太和-中铁二局战略性人力资源组织优化设计报告.ppt

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1、中铁二局第二工程有限公司中铁二局第二工程有限公司战略性人力资源体系咨询项目组织优化设计报告组织优化设计报告北京外企太和企业管理顾问有限公司北京外企太和企业管理顾问有限公司2PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution一、引言一、引言二、组织结构诊断分析回顾二、组织结构诊断分析回顾三、组织结构优化方案三、组织结构优化方案目录目录目录目录3PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution组织形式设计，确定合理的管理组织形式,确定部门的职责及部门责、权、利关系1 1进行职能分解，确定岗位名称，明确岗位

2、职能，形成二公司职位设置表2 2项目诊断项目诊断组织系统组织系统优化优化薪酬管理体系薪酬管理体系设计设计业绩管理体系业绩管理体系设计设计内部选拔与培内部选拔与培训体系设计训体系设计1b1b2 23 34 45 5项目准备项目准备1a1a明确各个岗位职责、任职要求等，形成岗位说明书3 3项目实施项目实施6 6目前我们已经进入了第二阶段的工作目前我们已经进入了第二阶段的工作4 4职位评估，建立合理的职位等级项目进展说明项目进展说明4PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution本方案设计的主要依据本方案设计的主要依据二公司组织结构二公司组织结构优化

3、方案优化方案二公司的发展战略二公司管理现状及现有组织结构存在的问题实践经验和相关行业的借鉴启示二公司高层管理者的管理思想和变革思路工程施工建设行业的相关法律法规组织设计的基本原则员工的变革期望总公司的相关文件5PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution3412方案亮点方案亮点组织结构形式更加明晰组织结构形式更加明晰项目矩阵制（项目的控制力强于职能部门的控制力）高管层职能定位更加明确高管层职能定位更加明确人员更加精简（三总师、两副总），职能分工明确核心职能得到强化和完善核心职能得到强化和完善市场开发和成本控制管理职能更加完善管理职能更加完善战

4、略实施、风险控制、人力资源管理、企业文化建设等本方案的一些亮点本方案的一些亮点6PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution一、引言一、引言二、组织结构诊断分析回顾二、组织结构诊断分析回顾三、组织结构设计方案三、组织结构设计方案目录目录目录目录7PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution二公司现有组织结构图二公司现有组织结构图文件显示文件显示总经理总工程师总经济师总会计师人力资源处工程管理部安全质量部科技部公司办公室审计监察部经营部财务会计部行政副总经理经营副总经理生产副总经理区域分公司项

5、目经理部劳务分公司股东大会董事会监事会8PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution总经理总工程师总经济师总会计师人力资源处工程管理部四川片区两广片区北方片区安全质量部项目部科技部公司办公室审计监察部经营部财务会计部华东片区湖北/安徽片区多种经营副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理项目部项目部项目部二公司现有组织结构图二公司现有组织结构图实际状况实际状况（梳理后）（梳理后）9PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution组织结组织结构构诊诊断框架断框架组织架构组织架构诊断框架诊断框

6、架1234组织结构是企业经营管理的主要框架，支撑着整个企业的运营活动，我们从职能结构、部门设置、管理层次与幅度，以及组织有效性角度分析组织结构可能存在的问题职能结构职能结构管理层次与幅度管理层次与幅度部门设置部门设置组织有效性组织有效性实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理部门的构成，即横向结构各管理层次的构成，即纵向结构包括：权责对等性、管理规范性、组织协调性以及执行力10PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution组织结构总体评价组织结构总体评价从公司机关的职能部门来看，已经形成了相对合理的市场开发、项目管理、人力资源管理、

7、财务管理等职能分工；1从公司对项目的管理来看，也基本形成了以项目经理部对项目的管理为核心，公司职能部门对项目实施监控的模式；2在企业高速发展的过程中，目前的组织架构为企业的发展提供了一定保障，同时在组织运行的过程表现出了较高的协调性；3但是组织结构及其实际运行还是暴露出一些比较突出的问题，如职能相对缺失，职能交叉与重叠、组织的有效性、规范性相对欠缺等问题。411PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution组织结构存在问题（组织结构存在问题（1 1）组织架构描述和员工理解不清晰，造成管理流程的不协调组织架构描述和员工理解不清晰，造成管理流程的不

