一致定期反馈 员工个人的表现，衡量其是否做到进行创造性思维和持续学习设计奖励机制对员工在创造性思维和持续学习方面的优秀表现给予认同与激励在绩效评估中包含有关对创造性思维和持续学习的指标对团队精神予以

18、奖励建立管理层与员工公开交流的沟通渠道采纳员工富有建设性的意见将决策权下放到可能的最低管理层薪酬及激励机制薪酬及激励机制发展支持企业战略，使薪酬体系达到鼓励创造性思维和持续学习行为的效果建立具有公平性、竞争力的薪酬体系领导层的薪资与所领导部门开展创造性思维和持续学习的情况直接挂钩与员工及时沟通薪酬体系中关于创造性思维和持续学习的规定，及时沟通规定的制定方法和信息的改变情况目录目录n银行业人力资源管理的发展趋势银行业人力资源管理的发展趋势n以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理n兴业银行人力资源管理优化的总体方向兴业银行人力资源管理优化的总体方向总体治理

19、方向总体治理方向总体治理方向总体治理方向招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升管理流程管理流程管理流程管理流程lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 12目录目录1.能力素质模型的目的能力素质模型的目的2.能力素质模型库构建能力素质模型库构建3.能力素质模型在岗位中的应用能力素质模型在岗位中的应用4.能力素质模型在全员绩效管理中的应用能力素质模型在全员绩效管理中的应用5.能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型实施后的管理措施lalala 200

20、2 BearingPoint,Inc.Page 13在在20世纪世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性第一阶段：第一阶段：20世纪世纪60年代哈佛的教授年代哈佛的教授David C.McClelland首先提出能力素质的概念，首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素

21、l lMcClellandMcClelland的研究发现能力素质是的研究发现能力素质是的研究发现能力素质是的研究发现能力素质是持久持久持久持久的达成岗位绩效的最好判断因素的达成岗位绩效的最好判断因素的达成岗位绩效的最好判断因素的达成岗位绩效的最好判断因素l l不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级l l能力素质模型是通过观察

22、和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展更加着眼于企业未来的持续发展l l公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化l l能力素质模型的建立从原先识别何种能力素

23、质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素未来获得成功的关键因素未来获得成功的关键因素未来获得成功的关键因素能力素质的发展历程能力素质的发展历程Page 14（1）是知识、是知识、技能技能及职业素养的整合及职业素养的整合；（；（2）与绩效有关联；（）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是这些因

24、素的整合引出的是可观察的和可测量的可观察的和可测量的行为行为；（；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高）并且是可以通过培训等手段得以提高Scott Parry于于1998提出提出知识知识 指员工为了顺利完成自己的工作所指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。和对事物的看法。技能技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的的知识而需要的技巧技巧。

25、能力是可以通过重复性的。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立培训或其他形式的体验来逐步建立职业素养职业素养 是指组织在员工个人素质方面的要求。职是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养业素养是可以被教授、被学习或被加强的。是可以被教授、被学习或被加强的。知识知识技能技能职业素职业素养养行行为为能力素质（能力素质（CompetenceCompetence）的定义的定义lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 15银行银行战略战略应该应该与能力素质模型结合与能力素质模型结合个人的个人的个人的个人的能力素质能力素质能力素质能力素质产品与服务产品与服务产品与

26、服务产品与服务组织的组织的组织的组织的核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力部门的能力部门的能力部门的能力部门的能力企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观能力素质必须能推动战略的实现，以保证能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。合起来。公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质 模型lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 16能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的

27、组合能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。工发展、绩效管理以及薪酬管理等。并且由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。并且由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。断能力素质的掌握程度。行为的定义：行为的定义：人们感受、思维和行动的方式。在

28、能力素质模型中，行为代表能够表现人们感受、思维和行动的方式。在能力素质模型中，行为代表能够表现能力素质的一系列可观察的行动能力素质的一系列可观察的行动能力素质模型的定义能力素质模型的定义lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 17 绩效不仅受到个人行为绩效不仅受到个人行为绩效不仅受到个人行为绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若的影响，还受到其他若的影响，还受到其他若的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织干因素影响，比如组织干因素影响，比如组织干因素影响，比如组织架构、企业内部可提供架构、企业内部可提供架构、企业内部可提供架构、企业内部可提供资源、领导者风格等资

