盛高-手把手教你做绩效管理.ppt

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1、远 见 卓 识 成 就 基 业 长 青盛高咨询Sangoal Consulting手把手教你做绩效管理赵日磊战略管理2带着“绩效”的使命踏入职场“目前人力资源部就我一个人，由于公司决定下半年上绩效，所以准备招聘一个人手。”“哦，好的，我会好好学习绩效的。”“绩效是个啥？”战略管理3领到第一次“绩效”任务结果应用：薪酬调整实施过程：按职能和层级设计了四张考核表领导支持：从西门子学习经验，借表参考初始心态：任务艰巨，使命光荣，干劲十足工作数量、工作质量、工作能力、工作态度绩效任务书设计一份绩效考核表，组织考核打分，把考核结果应用到年终薪酬调整上管理人员、技术人员、一般员工、操作工人战略管理4复盘绩

2、效是这样做得的吗？绩效不和工作职责关联有用吗？绩效就是填表打分吗？绩效就是事后评价吗？别人是怎么做的？有没有更好的做法？战略管理5带着疑问开始了学习之路北上北京听朗讯人力资源总监讲绩效“我其实是想和大家分享绩效管理的，但主办方非要改成绩效考核！”南下杭州听摩托罗拉人力资源总监讲绩效课后总结摩托罗拉的绩效管理绩效管理是上下级之间持续对话的过程该过程由双方达成的协议保障培训读书战略管理6立志-把绩效管理做成自己的产品AB把绩效管理做成产品掌握所有绩效知识边阅读边发表通过写文章做到知识转化战略管理7沿着持续对话的逻辑做产品足迹1：绩效管理绩效考核足迹2：直线经理的五种绩效管理角色足迹3：绩效管理必须

3、被热爱，否则形同虚设足迹4：遵循农事规律，校正绩效逻辑足迹5：筐子理论，立足战略，抓住核心足迹6：工夫在诗外，警惕表格依赖陷阱足迹7：“量化是基本，沟通才重要”战略管理8汇集成书，出版第一本专著绩效魔方，一个HR眼中的绩效管理得到读者厚爱：“在绩效说法众多的年代，读了赵老师的文章，可以少走许多弯路！”绩效魔方一书重点围绕着绩效管理理念本身来阐述，基本上解决了三个问题。第一个问题是绩效管理的思想。从绩效管理的本质出发，以“持续对话的过程”定义绩效管理的核心实质，在每一章节都反复强调，贯穿全书。第二个问题是绩效考核和绩效管理的区别。向读者清晰地阐述了绩效管理的基本流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效

4、考核与面谈、绩效诊断与改进、绩效激励。第三个问题是各级管理者如何正确认识自己的角色，如何把自己的职责和绩效管理紧密结合起来。这些角色包括：总经理或老板的角色是“支持和推动”；HR的角色是“咨询顾问、体系建设者和维护者、工具方法的提供者、直线经理的合作伙伴”；直线管理者的角色是“执行和反馈”，执行就是指执行公司的绩效管理制度，向HR部门反馈制度执行中存在的问题，向员工反馈他们的考核结果；员工是“绩效的主人”，员工必须自动自发，参与到绩效管理中，对自己的绩效提出高标准，在直线经理的帮助下持续成长。战略管理9转型做管理咨询顾问，开启顾问视角看绩效（为中国企业绩效管理落地而呐喊！）足迹1：价值定位，提

5、升地位足迹2：从战略提指标，抓住老板眼球足迹3：把绩效辅导当成生命线足迹4：“绩效面谈，让员工的内心不再抗拒”足迹5：“16因素全面诊断员工绩效”足迹6：“经典故事说目标绩效”战略管理10出版第二本专著轻松做绩效，让员工和组织一起成长轻松做绩效，让员工和组织一起成长从“绩效管理是上下级之间持续的沟通”这一核心理念出发，以“绩效管理帮助企业落实战略目标、帮助员工成长，实现经理价值”这两大价值定位为基础，紧紧围绕帮助员工和组织一起成长这条主线，深入细致地阐述了如何正确认识绩效管理，如何从战略层面设计绩效指标体系，如何在绩效周期内对员工进行绩效辅导，以及如何识别和避免绩效管理的误区。最后，本书提出了