8、协调1高管层职责分工不明晰，人数较多，高管层职责分工不明晰，人数较多，未真正充分发挥副职的的作用未真正充分发挥副职的的作用2核心职能严重缺失，其它职能也不很健全，无法有力支持战略目标的实现核心职能严重缺失，其它职能也不很健全，无法有力支持战略目标的实现3市场开发、项目风险管理、科技研发、战略实施与宣贯、企业文化建设以及人力资源管理等职能严重缺失，部分职能没有完全发挥，如：安全质量管理，项目成本管理职能，工程技术管理职能等。访谈反映：“安质部无法对下属项目的安全质量实施有效的指导，更多的是对外联络和协调，如安全监察部门。”，“工程部人员能力还不如项目上，怎么去指导项目？”，“经营开发全靠高管层，

9、经营部仅仅是编标。”，“项目常有明盈暗亏的现象，但无法控制。”组织管理运行实质为矩阵制，而组织架构图显示为直线职能制结构，员工也如是理解。造成职能部门对项目经理部的管理职能不明确，要么指导、监控职能极大弱化，要么盲目要求对项目的管理权。访谈反映：“项目经理部不服从我们部门的管理”，“项目部太多，部门人手不够，无法对项目部实施有效监控，所以就不怎么管了”高管层人数较多，管理幅度过小，特别是经营副总人数众多，业务单一，未真正充分发挥副职的的作用，总经理陷于日常事务，所有事务（不分大小）一支笔签字又造成管理的低效。访谈反映：“高管人数太多了，我们这种规模的企业根本不需要”，“我们员工能上能下，关键在

10、于我们高管也要能上能下”，“副总作为项目经理的项目亏多盈少，能力不足。”12PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution组织结构存在问题（组织结构存在问题（2 2）部分职能交叉、重叠，造成责任界定不清和资源配置的低效率部分职能交叉、重叠，造成责任界定不清和资源配置的低效率4部分部门管理层次较多，岗位设置过细，造成协作成本增加、管理低效部分部门管理层次较多，岗位设置过细，造成协作成本增加、管理低效5组织运行的有效性有待完善组织运行的有效性有待完善6管理的规范性不足、权责对等性较差以及执行力低下。问卷调查：多头领导、越级管理现象较多；管理责任和权

11、利不对等，特别是对下属的奖惩权不够；人治现象是管理最严重问题之一；“制度不少，但执行力度差，领导意图难以下到底层，出了事最后不了了之。”职能划分不够清晰，接口业务的职责不清，部分职能交叉、重叠现象严重，导致部门之间的推诿、扯皮和资源配置的低效率，如：信息管理、宣传、财务管理以及行政办公管理等。访谈反映：“到工地去搞个宣传工作，常常是工会和党委都派人。”，“党群相关部门上班就是看报、喝茶，要么就是打游戏，也不见干什么工作。”，“工会财务人员技能单一，不能胜任其他工作，但工会的财务管理工作并不饱和。”科级岗位的设置不必要，增加了管理层次，特别是管理层级的增加使得决策效率下降；部分部门工作分工过细、

12、岗位设置过多，造成工作量不饱和，管理流程复杂、效率不高。访谈反映：“部分部门的管理人员比操作人员还多”，“遇到点事，常需要跟多个岗位人员协调才能完成，有必要工作分工那么细吗？”13PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution一、引言一、引言二、组织结构诊断分析回顾二、组织结构诊断分析回顾三、组织结构优化方案三、组织结构优化方案目录目录目录目录14PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution方案设计方案设计关键流程梳理附1：部门职责描述机构及职能调整组织架构图附2：部门职位设置整体思路整体思路

13、关键成功要素职能定位价值链分析战略定位组织优化原则15PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution组织架构不是孤立存在的组织架构不是孤立存在的业务流程业务流程组织架构组织架构信息技术信息技术战略与战略与管理模式管理模式组织结构不是孤立存在的，它取决于公司战略和业务流程，并由信息技术所支持的。它们四者共同集成企业的业务模式。组织结构组织结构：n职能设计；n管理幅度；n权力架构；n组织形式；n业务流程：业务流程：n技术流程；n价值链；n业务流程；n公司策略：公司策略：n远景、使命；n市场策略/目标客户；n竞争战略；n业务组合；n-信息技术：信息技