29、源、领导者风格等资源、领导者风格等资源、领导者风格等 行为也不仅受到能力素行为也不仅受到能力素行为也不仅受到能力素行为也不仅受到能力素质的影响，还受到员工质的影响，还受到员工质的影响，还受到员工质的影响，还受到员工所处的环境的种种限制所处的环境的种种限制所处的环境的种种限制所处的环境的种种限制 但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要运用能力素质模型的原因

30、也是为何要运用能力素质模型的原因也是为何要运用能力素质模型的原因也是为何要运用能力素质模型的原因 为了能够通过提升员工能力素质，来为了能够通过提升员工能力素质，来为了能够通过提升员工能力素质，来为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果协助达到提升绩效的效果协助达到提升绩效的效果协助达到提升绩效的效果 绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并

31、不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正完善和修正完善和修正完善和修正行为行为行为行为能力素质能力素质能力素质能力素质绩效绩效绩效绩效内在影响关系内在影响关系内在影响关系内在影响关系外在表现关系外在表现关系外在表现关系外在表现关系企业文化企业文化企业文化企业文化员工所处的具体员工所处的具体员工所处的具体员工所处的具体岗位岗位岗位岗位公司整体的管理公司整体的管理公司整体

32、的管理公司整体的管理架构架构架构架构公司内外部所赋公司内外部所赋公司内外部所赋公司内外部所赋予的机遇予的机遇予的机遇予的机遇能力素质与绩效即非充分条件、也非必要条件能力素质与绩效即非充分条件、也非必要条件但两者有相当程度的关联但两者有相当程度的关联lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 18岗位描述中的岗位描述中的岗位描述中的岗位描述中的“资格条件资格条件资格条件资格条件”着重于阐述为了履行岗着重于阐述为了履行岗着重于阐述为了履行岗着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，如：学历、工作经验等位职责所需要的资质要求，如：学历、工作经验等位职责所需要的资质要求，如：

33、学历、工作经验等位职责所需要的资质要求，如：学历、工作经验等能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型与岗位描述的区别lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 19能力素质模型是人力资源管理的重要基础能力素质模型是人力资源管理的重要基础 在银行开展

34、招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个银行的员工在银行开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个银行的员工能力素质模型。能力素质模型。lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 20个人能力素质模型集成个人能力素质模型集成培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用根据能力模型，组织根据能力模型，组织培训和职业发展设计，培训和职业发展设计，从而加强企业的核心从而加强企业的核心竞争力竞争力通过对员工关键行为通过对员工关键行为表现的评估，确保其表现的评估，

35、确保其具备期望的技能和知具备期望的技能和知识识员工的薪酬以及升员工的薪酬以及升职应基于个人能力职应基于个人能力评估结果评估结果评估员工是否达到个评估员工是否达到个人能力素质模型设定人能力素质模型设定的行为表现的行为表现“目标目标”个人能力个人能力个人能力个人能力模型模型模型模型lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 21目录目录1.能力素质模型的目的能力素质模型的目的2.能力素质模型库构建能力素质模型库构建核心能力核心能力核心能力核心能力综合管理能力综合管理能力综合管理能力综合管理能力专业能力专业能力专业能力专业能力3.能力素质模型在岗位中的应用能力素质模型在岗位中

36、的应用4.能力素质模型在全员绩效管理中的应用能力素质模型在全员绩效管理中的应用5.能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型实施后的管理措施lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 22核心能力核心能力以客为尊以客为尊精诚协作精诚协作求真务实求真务实学习思进学习思进诚信自律诚信自律能力素质模型构建能力素质模型构建强弱兼备综合管理能力与支持管理能力的经理人具备较强后台支持管理能力,较弱综合管理能力的专业人员兼备专业技术能力及综合管理能力的经理人具备较强专业技术能力,较弱综合管理能力的技术人员弱支持管理岗位支持管理岗位支持岗位支持岗位业务岗位业务岗位业务管理岗位业务管理岗位

