工程项目结构分解(精品).ppt

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1、5工程项目的结构分解一、工程项目的结构分解基本概念工程项目的结构分解工程项目的计划就是针对项目活动进行时工程项目的计划就是针对项目活动进行时间、费用和质量以及责任分配方面的定义，间、费用和质量以及责任分配方面的定义，从而使整个工程项目在这几个方面能形成从而使整个工程项目在这几个方面能形成合理的安排合理的安排。1、项目的结构分解项目的结构分解项目的结构分解(PBS)就是通过系统的方法将总就是通过系统的方法将总目标和任务所定义的项目分解开来，得到不同层目标和任务所定义的项目分解开来，得到不同层次的项目单元。次的项目单元。其基本思路是其基本思路是:以项目目标体系为主导以项目目标体系为主导,以工程系以

2、工程系统范围和项目的总任务为依据统范围和项目的总任务为依据,由上而下由上而下,由粗到由粗到细的进行细的进行.在结构分解过程中在结构分解过程中,甚至在整个项目的系统分析过甚至在整个项目的系统分析过程中程中,应尽可能让相关部门的专家、将来项目相关应尽可能让相关部门的专家、将来项目相关任务的承担者参加任务的承担者参加,并听取他们的意见并听取他们的意见,这样才能这样才能保证分解的科学性和实用性保证分解的科学性和实用性,进而保证整个计划的进而保证整个计划的科学性科学性.2、工作结构分解工作结构分解（工作结构分解（WBS）是通过工程项目实施的主）是通过工程项目实施的主要工作任务以及工程项目技术系统的综合分

3、解，要工作任务以及工程项目技术系统的综合分解，最后得到工程项目的实施活动。最后得到工程项目的实施活动。主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的层次

4、分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。以具体作为组织项目实施的工作依据。二、项目结构分解的级别及基相互关系项目结构分解是一个树型结构，以实现项目最终项目结构分解是一个树型结构，以实现项目最终成果所需进行的工作为分解对象，依次逐级分解，成果所需进行的工作为分解对象，依次逐级分解，形成愈来愈详细的若干级别（层次）、类别，并形成愈来愈详细的若干级别（层次）、类别，并以编码标识的若干大小不同的项目单元。以编码标识的若干大小不同的项目单元。WBS最常见的形式是六级别：最常见的形式是六级别：1

5、.总项目总项目2.单体项目单体项目3.项目任务项目任务4.子任务子任务5.工作包工作包 6.作业层作业层WBSWBS工作分解结构工作分解结构1000012210122201223012200122211222211000111001120012000121001220013000131001320014000141001420014300项目项目子项目子项目任务任务项项目目单单元元子子结构图结构图项目结构图项目结构图图 某市国际会展中心首期工程的分解结构2.1 2.1 工程项目系统分解与整合工程项目系统分解与整合三、工作包描述工程（作）量质量工序及子网络前导活动所需资源量持续时间成本项目名：_

6、子项目名：_工作包编码：_日期：_版次：_工作包名称：结果：前提条件：工程活动(或事件)：负责人：费用：计划：实际：其它参加者：工期：计划：实际：工工 作作 包包 说说 明明 表表 表表5-1四、工程项目结构分解方法 常见的工程项目的结构分解包括如下两大类：常见的工程项目的结构分解包括如下两大类：1.对技术系统的结构分解。对技术系统的结构分解。2.对技术系统的分解是指，假设对已经建成的工程进行分解。对技术系统的分解是指，假设对已经建成的工程进行分解。(1)按功能区间的分解。按功能区间的分解。功功能能是是工工程程建建成成后后应应具具有有的的作作用用，工工程程不不同同的的区区位位有有不不同同的的作

7、作用用，项项目目的的运运行行是是工工程程所所属属的的各各个个功功能能的的综综合合作作用用的的结果。结果。以产品结构进行分解：以产品结构进行分解：新新建建一一个个汽汽车车制制造造厂厂，则则可可将将整整个个项项目目分分解解成成发发动动机机、轮轮胎胎、壳壳体体、底底盘盘、组组装装、油油漆漆、办办公公区区、库库房房(或或停停车车场场)等几个大区或分厂；等几个大区或分厂；按按平平面面或或空空间间位位置置进进行行分分解解，又又如如一一栋栋办办公公楼楼，可可分分为为办办公室、展览厅、会议厅、停车场、交通、公用区间等公室、展览厅、会议厅、停车场、交通、公用区间等。(2)按要素进行分解。按要素进行分解。要要素素