6、绩效管理的两个终极命题-绩效导向的文化氛围塑造和管理领导力提升。“特别有用的一本书，对于思想观念是一种强大的转变，对于实践操作是一些具体中肯的方法建议”如果是绩效专家读这本书，可能会觉得里面的很多内容表述得不是非常科学完整。不过作为绩效管理的入门级读物来说，这本书还是很好的完成了它的使命。通俗易懂，基本上点出了中国企业绩效管理问题的实质。战略管理11复盘，如何弥补遗憾，将“绩效管理是怎么一回事”讲透如何给读者呈现一个完整系统的逻辑？如何把10年管理咨询的经验凝聚在一本书里？如何把绩效落地的工具方法呈现给读者？如何才能真正做到手把手教读者做绩效管理？战略管理12新绩效魔方，五定模型升级绩效策略，

7、完成绩效三部曲集大成之作手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践的核心内容是破解绩效落地难题的“五定”模型，包括：“定基础，责任到岗权力归位”；“定方向，战略清晰目标一致”；“定规划，指标明确行动有力”；“定改进，教练辅导落地生根”；“定激励，持续回馈良性循环”。“五定”模型层层递进，环环相扣，每个环节都紧密结合了最前沿的理念、方法和工具，并辅以详尽的咨询案例解读，帮助读者系统更新绩效理念，学会实操方法，塑造绩效文化，提升绩效领导力，从根源上破解绩效落地难题。“学习人力资源已10年，这是我读过的最实用、最接地气的书。建议企业HR和咨询顾问都读一下

8、。”战略管理13我对手把手教你做绩效管理的推荐我的推荐语过去十五年，随着绩效管理研究的发展和网络知识的迅速爆发，对于绩效管理是什么人们已经不再感到神秘。但是，对于绩效管理是怎么一回事，人们却知之甚少。本书将为您揭开这一层面纱，让您一次看懂绩效管理的运作机理。15年绩效管理研究成果，10年管理咨询一线服务经验，99张表，81幅图，数十家企业绩效管理实战案例的精华浓缩。今天，这种局面将被打破。本书在著者十年管理咨询经验和数十家咨询服务案例的基础上，为您打开战略绩效管理方案出台背后的“黑匣子”。让您直接登堂入室，全面获得绩效管理的理念、模型、方法、步骤和工具，学会自己做绩效管理。未来十五年，但凡在战

9、略绩效管理上取得成功的企业，必然都是在“绩效导向文化氛围营造、管理者绩效领导力”提升两个终极命题上做足了功课的企业。谁先行一步，谁将快一步享受到战略绩效管理带来的巨大收益！本文为您系统呈现这个两个命题的解决思路、方法与案例。以往，企业想要想成功实施绩效管理，通常都要花钱请专业咨询机构，利用一个漫长的周期，才能获得必要的管理知识和设计方案，而对于知识之间的关联关系和方案出台背后的原理和思考路径等却知之甚少。51234如何读懂手把手教你做绩效管理之模型篇战略管理15战略绩效五定模型1-1-塑造绩效塑造绩效导向文化导向文化2-2-提升管理提升管理者绩效领导者绩效领导力力责任到岗权力归责任到岗权力归位

10、位1-1-定基础定基础战略清晰目标一战略清晰目标一致致2-2-定方向定方向教练辅导落地生教练辅导落地生根根4-4-定改进定改进指标明确行动有指标明确行动有力力3-3-定规划定规划持续回馈良性循持续回馈良性循环环5-5-定激励定激励五五定定模模型型战略管理16绩效管理三层次模型活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划时间：新绩效期间开始P-绩效计划活动：主管诊断员工绩效，提出改进计划时间：绩效期间结束时A-绩效诊断与改进活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导时间：整个绩效期间D-绩效辅导活动：评估员工的绩效，并反馈面谈时间：绩效间隔期间C-绩效考核与面谈员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金

11、发放、培训等评估结果使用公司目标分解前期中期后期战略管理17战略执行六步法模型1.业务单元平衡计分卡2.支持单元平衡计分卡3.目标责任书分解组织协同1.重要流程改善2.销售计划3.资源能力计划4.预算分解规划运营1.运营回顾2.战略回顾 监控与学习1.利润率分析2.战略相关性分析3.新的战略 检验与调整1.宏观环境分析2.行业分析3.内部能力分析4.战略定位5.战略重点制定战略1.战略地图2.战略指标及目标值3.行动方案组合4.资金预算及战略性支持规划战略战略执行六步框架体系绩效管理在这里！战略管理18平衡计分卡战略地图模型财务层面长期股东价值扩大销售收入机会增加客户价值改善成本结构提高资产使