37、前台专业技术部门前台专业技术部门前台专业技术部门前台专业技术部门后台支持管理部门后台支持管理部门后台支持管理部门后台支持管理部门弱综合管理能力综合管理能力项目项目/任务管任务管理能力理能力组织协调能组织协调能力力决策能力决策能力领导能力领导能力后台支持管理能力后台支持管理能力前台专业技术能力前台专业技术能力市市场场营营销销策策划划直直接接营营销销能能力力产品产品设计设计及流及流程优程优化化风风险险管管控控能能力力财财务务分分析析能能力力财财务务处处理理能能力力人人力力资资源源管管理理能能力力行行政政事事务务处处理理能能力力业业务务产产品品成成本本收收益益分分析析国国际际结结算算能能力力结结算算

38、处处理理能能力力现现金金业业务务处处理理能能力力能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（前台专业能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（前台专业能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（前台专业能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（前台专业技术能力与后台支持管理能力）。交行的能力素质模型构建如下：技术能力与后台支持管理能力）。交行的能力素质模型构建如下：技术能力与后台支持管理能力）。交行的能力素质模型构建如下：技术能力与后台支持管理能力）。交行的能力素质模型构建如下：lalala 2002 Bear

39、ingPoint,Inc.Page 23A级级初级初级（Knowledgeable）展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念B级级中级中级（Experienced）能熟练、独立地操作工具或运用掌握知识完成一般复杂工作能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验C级级高级高级（Advanced）能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力D级级专家级专家级（Expert）能被征询意见，解决与该方面能力相关的复

40、杂技术问题对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力能力素质模型构建能力素质模型构建 能力素质层次划分基本原则能力素质层次划分基本原则lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 24目录目录1.能力素质模型设计工作进展能力素质模型设计工作进展2.能力素质模型库构建能力素质模型库构建核心能力核心能力核心能力核心能力综合管理能力综合管理能力综合管理能力综合管理能力专业能力专业能力专业能力专业能力3.能力素质模型在岗位中的应用能力素质模型在岗位中的应用4.能力素质模型在全员绩效管理中的应用能力素质模型在全员绩效管理

41、中的应用5.能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型实施后的管理措施lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 25才干模型才干模型的的设计基础设计基础银行的远景，使命和价值观银行的远景，使命和价值观银行的远景，使命和价值观银行的远景，使命和价值观 银行的核心能力银行的核心能力银行的核心能力银行的核心能力 团队，员工的核心能力团队，员工的核心能力团队，员工的核心能力团队，员工的核心能力 银行的才干模型银行的才干模型银行的才干模型银行的才干模型 lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 26核心能力核心能力示例示例-以客为尊以客为尊lalala

42、2002 BearingPoint,Inc.Page 27目录目录1.能力素质模型设计工作进展能力素质模型设计工作进展2.能力素质模型库构建能力素质模型库构建核心能力核心能力核心能力核心能力综合管理能力综合管理能力综合管理能力综合管理能力专业能力专业能力专业能力专业能力3.能力素质模型在岗位中的应用能力素质模型在岗位中的应用4.能力素质模型在全员绩效管理中的应用能力素质模型在全员绩效管理中的应用5.能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型实施后的管理措施lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 28综合管理能力示例综合管理能力示例-领导能力领导能力lalala 200

43、2 BearingPoint,Inc.Page 29目录目录1.能力素质模型设计工作进展能力素质模型设计工作进展2.能力素质模型库构建能力素质模型库构建核心能力核心能力核心能力核心能力综合管理能力综合管理能力综合管理能力综合管理能力专业能力专业能力专业能力专业能力3.能力素质模型在岗位中的应用能力素质模型在岗位中的应用4.能力素质模型在全员绩效管理中的应用能力素质模型在全员绩效管理中的应用5.能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型实施后的管理措施lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 30专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：1.考虑履行

44、这些职能所需承担的主要职责.2.每项职责涵盖的主要工作内容.3.每项主要工作内容中体现的具体行为.4.最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述.职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关能力素质能力素质设计能力素质设计员工专业能力素质的详细设计步骤员工专业能力素质的详细设计步骤lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 31专业能力成果示例专业能力成果示例 以以“私金部私金部”撰写的专业能力为例撰写的专业能力为例说明：说明：说明：说明：每个专业能力包含：能力名称、能力定义、适用范围及具体的行为描述；每个专业能力包含：能力名称、能力定义、适用范围及具体的行为描