14、术：n信息技术配置；n网络管理；n16PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution二公司战略定位二公司战略定位17PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution基于战略的价值链分析基于战略的价值链分析基本活动基本活动支持活动支持活动经营计划和业绩管理控制和风险管理 后勤服务管理人力资源管理信息资源管理 决策支持和会计核算 辅辅 助助 (业业 务务 管管 理理 )流流 程程 计划、财务管理、合同条法、质量管理人力资源管理技术开发利润行政后勤管理市场开发市场开发取得订单：投标谈判合同签订施工分包材

15、料采购材料采购设备采购设备采购施工施工验收交付经经 营营 (业业 务务 管管 理理 )流流 程程 市场开发 编投标 签订合同 成本测算 施 工 结 项18PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution二公司战略实现价值图二公司战略实现价值图隧道、地下工程施工建设领先企业提高经济效益提高满意度加强市场开发二次经营项目成本管理公共关系品牌建设项目运营管理市场开发人力资源管理加强工程质量管理加强工程安全管理加强工程技术管理统一工地VI形象加强人员培训改进用工制度完善薪酬制度完善绩效考核体系创建优秀企业文化培养与地方政府的关系加强与系统内公司的合作开展

16、跨系统合作业主关系维护加强企业宣传工程品牌建设企业品牌建设四新的应用和推广国内新区域开拓进入国际市场市场信息收集与利用加强人员配备成本过程控制项目结项审计施工分包管理项目费用定额测算设计变更索赔项目后续开发19PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution二公司战略实现价值图二公司战略实现价值图隧道、地下工程施工建设领先企业提高经济效益提高满意度加强市场开发二次经营项目成本管理公共关系品牌建设项目运营管理市场开发人力资源管理加强工程质量管理加强工程安全管理加强工程技术管理统一工地VI形象加强人员培训改进用工制度完善薪酬制度完善绩效考核体系创建优

17、秀企业文化培养与地方政府的关系加强与系统内公司的合作开展跨系统合作业主关系维护加强企业宣传工程品牌建设企业品牌建设四新的应用和推广国内新区域开拓进入国际市场市场信息收集与利用加强人员配备成本过程控制项目结项审计施工分包管理项目费用定额测算设计变更索赔项目后续开发提升方法提升方法能够达到战略目标主要方法行动行动能够达到战略目标的行动战略目标战略目标领导所关注的关键指标我们为何要我们为何要做这些事情做这些事情？我们该如何我们该如何达到战略目达到战略目标？标？20PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution二公司战略实现价值图二公司战略实现价值图隧

18、道、地下工程施工建设领先企业提高经济效益提高满意度加强市场开发二次经营项目成本管理公共关系品牌建设项目运营管理市场开发人力资源管理加强工程质量管理加强工程安全管理加强工程技术管理统一工地VI形象加强人员培训改进用工制度完善薪酬制度完善绩效考核体系创建优秀企业文化培养与地方政府的关系加强与系统内公司的合作开展跨系统合作业主关系维护加强企业宣传工程品牌建设企业品牌建设四新的应用和推广国内新区域开拓进入国际市场市场信息收集与利用加强人员配备成本过程控制项目结项审计施工分包管理项目费用定额测算设计变更索赔项目后续开发21PioneeringHRManagementExploringWorkforceS

19、olution基于二公司目前的战略定位以及我们对工程施工行业的理解，太和顾问认为目前实现二公司战略的关键成功要素在于二公司战略关键成功要素二公司战略关键成功要素强有力的成本控制能力吸引并留住高素质的人才稳定持久的市场开发能力 领先的工程施工技术先进的项目管理模式二公司战略二公司战略关键成功要素关键成功要素业内的经验表明，国内工程施工市场正逐步走向规范与透明。仅靠计划经济体制下的“不愁没有工程”的时代已经逐渐过去，企业稳定而又持久的市场开发能力是该行业的首要关键成功要素工程施工行业的重要特点是工程施工技术的不断更新，在主攻市场内没有工程施工技术领导能力的企业将很难立足由于成本控制贯穿于工程施工企