8、是是指指功功能能面面上上有有专专业业特特征征的的组组成成部部分分。要要素素一一般般不能独立存在，它们必须通过有机组合构成功能。不能独立存在，它们必须通过有机组合构成功能。例如：例如：一一个个办办公公区区的的功功能能面面上上可可能能有有建建筑筑、结结构构、给给排排水水、供供暖暖、通通风风、电电器器设设施施、器器具具、交交通通设设备备、办办公公设设备备等。等。有些要素还可以进一步分解为子要素。有些要素还可以进一步分解为子要素。例如：例如：结构可分解为基础、柱、墙体、屋顶及饰面等；结构可分解为基础、柱、墙体、屋顶及饰面等；而电器设施又可分为供电系统和照明系统等。而电器设施又可分为供电系统和照明系统等

9、。厦门国际会展中心首期工程项目结构分解编码表厦门国际会展中心首期工程项目结构分解编码表2按实施过程分解。按实施过程分解。整整个个工工程程、每每一一个个功功能能作作为为一一个个相相对对独独立立的的部部分分，必必然然经经过过项项目目的的实实施施的的全全过过程程。只只有有按按实实施施过过程程进进行行分分解解才才能能得得到到项项目的实施活动。目的实施活动。例如常见的建设工程项目分为如下实施过程：例如常见的建设工程项目分为如下实施过程：设设计计和和计计划划(初初步步设设计计、技技术术设设计计、施施工工图图设设计计，实实施施计计划划等等)；招标投标；招标投标；实施准备实施准备(现场准备、技术准备、采购订货

10、、供应等现场准备、技术准备、采购订货、供应等)；施工施工(土建、机械和电器安装、装饰工程土建、机械和电器安装、装饰工程)；试生产验收；试生产验收；投产保修；投产保修；运行等。运行等。按按实实施施过过程程进进行行分分解解并并非非在在项项目目结结构构图图的的最最低低层层上上，通通常常在在第第二二层层或或第第三三层层。例例如如某某项项目目为为一一栋栋办办公公楼楼的的建建设设，工工程程范范围围包包括括一一栋栋楼楼和和楼楼外外工工程建设程建设，其分解图式如，其分解图式如图图五、工程项目分解结构编码设计 通通过过编编码码给给项项目目单单元元以以标标识识。编编码码能能够够标标识识项项目目单单元元的的特特征征

11、，使使计计算算机机可可以以方方便便地地“读读出出”这这个个项项目目单单元元的的信信息息。在在项项目目管管理理过过程程中中网网络络分分析析，成成本本管管理理，数数据据的的储储存存、分分析析、统统计计，都都靠靠编编码码识识别别。编编码码设设计计对对整整个个项项目目的的计计划划、控控制制工工作和管理系统的运行效率都是关键。作和管理系统的运行效率都是关键。项项目目的的编编码码一一般般按按照照结结构构分分解解图图，采采用用“父父码码+子子码码”码的方法编制。码的方法编制。编编码码技技术术：在在WBS编编码码中中，任任何何等等级级的的一一位位工工作作单单元元，是是其全部次一级工作单元的总和其全部次一级工作

12、单元的总和.例如在图例如在图3-1中中WBSWBS工作分解结构工作分解结构1000012210122201223012200122211222211000111001120012000121001220013000131001320014000141001420014300项目项目子项目子项目任务任务项项目目单单元元子子结构图结构图项目结构图项目结构图六、工程项目结构分解的作用 1保证项目结构的系统性和完整性。保证项目结构的系统性和完整性。2通通过过结结构构分分解解，使使项项目目的的形形象象透透明明，人人们们对对项项目目一一目目了了然，使项目的概况和组成明确、清晰。然，使项目的概况和组成明确、

