组织设计与权力配置ppt课件.ppt

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1、版权所有,1997(c)Dale Carnegie&Associates,Inc.组织设计与权力配置一个组织的目标、计划制定出来以来，一个一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。重要的问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者能够根据组织目标和计划为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。保证各项工作的落实。组织变革资料：组织变革资料：http:/ 一、若干基本概念1、组织组织是人们为了实现某一

2、特定的目的而形成的系统集合。结论1：共同目标的存在是组织存在前提共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在 并根据组织的发展不断制订出新的目标结论2：没有分工与合作的群体不是组织没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率结论3：组织要有组织要有不同层次的权力不同层次的权力与责任制度。与责任制度。只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现总结：组织是人组织是人们为了实现共同们为了实现共同目标而采用的一目标而采用的一种手段或工具种手段或工具2、组织工作确定组织特定的结构以实现组织目标的过程确定组织特定的结构以实现组织目标的过程组织管理

3、的组织管理的任务任务 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。组织管理主要组织管理主要组织管理主要组织管理主要内容内容内容内容 设设计计包包括括组组织织内内部部分分工工和和组组织织内内部部相相互互关关系系的的组组织织模式；模式；通通过过充充分分发发挥挥组组织织中中每每一一个个成成员员的的才才能能获获得得专专业业化化的优越性；的优越性；协协调调组组织织中中各各部部分分的的活活动动，以确保组织目标的实现。以确保组织目标的实现。3、组织设计组织设计组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程组织设计的任务是建立

4、组织结构和明确组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系组织内部的相互关系设计结果：设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。组织设计的重要性组织设计的重要性 按需设岗，可避免人按需设岗，可避免人浮于事；浮于事；岗位的明确，有助于岗位的明确，有助于员工专业技能开发和员工专业技能开发和利用，并有助于明确利用，并有助于明确每一个员工的任务和每一个员工的任务和职责，以及对员工客职责，以及对员工客观的考核和进行公平观的考核和进行公平的奖惩。的奖惩。由于每一位员工都归属由于每一位员工都归属于一个特定的部门，有于一个特定的部门，有助于

5、培养员工对组织的助于培养员工对组织的忠诚和员工管理；忠诚和员工管理；由于规定了各部门的职由于规定了各部门的职能及相互间的关系，有能及相互间的关系，有助于组织内部相互间的助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通，协调配合和信息沟通，有助于组织整体的稳定。有助于组织整体的稳定。组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础4、组织结构组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂5、组织关

6、系 在一个组织中，人与在一个组织中，人与人之间的关系主要表人之间的关系主要表现为权力关系。现为权力关系。权力（职权）是指为权力（职权）是指为了达到组织目标而拥了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥有的开展活动或指挥他人行动的权利。他人行动的权利。权力来自于授予，权权力来自于授予，权力表明的是成员间的力表明的是成员间的相互关系。相互关系。在一个组织中，有三种在一个组织中，有三种不同性质的权力：不同性质的权力：直线权力直线权力是组织中上级是组织中上级指挥下级的权力；指挥下级的权力；参谋权力参谋权力是组织成员所是组织成员所拥有的向他人咨询或建拥有的向他人咨询或建议的权力；议的权力；职能权力职能权力是根

7、据高层管是根据高层管理者的授权而拥有的对理者的授权而拥有的对其他部门可人员的直接其他部门可人员的直接指挥权。指挥权。二、组织结构设计二、组织结构设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系组织内部的相互关系设计结果：设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。1 1、组织机构图、组织机构图组织机构图机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓所谓部门部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了

8、实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。某公司营 销 中 心研究发展中心综合管理中心客 户 服 务 部营 销 管 理 部销售分支机构技 术 管 理 部技 术 开 发 部人 事 部财 务 部行 政 事 务 部2、部门职能职能说明书 部门名称：市场部上级部门：营销中心 下属部门：无协作部门：销售部、客户服务部部门本职：市场信息调研、营销策划、广告宣传和市场管理部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市场信息并为销售部门提供促销支持主要职能：主要职能：根根据据企企业业整整体体发发展展规规划划，提提出出企企业业长长短短期期市市场场营营销销战战略略和和年年度度销销售售计计划划草草

9、案案，在在企企管管部部协协助助下下拟拟订订企企业业广广告宣传和市场营销管理制度；告宣传和市场营销管理制度；负负责责企企业业产产品品广广告告的的整整体体策策划划，拟拟定定相相应应的的产产品品促促销销和和宣宣传传计计划划并并负负责责实实施施与与此此相相关关联联的的广广告告、促促销销活活动动、公司信息发布等事宜；公司信息发布等事宜；参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划；参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划；参参与与新新市市场场开开拓拓方方案案的的拟拟订订，配配合合销销售售部部实实施施新新市市场场开拓方案；开拓方案；组组织织市市场场调调研研，并并通通过过其其他他渠渠道道的的信信息息收收集集