20、业的整个主业务流程，因此如何在施工的过程中对成本的发生进行有效的预测与监控业已成为了施工企业利润的重要源泉之一虽然目前工程施工行业中的人才流动性相对不强，但由于目前相关专业（诸如土木等）人才竞争非常激励，同时表明吸引并留住人才是该行业普遍的关键成功要素该行业的盈利空间、品牌建设以及市场领导地位完全依赖项目管理的成效。尽管相关劳务可以外包，但先进的项目管理模式仍是工程施工行业的关键成功要素之一22PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution市场开发安全质量管理工程管理企业文化科技管理风险控制管理成本管理审计管理战略实施信息管理人力资源管理需强化

21、的职能需强化的职能未来需要强化的职能本次变革需强化的职能结合二公司战略的关键成功要素以及目前公司的资源配置情况，我们认为组织的变革应该采用循序渐进的模式，而不能一蹴而就二公司职能定位分析二公司职能定位分析23PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution二公司组织结构优化应遵循的基本原则二公司组织结构优化应遵循的基本原则根据上述对二公司战略定位、关键成功要素以及职能定位的分析和理解，我们归纳出二公司组织结构优化应遵循的几个原则二公司组织二公司组织优化基本原则优化基本原则组织形式符合行业特征、业务特征：组织形式符合行业特征、业务特征：偏重于项目控

22、制的矩阵式层级扁平化，提高决策效率：层级扁平化，提高决策效率：不设部门副职，取消科级干部，保留4个层级建立职能的内部控制机制：建立职能的内部控制机制：成本的发生和控制分立、项目的提议和评审分离部门设置要突出管理的重心：部门设置要突出管理的重心：客户、人才、成本是我们的关注焦点岗位精简，提高业务流程效率：岗位精简，提高业务流程效率：相近岗位职能的合并职能设置必须为战略目标的实现服务：职能设置必须为战略目标的实现服务：完善的职能构成24PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution方案设计方案设计关键流程梳理附1：部门职责描述机构及职能调整组织架构

23、图附2：部门职位设置整体思路整体思路关键成功要素职能定位价值链分析战略定位组织优化原则25PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution总经理成本副总企管副总经营副总绩效薪酬委员会项目管理委员会成本管理部经营部人力资源部办公室财务副总财务部审计部生产副总工程管理部安全质量部项目经理部1项目经理部2近期组织架构近期组织架构业务系统业务系统26PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution党委书记党委工作部纪委书记纪委监察部工会主席工会办公室公安分处综合办公室中心主任常务副主任近期组织架构近期组织架

24、构党群系统以及二分中心党群系统以及二分中心党委副书记团委27PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution成本管理部成本测算成本监控成本核算合同管理工程管理部工程管理科技管理物资设备管理试验管理安全质量部安全管理质量管理经营部市场开发编标投标人力资源部战略实施人力资源战略及政策招聘/人事行政培训管理薪资与绩效考核员工关系管理劳务管理办公室行政管理后勤管理信息管理法务工作近期组织架构部门职能定位近期组织架构部门职能定位28PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution办公室公共关系管理财务部计划管

25、理财务分析会计核算审计部审计体系建设工程审计其他审计党委工作部党务管理企业文化建设纪委监察部纪委及监察事务处理工会办公室工会管理二分中心公安分处公安归口管理近期组织架构部门职能定位（续）近期组织架构部门职能定位（续）二分中心综合办物业管理离、退休管理辅业管理项目管理委员会项目管理制度完善项目的指定市场开拓项目可行性论证(高难新项目)项目实施指导与监督绩效薪酬委员会薪酬福利计划审核绩效管理政策审核绩效申诉处理29PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution近期调整后的组织结构对比近期调整后的组织结构对比组织层级与幅度组织层级与幅度n 明确各高管