13、清晰。3用于建立项目目标保证体系。用于建立项目目标保证体系。4项项目目分分解解结结构构是是进进行行项项目目分分标标，建建立立项项目目组组织织，落落实实组组织织责责任任的的依依据据，项项目目单单元元的的责责任任人人也也就就是是项项 组组织织成成员员，所所以项目结构对项目组织形式有规定性。以项目结构对项目组织形式有规定性。5是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。6作作为为项项目目报报告告系系统统的的对对象象，是是进进行行各各部部门门、各各专专业业的的协协调的手段。调的手段。项目分解结构的作用可用下项目分解结构的作用可用下图图表示。表示。七、

14、项目结构分解的基本原则 1应应在在各各层层次次上上保保持持项项目目内内容容上上的的完完整整性性，不不能能遗遗漏漏任任何何必必要的组成部分。要的组成部分。2一一个个项项目目单单元元 Ji只只能能从从属属于于某某一一个个上上层层单单元元 J，不不能能同同时时交叉属于两个上层单元交叉属于两个上层单元 J和和I。3由由一一个个上上层层单单元元J分分解解得得到到的的几几个个下下层层项项目目单单元元J1、J2 Jn 应有相同的性质。应有相同的性质。4项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有 较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽较高的

15、整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽 可能小而明确。可能小而明确。5项目分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范项目分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范 围、内容和变更项目的结构。围、内容和变更项目的结构。6项项目目结结构构分分解解是是工工程程项项目目计计划划和和控控制制的的主主要要对对象象，应应为项目目标的编制和工程实施控制服务。为项目目标的编制和工程实施控制服务。所以系统分解的合理性还应体现在所以系统分解的合理性还应体现在:(l)能能方方便便地地应应用用工工期期、质质量量、成成本本、合合同同、信信息息等等管管理理方法和手段，符合计划、项目目标跟踪和控制的要求。方法和

16、手段，符合计划、项目目标跟踪和控制的要求。(2)应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。(3)注注意意功功能能之之间间的的有有机机组组合合和和实实施施工工作作任任务务的的合合理理的的归归属。属。(4)最最低低层层次次的的项项目目单单元元(工工作作包包)上上的的单单位位成成本本不不要要太太大大，工工期期不不要要太太长长。如如果果一一个个最最低低层层次次的的单单元元的的持持续续时时间间跨跨几几个个控控制制期期(或或结结算算期期，工工程程项项目目的的控控制制期期一一般般为为一一个个月月)，则它的可控性很差。则它的可控性很差。7 7符合要求的详细

17、程度符合要求的详细程度(l)通通常常项项目目分分解解层层次次和和单单元元过过少少，则则项项目目单单元元上上的的任任务务和和信信息息容容量量太太大大，难难以以具具体体地地、精精细细地地设设计计、计计划划和和控控制制，则则失失去分解的作用。去分解的作用。(2)如如果果分分解解得得过过细细，层层次次与与单单元元太太多多，结结构构图图和和结结构构表表都都极极为复杂，则会造成如下问题：为复杂，则会造成如下问题：项项目目结结构构失失去去弹弹性性，机机动动性性灵灵活活性性较较小小，项项目目变变化化调调整整的余地较小或变更的影响面太大。的余地较小或变更的影响面太大。给计划工作带来困难，计划费用增加。给计划工作

18、带来困难，计划费用增加。由由于于分分解解得得很很细细，则则计计划划必必须须做做得得很很细细，这这会会使使计计划划的的可行性降低。可行性降低。工程过程中的信息处理量会成倍增加。工程过程中的信息处理量会成倍增加。有的项目管理者主观地想分解很细，但实际上却做不到。有的项目管理者主观地想分解很细，但实际上却做不到。会造成项目组织跨度太大和会造成项目组织跨度太大和/或组织层次太多。或组织层次太多。八八 建立工作分解结构的步骤建立工作分解结构的步骤 工作分解结构包括了项目所要实施的全部工作，工作分解结构包括了项目所要实施的全部工作，建立工作分解结构就是将项目实施的程、项目的建立工作分解结构就是将项目实施的