45、述；每个专业能力包含：能力名称、能力定义、适用范围及具体的行为描述；每个专业能力包含：能力名称、能力定义、适用范围及具体的行为描述；每个部门在主导撰写专业能力时，皆会遵循每个部门在主导撰写专业能力时，皆会遵循每个部门在主导撰写专业能力时，皆会遵循每个部门在主导撰写专业能力时，皆会遵循“立足本部门、放眼全行立足本部门、放眼全行立足本部门、放眼全行立足本部门、放眼全行”的设计原则，以致于增强专业能力的通的设计原则，以致于增强专业能力的通的设计原则，以致于增强专业能力的通的设计原则，以致于增强专业能力的通用性、可衡量性与客观性；用性、可衡量性与客观性；用性、可衡量性与客观性；用性、可衡量性与客观性；

46、以以以以“私金部私金部私金部私金部”为例，上述的为例，上述的为例，上述的为例，上述的“适用范围适用范围适用范围适用范围”可体现专业能力不仅考虑了可体现专业能力不仅考虑了可体现专业能力不仅考虑了可体现专业能力不仅考虑了横向跨部门横向跨部门横向跨部门横向跨部门的通用性，同时还考虑了的通用性，同时还考虑了的通用性，同时还考虑了的通用性，同时还考虑了纵向纵向纵向纵向条线管理条线管理条线管理条线管理lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 32专业能力示例专业能力示例-产品设计及业务处理流程优化能力产品设计及业务处理流程优化能力lalala 2002 BearingPoint,

47、Inc.Page 33交行上海分行专业能力成果示例交行上海分行专业能力成果示例 专业能力汇总表专业能力汇总表每个部门会选择每个部门会选择多个专业能力多个专业能力每个专业能力可适每个专业能力可适用多各部门用多各部门表示该能力由该部门主导撰写表示该能力由该部门主导撰写表示该能力适用本部门表示该能力适用本部门lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 34目录目录1.能力素质模型设计工作进展能力素质模型设计工作进展2.能力素质模型库构建能力素质模型库构建3.能力素质模型在岗位中的应用能力素质模型在岗位中的应用4.能力素质模型在全员绩效管理中的应用能力素质模型在全员绩效管理中的

48、应用5.能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型实施后的管理措施lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 35能力素质模型在岗位的应用能力素质模型在岗位的应用 能力素质应与岗位要求有机结合能力素质应与岗位要求有机结合 能力素质模型作为人力资源管理的一个基础建设能力素质模型作为人力资源管理的一个基础建设能力素质模型作为人力资源管理的一个基础建设能力素质模型作为人力资源管理的一个基础建设来支持人力资源管理业务。来支持人力资源管理业务。来支持人力资源管理业务。来支持人力资源管理业务。岗位要求：岗位要求：岗位要求：岗位要求：通过统一规范的岗位描述说明，通过统一规范的岗位描述说

49、明，通过统一规范的岗位描述说明，通过统一规范的岗位描述说明，确定该岗位的职责范围和具体工确定该岗位的职责范围和具体工确定该岗位的职责范围和具体工确定该岗位的职责范围和具体工作要求作要求作要求作要求能力素质：能力素质：能力素质：能力素质：规范员工在品质、知识和能力等方规范员工在品质、知识和能力等方规范员工在品质、知识和能力等方规范员工在品质、知识和能力等方面的行为表现面的行为表现面的行为表现面的行为表现 岗位要求与能力岗位要求与能力岗位要求与能力岗位要求与能力素质有机结合素质有机结合素质有机结合素质有机结合lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 36岗位能力素质应用岗

50、位能力素质应用岗位能力素质应用岗位能力素质应用岗位能力素质应用岗位能力素质应用lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 37综合管理能力素质在岗位中的应用综合管理能力素质在岗位中的应用局级局级处级处级科级科级组级组级领导领导能力能力专家级专家级高级高级中级中级初级初级决策决策能力能力专家级专家级高级高级中级中级初级初级组织组织协调协调能力能力专家级专家级高级高级中级中级初级初级项目项目/任务任务管理管理能力能力专家级专家级高级高级中级中级初级初级各级领导岗位综合管理能力素质匹配建议图各级领导岗位综合管理能力素质匹配建议图各级领导岗位综合管理能力素质匹配建议图各级领导岗