26、的职能分工与管理幅度；n 取消各部门副职以及部门内的科级干部层级设置，总层级为4；机构设置机构设置增设机构：增设机构：n 项目管理委员会；n 绩效薪酬委员会；n 成本管理部；n 党委工作部；n 纪委监察部；n 二分中心综合办公室n审计部撤销机构：撤销机构：n 科学技术部；n 党委组织科、干部科以及宣传科；n 工会组织民管科、宣传生产科；n 二分中心财务科、社保科、防疫站；n 团委办公室；n审监部30PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution职能调整职能调整职职 能能调整前组织结构调整前组织结构调整后组织结构调整后组织结构科技管理科学技术部工

27、程管理部成本管理工程管理部成本管理部公司员工资质管理经营部人力资源部战略实施无人力资源部社保管理二分中心社保科人力资源部IT信息管理科学技术部办公室工会财务管理工会办公室公司本部财务部二分中心财务管理二分中心财务科公司本部财务部党委组织工作党委组织科党委工作部党委宣传工作党委宣传科党委工作部企业文化建设党委宣传科党委工作部党委干部管理党委干部科人力资源部公司监察工作审计监察部纪委监察部工会宣传工作工会宣传生产科党委工作部工会女职工管理工会组织民管科工会办公室二分中心社保工作二分中心社保科二分中心综合办公室调整后的组织结构对比（续）调整后的组织结构对比（续）31PioneeringHRManag

28、ementExploringWorkforceSolution总经理生产副总成本副总企管副总经营副总财务副总绩效薪酬委员会项目管理委员会成本管理部审计部经营部人力资源部办公室财务部副董事长/党委书记董事长党群工作部战略发展部信息中心（企业文化部）工程管理部安全质量部科技管理部项目经理部1项目经理部2远期组织架构远期组织架构32PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution方案设计方案设计关键流程梳理附1：部门职责描述机构及职能调整组织架构图附2：部门职位设置关键流程包括关键流程包括市场信息开发流程项目风险控制流程成本管理流程经营计划制定流程33

29、PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution信息开发信息开发风险评估风险评估投标实施投标实施项目管理项目管理委员会成员委员会成员经营部经营部信息库信息库分公司分公司经营人员经营人员业主业主互联网互联网络络专业媒体专业媒体个人关系个人关系风险评估风险评估分公司分公司工作流信息流市场信息开发流程市场信息开发流程主要负责部门：高管层及分公司主要负责部门：高管层及分公司34PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution流程说明（流程说明（1 1）目标：目标：使公司市场开发规范、高效，防止信息的无序和分

30、散范围：范围：本流程适用于所有工程项目的市场开发本流程与项目风险评估流程相衔接职责：职责：项目管理委员会成员信息的收集、汇总与传递与客户高层的沟通和洽谈对分公司市场开发人员的业务指导立项申请报告的编写分公司市场开发人员信息的收集、汇总与传递对公司高层市场开发活动的辅助和信息支持参与和客户的沟通参与编写立项申请报告35PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution流程说明（流程说明（2 2）流程描述：流程描述：1.项目管理委员会成员（主要是高管层成员）通过各种渠道（互联网、个人关系、媒体等）获得有效信息，并回馈给所在片区分公司或直接回馈给公司经营

31、部；2.分公司市场开发人员也通过各种渠道收集信息，提供给在区域内开展经营开发活动的项目管理委员会成员，以提供后台支持；3.项目管理委员会成员与客户直接接洽，索取项目相关背景和技术资料，探讨合作可行性，分公司员工在必要时跟随项目管理委员会成员与客户接洽；4.如果有合作可能，项目管理委员会成员编写项目立项申请报告，提交项目管理委员会；5.分公司员工和项目管理委员会成员定期将所获取信息和项目背景资料归纳、整理，传送回公司经营部。36PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution高新难项目风险控制流程高新难项目风险控制流程主要负责部门：项目管理委员会主

32、要负责部门：项目管理委员会董事会董事会内部专家内部专家外部专家外部专家项目管理项目管理委员会委员会项目提议人项目提议人编写立项申请报告组织编写项目可行性报告评审提交可行性报告投标实施初步评估、筛选邀约专家通过？否放弃审核通过？是是否开始37PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution流程说明（流程说明（1 1）目标：目标：使公司的项目决策科学、合理，有效规避决策的主观性和随意性导致的潜在亏损风险。范围：范围：本流程适用于常规投标项目之外的高新难等重大工程项目的风险控制本流程与投标实施流程相衔接38PioneeringHRManagementE