19、程、项目的成果和项目组织有机地结合在一起。工作分解结成果和项目组织有机地结合在一起。工作分解结构划分的详细程度要视具体的项目而定。构划分的详细程度要视具体的项目而定。建立工建立工作分解结构的步骤为：作分解结构的步骤为：（1）确定项目总目标）确定项目总目标 根据项目技术规范和项目合同的具体要求，根据项目技术规范和项目合同的具体要求，确定最终完成项目需要达到的项目总目标。确定最终完成项目需要达到的项目总目标。（2）确定项目目标层次）确定项目目标层次 确定项目目标层次就是确定工作分解结构的确定项目目标层次就是确定工作分解结构的详细程度详细程度(即即WBS的分层数的分层数)。（3）划分项目建设阶段）划

20、分项目建设阶段 将项目建设的全过程划分成不同的、相对独立的阶段。将项目建设的全过程划分成不同的、相对独立的阶段。如设计阶段、施工阶段等。如设计阶段、施工阶段等。（4）建立项目组织结构）建立项目组织结构 项目组织结构中应包括参与项目的所有组织或人员，项目组织结构中应包括参与项目的所有组织或人员，以及项目环境中的各个关键人员。以及项目环境中的各个关键人员。（5）确定项目的组成结构）确定项目的组成结构 根据项目的总目标和阶段性目标，将项目的最终成果根据项目的总目标和阶段性目标，将项目的最终成果和阶段性成果进行分解，列出达到这些目标所需的硬件和阶段性成果进行分解，列出达到这些目标所需的硬件（如设备、各

21、种设施和结构）和软件（如信息资料和服（如设备、各种设施和结构）和软件（如信息资料和服务），实际上是务），实际上是按工程内容对子项目或项目的组成部分按工程内容对子项目或项目的组成部分进一步分解形成的结构图表进一步分解形成的结构图表。世博会项目分解结构图世博会项目分解结构图这一过程简述如下：这一过程简述如下：识别项目的主要组成部分识别项目的主要组成部分 a.可作为独立的可交付成果。可作为独立的可交付成果。独立的可交付成果是指其独立的可交付成果是指其具有相对独立性，一旦建成，可马上移交给业主使用或投具有相对独立性，一旦建成，可马上移交给业主使用或投产运营。产运营。b.便于实际管理。便于实际管理。即考

22、虑如何管理每个组成部分。即考虑如何管理每个组成部分。因此，在确定各个可交付成果因此，在确定各个可交付成果(或子项目或子项目)的开始和完成的开始和完成时间时，应注意在可行的情况下，先完成的可交付成果时间时，应注意在可行的情况下，先完成的可交付成果(或子项目或子项目)应能相对独立地投产运营。应能相对独立地投产运营。确定该级别的每一单元是否可以恰当地估算确定该级别的每一单元是否可以恰当地估算费用和工期。费用和工期。不同的单元可以有不同的分解级别，不同的单元可以有不同的分解级别，这就是这就是“恰当恰当”的含义。的含义。识别每一可交付成果的组成单元。识别每一可交付成果的组成单元。这些单元这些单元在完成后

23、可产生切实的、有形的成果，以便实施进在完成后可产生切实的、有形的成果，以便实施进度测量。度测量。证实分解的正确性。证实分解的正确性。可通过回答下列问题，可通过回答下列问题，进一步证明项目分解的正确性：进一步证明项目分解的正确性：a.目前所分解的层次对完成所分解的单元是否很目前所分解的层次对完成所分解的单元是否很必要且足够详细必要且足够详细?否则，必须修改组成单元否则，必须修改组成单元(增加单增加单元、删除单元或重新定义元、删除单元或重新定义)；b.是否清晰和完整地定义了每一个事项是否清晰和完整地定义了每一个事项?否则，必否则，必须修改有关工作描述并增加描述内容；须修改有关工作描述并增加描述内容

24、；c.能否恰当地确定每个事项的起止时间和作出费能否恰当地确定每个事项的起止时间和作出费用估算用估算?这个事项是否已分派给某一部门这个事项是否已分派给某一部门(小组或小组或个人个人)?他们是否愿意承担完成该事项的全部责任他们是否愿意承担完成该事项的全部责任?否则，应作出修改，以进行有效的管理控制。否则，应作出修改，以进行有效的管理控制。图图2为为可行性研究的工作分解结构。可行性研究的工作分解结构。（6）建立工作分解结构）建立工作分解结构建立项目工作分解结构的编码体系建立项目工作分解结构的编码体系图图2 可行性研可行性研究工作分解结究工作分解结构构（7）编制工作分解结构将上述(3)(6)项结合在一