12、用率应收增长策略降本节流策略客户层面内部流程层面价格质量时间功能多样性服务合作关系客户价值定位品牌产品/服务 关系形象1-供应2-生产3-分销4-风险识别业务管理流程1-选择2-获得3-保持4-增长客户管理流程1-机会识别2-R&B组合3-设计/开发4-上市（产品/服务）创新流程1-环境2-安全和监控3-社区4-招聘政策法规 和 社会事务管理流程学习和成长层面人力资本信息资本组织资本+技能培训知识系统数据库网络文化领导力整合团队战略管理19战略管理过程模型2.业务单元战略使命愿景3.战略支撑体系组织管控战略目标战略绩效业务组合总部定位战略定位战略举措实施计划业务流程一般意义上的战略管理范畴1.

13、公司战略战略管理20业绩合同编制模型定量指标定性指标序号序号指标名称指标名称指标定义指标定义/公式公式单位单位评分标准评分标准目标目标权重权重实际完成实际完成数据提供部门数据提供部门最低值最低值目标值目标值挑战值挑战值序号序号 关键任务内容关键任务内容衡量标准衡量标准权重权重指标名称指标定义/公式单位评分标准目标权重数据提供部门关键任务项权重衡量标准战略管理21目标沟通模型我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些资源？哪些可以保证完成？哪些能部分完成？我原来是可以做到的！战略管理

14、22教练式绩效辅导模型环境激发意识树立责任感技能有效的提问积极的倾听顺序目标（Goal）：你想要什么？现实（Reality）：现在正在发生什么？选择（Options）：你能做什么？决心（Will）：你想做什么？基于意识和责任感激发的教练式辅导模型战略管理23绩效诊断模型1.员工不知道该做什么2.员工不知道该怎么做3.员工不知道为什么做4.员工以为自己正在做5.员工有无法控制的障碍6.员工认为经理的方法不会成功7.员工认为自己的方法更好8.员工认为有更重要的事9.做了没有正面效应10.做了有负面的结果11.不做有正面的结果12.不做没有负面的结果13.个人能力不足14.个人问题15.恐惧感16.

15、没有人做得到怎么办？战略管理24宽带薪酬价值模型宽带薪酬的四大价值1.岗位价值2.能力价值4.市场价值3.绩效价值岗位价值是指一个岗位对组织的贡献程度大小，是排除此岗位在职员工的能力、素质影响，单纯的岗位价值即便是相同的岗位，任职人的能力不同，所体现出的价值也有差异，这一部分价值差异被称为能力价值，有时也叫做胜任力价值即便能力相同、不同的任职人或者同一个任职人在不同时期的业绩表现也不同，这一部分价值被称为绩效价值由于部分人才的市场供给与需求会出现不均衡，从而产生该岗位相对于岗位价值过于偏高，这一部分超高的价值被称为市场价值战略管理25宽带薪酬的概念（3）档差。是指每一级工资从最小到最大的等比差

16、距。档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）（4）重叠度。是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%40%左右。重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）一份完善的宽带薪酬表用到幅宽、递增系数、档差、重叠度等基本概念。（1）幅宽。是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响的不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内

17、的差额幅度就越大，一般幅宽区间为50%150%。（2）递增系数。是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心理学研究表明：工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。战略管理26业绩-能力矩阵模型绩效评估能力评估优秀良好一般6、非常有潜力的人才（需要改进）p多为新提拔人员，应尽快教导、强化，使其绩效提升到该岗位的要求标准8、潜在的达成目标者p协助其改善绩效9、差绩效者（不达标）p转岗p淘汰一般良好优秀1、明星员工（卓越）p应在短时间内安排合适新职务，使他们获得

18、晋升p赋予其更重要的责任，以免产生职业倦怠或被挖走2、有一定潜力的优秀员工（优秀）p加强培育其具备向上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能4、优秀员工（需要改进）p持续提升其胜任力，以迎接未来挑战3、能够达成目标，同时拥有巨大潜力（优秀）p针对其优势，指派给他们更具挑战性的任务，或通过安排他们从事多样性的工作（轮岗），提高绩效5、能够达成目标，拥有一定潜力（稳定贡献）p根据潜能发展趋势决定是否赋予其更有挑战性的任务，或强化现有绩效表现7、达到目标者p协助其提升绩效或胜任力如何读懂手把手教你做绩效管理之方法篇战略管理28方法篇岗位设计与岗位说明书编制的方法01全价值链流程化职责梳理法0