33、xploringWorkforceSolution流程说明（流程说明（1 1）职责：职责：项目提议人（一般为项目管理委员会成员）组织编写项目可行性报告参与组织项目评审会陈述项目可行性报告并对项目背景信息做出说明项目管理委员会评审会的组织及内外部专家的邀约组织评审项目可行性报告编写评估结果报告并报董事会审批相关信息、资料的整理、归档和传送董事会审批评估结果39PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution流程说明（流程说明（2 2）流程描述：流程描述：1.项目管理委员会接到项目立项申请报告后，初步评估和筛选；2.通过初步评估的由相关提议人组织相关

34、部门人员（分公司、经营部、成本管理部、工程管理部等）编写项目可行性报告；3.项目管理委员会组织项目风险评审会议（包括：确定日期、召集委员会成员、邀约公司内部及外部专家等）；4.召开评审会，对项目的经济可行性、技术可行性以及公司的资源配置（特别是人力资源）可行性进行评估，并写出由专家签字的审核意见；5.报董事会审批；6.确认评估结果，通过论证和审核的则进入投标实施阶段，未通过论证和审核的则放弃此项目；7.将相关信息、资料整理、归档，将拟投标项目的资料备份传送给公司经营部。40PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution公司年度经营计划制定流程公

35、司年度经营计划制定流程主要负责部门：人力资源部（战略实施职主要负责部门：人力资源部（战略实施职能）能）整体战略发展规划下年度公司经营目标公司新年度经营计划公司新年度经营预算部门新年度经营计划部门新年度经营预算公司新年度经营计划公司新年度经营预算各部门年度经营目标董事会董事会总经理总经理财务部财务部人力资源部人力资源部各部门各部门制定战略规划和经营目标战略规划分解经营目标细化分解制定公司新年度经营计划制定部门年度经营计划及预算草案协调，联合下达修正建议修改部门年度经营计划与预算汇总、形成公司年度经营预算汇总，形成公司年度经营计划部门年度计划、预算岗位年度计划、预算制定公司新年度经营预算审核通过？

36、否是审议，讨论通过？否是开始结束审批通过？否是计划备案41PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution流程说明（流程说明（1 1）目标：目标：配合公司的战略发展规划，使规划得以顺利实施与落实，迅速有效地编制公司的年度经营计划。范围：范围：本程序适用于二公司年度经营计划的编制作业为了顺利完成公司年度经营计划的编制工作，公司各业务单元及职能部门应提前准备本部门的年度经营计划草案。42PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution流程说明（流程说明（2 2）职责：职责：董事会审批年度经营目标和经营方

37、针年度经营计划的审批总经理负责对各种草案进行审议主持年度经营计划的审议、讨论人力资源部负责年度经营方针、目标、计划的制订、修订、分解及落实组织召开年度经营计划讨论会相关各部门对年度经营计划提出异议根据公司计划制订部门年度计划 43PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution流程描述流程描述：1.董事会提出公司的整体战略发展规划以及下年度公司经营目标；2.根据公司战略实施情况及上年度计划执行情况，人力资源部将已确定的战略规划分解为年度的经营计划并与有关部门讨论；3.人力资源部将下年度公司经营目标细化分解，制订相应措施，将责任落实到各部门，于10

38、月15日前将初稿下发到各部门征求意见；4.各部门和业务单位依据年度经营目标制定各自的年度经营计划并形成草案，于10月30日前交人力资源部汇总，人力资源部汇总整理后、与财务部协调沟通，形成新年度计划和预算草案，报总经理审核；5.人力资源牵头组织、总经理主持召开年度经营计划讨论会，对计划草案进行审核（参加会议人员包括总经理、党委书记、副总、各职能部门负责人）6.审核通过后，人力资源部联合财务部对计划草案提出修改建议，各部门对计划的全面性、可行性进行进一步修订，并报人力资源部和财务部；7.人力资源部联合财务部汇总、整理各部门计划形成整体年度经营计划和预算方案，报总经理审批后，提请董事长召开董事会审议