25、起，即形成了工作分解结构。（8）编制总网络计划根据工作分解结构的第二或第三层，编制项目总体网络计划。总体网络计划可以再利用网络计划的一般技术(如关键线路法)进行细化。总体网络计划确定了项目的总进度目标和关键子目标。在项目实施过程中，项目总体网络计划用于向项目的高级管理层报告项目的进展状况，即完成进度目标的情况。（9）建立职能矩阵）建立职能矩阵 分析工作分解结构中各个子系统或单元与组织机构之间分析工作分解结构中各个子系统或单元与组织机构之间的关系，用以明确组织机构内各部门应负责完成的项目子的关系，用以明确组织机构内各部门应负责完成的项目子系统或项目单元，并建立项目系统的责任矩阵。系统或项目单元，

26、并建立项目系统的责任矩阵。如图如图2所所示。示。（10）建立项目财务图表）建立项目财务图表 将工作分解结构中的每一个项目单元进行编码，形成项将工作分解结构中的每一个项目单元进行编码，形成项目结构的编码系统。此系统与项目的财务编码系统相结合，目结构的编码系统。此系统与项目的财务编码系统相结合，即可对项目实施财务管理，制作各种财务图表，建立费用即可对项目实施财务管理，制作各种财务图表，建立费用目标。目标。图图3.1 矩阵管理方法示意图矩阵管理方法示意图（11）编制关键线路网络计划）编制关键线路网络计划 前述的步骤完成后，形成了一个完整的工作前述的步骤完成后，形成了一个完整的工作分解结构，它是制定详

27、细网络计划的基础，因为分解结构，它是制定详细网络计划的基础，因为工作分解结构本身不涉及项目的具体工作、工作工作分解结构本身不涉及项目的具体工作、工作的时间估计、资源使用及各项工作间的逻辑关系，的时间估计、资源使用及各项工作间的逻辑关系，因此，项目的进度控制还须使用详细网络计划。因此，项目的进度控制还须使用详细网络计划。详细网络计划一般采用关键线路法详细网络计划一般采用关键线路法(CPM)编制，编制，它是对工作分解结构中的项目单元作进一步细分它是对工作分解结构中的项目单元作进一步细分后产生的，可用于直接控制生产或施工活动。详后产生的，可用于直接控制生产或施工活动。详细网络计划确定了各项工作的进度

28、目标。细网络计划确定了各项工作的进度目标。（12）建立工作顺序系统）建立工作顺序系统 根据工作分解结构和职能矩阵，建立项目的工作顺序系根据工作分解结构和职能矩阵，建立项目的工作顺序系统，以明确各职能部门所负责的项目子系统或项目单元何统，以明确各职能部门所负责的项目子系统或项目单元何时开始，何时结束，同时，也明确了项目子系统或项目单时开始，何时结束，同时，也明确了项目子系统或项目单元间的前后衔接关系。元间的前后衔接关系。（13）建立报告和控制系统）建立报告和控制系统 根据项目的整体要求、工作分解结构及总体和详细网络根据项目的整体要求、工作分解结构及总体和详细网络计划，即可以建立项目的报告体系和控

29、制系统，以核实项计划，即可以建立项目的报告体系和控制系统，以核实项目的执行情况。目的执行情况。管理任务分工分解表管理任务分工分解表PM-B000招投标阶段项目管理的任务备注PM-B1000招投标阶段的投资控制PM-B1010审核概算和施工图预算(概算和预算由设计单位负责编制)PM-B1020审核招标文件和合同文件中有关投资的条款PM-B1030审核、分析各投标单位的投标报价PM-B1040定期向业主提交投资控制报告PM-B1050参加评标及合同谈判PM-B2000招投标阶段的进度控制PM-B2010编制施工总进度规划，并在招标文件中明确工期总目标PM-B2020审核招标文件和合同文件中有关进度