19、2战略梳理的方法03业绩合同编制的方法04绩效辅导与诊断的方法05宽带薪酬设计的方法06如何读懂手把手教你做绩效管理之案例篇战略管理30方法篇职责梳理案例01美孚石油平衡计分卡案例02战略制定案例03某化工企业战略绩效案例04绩效辅导与面谈案例05岗位价值评估与宽带薪酬设计案例06战略管理31绩效管理的将来进行时两大终极命题管理者绩效领导力提升绩效导向的文化塑造1、根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付、根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给予其最高额的奖励奖金，我会给予其最高额的奖励（衡量所有表现，以及对组织的特殊贡献，选项从1分“强烈不同意”到5分“强烈同意”）。2、根

20、据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团、根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作队工作（衡量与他人合作的能力，以同样的5分制选项打分）。3、此人濒临表现不佳的境地、此人濒临表现不佳的境地（判断可能有损客户或团队的问题，选择“是”与“否”）。4、此人如今已具备晋升条件、此人如今已具备晋升条件（衡量潜力，选择“是”与“否”）。德勤绩效重构OKR1.OKR不以考核为目标，是让人更加聚焦重要领域；2.对KR（关键结果）进行可量化的定义；3.OKR更加公开透明，可让员工获得相互认同；4.OKR评估，分数不是越高越好。战略管理32绩效管理的将来进行时（京瓷“阿米巴”）六项精进6.抛弃感性的烦恼积

21、善行，思利他4.活着就要感谢3.每天进行反省1.付出不亚于任何人的努力2.要谦虚不要骄傲经营十二条1明确事业的目的意义7经营取决于强烈的意志2设立具体的目标8燃烧的斗魂3胸中怀有强烈的愿望9临事有勇4付出不亚于任何人的努力10不断从事创造性的工作5销售最大化，经费最小化11以关怀之心，诚实处事6定价即经营12保持乱上上的态度，抱着梦想与希望，以坦诚之心处世会计七原则1一一对应原则2双重确认原则3完美主义原则4筋肉结实原则5提高核算原则6现金本位经营原则6玻璃般透明原则战略管理33绩效管理的将来进行时（海尔“人单合一”）第一象限顾客价值（单）1第二象限2自主经营体（人）第三象限日清体系（行）3第

22、四象限闭环优化（酬）4知行合一人单合一人酬合一单酬合一全员式管理会计交互与协同平台管理无领导两创文化5678经营人9战略管理34京瓷阿米巴和海尔人单合一的异同点资源分配的时机不同经营环境不同考核的对象不同薪酬制度不同自主经营体根据经营的需求向上要求匹配资源逐鹿中原，体现了个体的竞争战略损益表、日清表、人单酬表自主经济体分配超额利润阿米巴在划分阿米巴时就配备好了资源太平盛世：在有序的范围内激发组织活力单位时间核算表把考核结果和个人以及阿米巴的收益挂钩形似p化整为零的外观：将企业划分为小单元进行经营p管理者向小单元下达任务指标p小单元有自己的目标，他们就像一个个小企业一样来组织资源神不似题外话战略

23、管理36战略人力资源转型的实施路径探索在SH133模型中，SH即战略人力资源的缩写（即Strategic human resources），“1”代表人力资源管控模式，第一个“3”代表三个协同，即“组织协同、人员协同和文化协同”，第二个“3”代表三个机制，即“战略绩效机制、宽带薪酬机制和问题导向的培训机制”。战略管理37战略人力资源转型的工作方法探索-教练式共同工作模式流程1-共识报告形成阶段操作模式2-问题清单会议前准备3-作业准备4-专家会议5-共识报告6-行动转化具体方法2-共识报告辅导阶段操作方式专家会议头脑风暴1、项目组根据最终目标确定“问题清单”；2、高管团队根据“问题清单”准备研讨资料；3、项目组根据“问题清单”与高管团队沟通，形成观点纪要，作为会议推进素材。行动承诺跟踪反馈1、项目组拟定研讨会议程，并作为教练组织召开研讨会；2、研讨会采用无等级专家研讨模式进行，深度挖掘与会专家思想，推动观点碰撞和开放式讨论；3、采用“专家观点PK+观察员点评”的模式推动形成共识；4、会后根据共识，整理完善共识报告；1、采用头脑风暴的形式，形成行动计划。1、项目组跟踪行动计划，定期召开总结会，对执行效果进行评估，提出深化建议，推动落实。1-以终为始管理咨询 l 并购整合 l 商学院盛高咨询Sangoal Consulting远见卓识 成就基业长青16年