39、、讨论，通过后将年度经营计划正式下发。8.各部门根据公司年度计划制订部门年度计划,分解到人,形成方案后报人力资源部，人力资源部及时将公司一、二级年度经营计划整理、打印、下发。9.人力资源部每季度对公司年度经营计划完成情况进行落实,报总经理。10.人力资源部部每半年对年度经营计划进行一次诊断，由各部门将目标的完成情况、存在问题、改进措施等.写出工作小结报人力资源部，人力资源部进行综合分析，形成诊断报告，报总经理审批，对部分目标进行调整。流程说明（流程说明（3 3）44PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution成本管理主流程成本管理主流程施工分

40、包流程施工分包流程表示子流程审核通过？公司成本管理流程公司成本管理流程主要负责部门：成本管理部主要负责部门：成本管理部法律顾问法律顾问成本副总成本副总项目部项目部成本管理部成本管理部确定分包价格劳务分包招标确定施工队伍以及经济责任承包分包完毕经济责任承包是否2签订合同审查通过？是否审计部审计部项目管理委员项目管理委员会会公司法人公司法人/经营部经营部成本管理部成本管理部签订合同施工分包成本测算成本过程控制项目结项审计审核、讨论通过？项目结项否是1市场调查45PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution项目管理委员会项目管理委员会成本管理部成本

41、管理部审计部审计部组成项目结项审计小组4成本核算财务审计成本核算报告撰写审计报告项目结项核算及审计报告审核通过？结项审计完毕是否成本副总成本副总成本管理部成本管理部审计部审计部组成成本检查审计小组3成本发生检查财务审计撰写成本报告撰写审计报告提出成本控制措施审核通过？实施成本控制措施放弃是否成本过程监控流程成本过程监控流程项目结项审计流程项目结项审计流程公司成本管理流程公司成本管理流程主要负责部门：成本管理部主要负责部门：成本管理部46PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution流程说明（流程说明（1 1）目标：目标：为有效的控制公司各项目的

42、成本发生情况，强调对项目从开始到结束所有环节的成本预测、监控与核算。范围：范围：本程序适用于二公司所有项目的成本管理作业本流程中包括成本管理主流程和施工分包流程、成本监控流程及结项审计流程三个子流程。47PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution流程说明（流程说明（2 2）职责：职责：总经理/项目管理委员会负责对成本流程中相关环节的讨论与审核成本副总负责对项目劳务分包及项目成本控制措施的审核成本管理部负责对项目的成本测算、成本过程监控以及成本核算负责项目的劳务分包工作和内部经济责任承包工作审计部参与项目成本过程监控，并出具财务审计意见负责项

43、目结项的成本审计工作项目部参与项目中的劳务分包工作配合相关部门进行成本测算、成本过程监控以及成本核算48PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution成本管理主流程说明：成本管理主流程说明：1、在项目合同签订后，由成本管理部组织相关人员对施工现场进行调查，并作出成本测算；2、完成成本测算后，成本管理部主持项目劳务分包外包工作和内部经济责任承包工作，审计部参与；3、在项目的施工过程中，由成本管理部主持成本的控制工作，审计部参与；4、由成本管理部主持项目结项的成本核算以及审计工作，审计部参与；5、项目管理委员会对项目结项审计成果进行审核；6、项目结

44、项完毕。施工分包子流程：施工分包子流程：1、根据成本测算结果，成本管理部确定分包价格；2、成本管理部牵头组织劳务分包的招标工作和内部经济责任承包工作；3、成本管理部会同项目部共同初定劳务分包队伍以及内部经济责任承包工作，并形成书面合同，报成本副总审核；4、成本副总对初定的劳务分包合同以及内部经济责任承包合同进行审核；5、由法律顾问对劳务分包合同与内部经济责任承包合同进行审核；5、最终由项目经理代表公司签订劳务分包合同与内部经济责任承包合同；6、施工分包工作完毕。流程说明（流程说明（3 3）49PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution成本过