30、的条款PM-B2030审核、分析各投标单位的进度计划PM-B2040定期向业主提交进度控制报告PM-B2050参加评标及合同谈判针对项目及项目进展的管理分工、责任界定与协调配合针对项目及项目进展的管理分工、责任界定与协调配合针对项目及项目进展的管理分工、责任界定与协调配合针对项目及项目进展的管理分工、责任界定与协调配合 实施阶段项目分类设计招标采购施工设计招标总体设计单体设计专业设计总包招标监理招标专项招标材料采购设备采购总包施工专项施工指挥部办公室实施项目A、B、C地块临时展馆及配套设施 D、E地块临时展馆及配套设施特钢大舞台中国馆道路项目公园及绿化项目世博轴水工项目技术处技术处项目部项目部

31、技术处技术处 项目部项目部技术处技术处项目部项目部技术处技术处项目部项目部合约处合约处项目部项目部合约处合约处项目部项目部合约处合约处材料处材料处项目部项目部材料处材料处项目部项目部项目部项目部工程处工程处项目部项目部工程处工程处技术处技术处项目部项目部技术处技术处 项目部项目部技术处技术处项目部项目部技术处技术处项目部项目部合约处合约处项目部项目部合约处合约处项目部项目部合约处合约处材料处材料处项目部项目部材料处材料处项目部项目部项目部项目部工程处工程处项目部项目部工程处工程处项目部项目部技术处技术处项目部项目部技术处技术处项目部项目部技术处技术处项目部项目部技术处技术处项目部项目部合约处合

32、约处项目部项目部合约处合约处项目部项目部合约处合约处项目部项目部材料处材料处项目部项目部材料处材料处项目部项目部工程处工程处项目部项目部工程处工程处道路项道路项目部目部道路项道路项目部目部道路项道路项目部目部道路部道路部合约处合约处道路部道路部合约处合约处道路部道路部合约处合约处道路部道路部材料处材料处道路部道路部材料处材料处道路部道路部工程处工程处道路部道路部工程处工程处绿化项绿化项目部目部绿化项绿化项目部目部绿化项绿化项目部目部绿化部绿化部合约处合约处绿化部绿化部合约处合约处绿化部绿化部合约处合约处绿化部绿化部材料处材料处绿化部绿化部材料处材料处绿化部绿化部工程处工程处绿化部绿化部工程处工

33、程处世博轴世博轴项目部项目部世博轴世博轴项目部项目部世博轴世博轴项目部项目部世轴部世轴部合约处合约处世轴部世轴部合约处合约处世轴部世轴部合约处合约处世轴部世轴部材料处材料处世轴部世轴部材料处材料处世轴部世轴部工程处工程处世轴部世轴部工程处工程处水工水工项目部项目部水工水工项目部项目部水工水工项目部项目部水工水工项目部项目部水工水工项目部项目部水工水工项目部项目部水工水工项目部项目部水工水工项目部项目部水工水工项目部项目部水工水工项目部项目部着眼于形象进度的着眼于形象进度的职能部门与项目部职能部门与项目部分工、责任与配合分工、责任与配合指挥部办公室组织优化指挥部办公室组织优化指挥部办公室组织优化

34、指挥部办公室组织优化 项目分解职能部门指挥部办公室实施项目其它投资主体建设项目大市政临时场馆项目中国馆项目特钢厂博览馆市政项目永久场馆世博村实践区外国自建馆企业自建馆越江隧道轨道交通工程建设指挥部办公室技术处 工程处合约财务处材料设备处安全质量处综合处配套处协调处工可总体设计设计变更总体设计单体设计设计变更总体设计单体设计设计变更设计管理设计监督设计协调总图管理设计监督设计协调设计协调 设计协调 设计沟通 设计沟通设计协调前期推进进度检查现场检查前期推进进度检查现场检查施工管理进度控制现场管理进度检查现场检查进度检查现场检查进度协调现场协调进度协调现场协调进度沟通现场沟通进度沟通现场沟通施工协调进度协调现场协调投资控制招标管理财务管理投资控制招标管理财务管理投资控制招标管理财务管理投资控制招标管理财务管理投资统计合同统计投资统计合同统计投资统计合同统计投资统计合同统计采购管理VIK管理采购管理VIK管理采购管理VIK管理采购协调采购协调 采购协调采购监督采购协调采购监督采购协调安全控制质量控制安全控制质量控制安全控制质量控制安全监督质量监督安全监督质量监督安全监督质量监督安全协调质量协调安全协调质量协调明确横向职能部明确横向职能部门针对不同项目门针对不同项目的不同管理职能的不同管理职能