45、程监控子流程：成本过程监控子流程：1、成本管理部会同审计部组成成本过程检查审计小组；2、成本管理部对项目过程中所发生的成本进行检查，并撰写书面报告；3、审计部对项目中所有的财务帐目以及其他财务资料进行审计，并撰写审计报告；4、成本管理部汇总成本检查报告与审计报告，并有针对性地提出成本管理与控制措施报成本副总审核；5、成本副总对成本管理与控制措施进行审核；6、成本管理部实施成本控制措施。项目结项审计子流程：项目结项审计子流程：1、成本管理部会同审计部组成项目结项审计小组；2、成本管理部对项目过程所有发生的成本进行核算，并撰写成本核算报告；3、审计部对项目进行整体财务审计，并撰写审计报告；4、成本

46、管理部汇总成本核算报告与审计报告形成项目结项审计报告，并报项目管理委员会审核；5、项目管理委员会对项目结项审计报告进行审核；6、项目结项审计完毕。流程说明（流程说明（4 4）50PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution方案设计方案设计关键流程梳理附1：部门职责描述机构及职能调整组织架构图附2：部门职位设置整体思路整体思路关键成功要素职能定位价值链分析战略定位组织优化原则51PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution部门使命以及主要职责部门使命以及主要职责人力资源部人力资源部人力资源部人

47、力资源部负责公司战略规划的整体宣灌工作；组织各部门在整体战略下编制子战略，制定整体工作计划；组织公司年度经营计划的编制工作；组织公司战略实施的过程跟踪与效果评价；为企业可持续发展提供人力资源支持。战略实施参与公司的组织和组织战略的设计与规划；分析和明确公司总体业务发展对人力资源的要求和差距；制定并实施公司总体人力资源战略规划和年度行动计划；研究公司组织结构、部门职责与权责划分，提出改进建议；根据组织职责来负责研究、制定、执行和控制公司的人员编制；制定公司总体人力资源各项工作原则和制度,如招聘与任免制度、薪资福利制度,培训政策等；建立以业绩考核、职业发展规划、薪酬以及培训为核心的员工激励体制；人

48、力资源战略及政策招聘/人事行政制定招聘计划，实施招聘活动；根据公司人力资源需求与实际人力资源水平的差距，建立和更新潜在人才库，尤其是行业内的专家跟踪和联系；负责公司员工信息收集和人事档案管理；负责干部管理及劳务管理的相关事宜；公司内部管理人员和员工的调动和离职管理；负责员工进出境签证手续的办理；相关范围内的的法律事务的接洽和办理，对口政府机关的接洽和工作关系；52PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution人力资源部人力资源部收集,分析和汇总人才培训需求，制定相应的人才培训规划和年度 实施计划；制定详细培训工作计划并且进行实施；分析总结培训效

49、果；负责公司员工的资质与职称管理工作；培训管理会同各部门根据工作岗位职责要求制定以能力模型为基础的业绩考核体系，并组织实施定期的员工业绩考核；根据业绩考核结果，为员工制定/调整职业发展规划和培训计划，进行薪资的调整和相应职位的调整；制定并执行薪资福利政策；定期参与行业和地区的薪资福利调查，在确保薪酬体系富于竞争力的前提下，控制人力成本；负责员工月度各项工资的结算工作；负责员工月度养老、失业、生育、财产、人身安全、住房公积金等各类保险的办理和费用扣缴工作与工资、保险等凭证的汇总与保管工作；薪酬与绩效考核员工关系管理圈定公司关键人才和后备干部，采取相关人员保持措施；负责相关范围内的员工建议制度的建

50、立与推行；负责相关范围内的员工关系的维系与保护；部门使命以及主要职责部门使命以及主要职责人力资源部（续）人力资源部（续）53PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution财务部财务部负责会计核算,定期编制会计决算报表；生产成本、管理费用和财务费用的核算；固定资产核算，定期进行固定资产的清查和盘点工作；办理现金出纳、银行信贷结算和费用报销；计划管理管理公司的年度业务计划/预算计划程序，编制财务预算，并分解各部门考核指标及控制办法；定期进行财务预算比较分析,监控预算执行情况；会同相关部门制定资金使用计划，合理分配资金使用，监控现金流状况，制定增加资