10、和和分分析析处处理，为企业提供市场信息及新产品开发信息与建议；理，为企业提供市场信息及新产品开发信息与建议；主要职能（续）：负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时提交负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时提交各有关部门；各有关部门；建立建立和和分析客户档案数据库和客户服务数据库等，跟分析客户档案数据库和客户服务数据库等，跟踪客户发展，并提出相应的产品改进、客户管理、产踪客户发展，并提出相应的产品改进、客户管理、产品销售改进建议；品销售改进建议；指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销活动；指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销活动；对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估，并对

11、公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估，并提出建议；提出建议；检查、评价与考核销售部门的营销工作；检查、评价与考核销售部门的营销工作；受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见公布栏，及时公布客户意见；公布栏，及时公布客户意见；定期进行客户满意情况调查和分析。与销售部人员定定期进行客户满意情况调查和分析。与销售部人员定期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题。期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题。兼管职能兼管职能：协助销售部催收拖欠货款。协助销售部催收拖欠货款。部门权力部门权力：了解和查阅公司销售业务情况的权力；了解和查阅公司销售

12、业务情况的权力；要要求求协协作作部部门门提提供供必必要要的的生生产产、销销售售信信息息及及其其他他方方面面配合的权力；配合的权力；实施企业宣传促销活动的权力；实施企业宣传促销活动的权力；推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力；推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力；监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力；监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力；了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力；了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力；在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力。在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力。岗位设置：岗位设置：经理：经理：1 1名名 市场督导员：若干名市场督导

13、员：若干名 市场策划员：若干名市场策划员：若干名 宣传员：宣传员：1 1名名 内勤：内勤：1 1名名主要考核指标：产品销售收入增长率产品销售收入增长率 新产品新市场销售收入新产品新市场销售收入 客户管理规范化程度客户管理规范化程度 市场信息反馈数量与质量。市场信息反馈数量与质量。3 3、岗位结构图、岗位结构图岗位岗位是由一组有限的工作集合而成的。与岗位相对应的是责任与权力。与岗位相对应的是责任与权力。在设计组织权力结构时，组织岗位图是非常有用的，它表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系，如图，每一个岗位用方框表示，权力关系用直线、虚线表示。根据组织目标，可确定必须进行的各项工作，根据各项

14、工作的性质与工作量大小，可设计出相应的岗位，再根据各岗位工作量大小，可确定各岗位所需编制（每个岗位的人员数量）。管理者的人数则可根据管理者的管理幅度与组织规模确定。管理幅度是指一个管理者可有效管理的直接下属数。受管理者的能力、下属的素质、下属工作规范化程度、环境等的影响。4、岗位职责说明书市场部经理市场部经理岗位名称岗位名称岗位名称岗位名称：市场部经理：市场部经理分管部门分管部门分管部门分管部门：市场部：市场部岗位职级岗位职级岗位职级岗位职级：1414级级直接上级：直接上级：直接上级：直接上级：营销副总经理营销副总经理直接下属：直接下属：直接下属：直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤

15、市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤本职工作：本职工作：本职工作：本职工作：市场信息收集和营销策划管理市场信息收集和营销策划管理直接责任直接责任：组组织织拟拟订订企企业业中中长长期期市市场场营营销销策策略略、企企业业各各项项营营销销管管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；组组织织企企业业产产品品广广告告的的整整体体策策划划，负负责责指指导导市市场场调调研研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参参与与企企业业中中长长期期发发展展战战略略和和规规划划、销销售售部部销销售售计计划划和和营销方案的审议，以

16、及新产品上市前后的评估；营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负负责责组组织织收收集集主主要要竞竞争争对对手手情情报报及及本本企企业业产产品品在在市市场场上的销售情况；上的销售情况；明明确确下下属属的的岗岗位位职职责责，对对本本部部门门的的工工作作进进行行合合理理的的分分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；l l指指导导、监监督督和和评评价价下下属属工工作作，协协调调解解决

17、决下下属属工工作作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；l l贯贯彻彻执执行行公公司司各各项项管管理理制制度度，及及时时向向上上级级汇汇报报本本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；l l审审核核本本部部门门的的经经费费开开支支，有有效效控控制制本本部部门门活活动动经经费的支出；费的支出；l l搞搞好好本本部部门门内内部部人人员员之之间间的的团团结结，做做好好与与公公司司内内其他部门间的协调工作；其他部门间的协调工作；l l完成上级下达的临时性任务。完成上级下达的临时性任务。领导责任：领导责任：l l对本部

18、门主要职能的运作效果负责；对本部门主要职能的运作效果负责；l l对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门下属人员的工作行为负责；l l对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。主要权力：主要权力：有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；增减要求和所需资金预算；选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；在公司核定的范围内

19、审核本部门费用开支的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；费用额度内）；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。素质要求：素质要求：经历：大学本科以上学历，年龄在经历：大学本科以上学历，年龄在2525岁以上，具有一岁以上，具有一年以上相关工作经验；年以上相关工作经验；品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、品德：肯钻研学习，有较强责任

20、心，工作积极肯干、吃苦耐劳；吃苦耐劳；能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力，能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能力；通晓市场调研知识，有较好的写作能力；知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。动态、特点及发展趋势。5、其他岗位工作方法：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作的方法或步骤；岗位工作标准：每项工作要求做到怎样的程度；业务流程：组织中的各项业务如何进行，在这一项业务中各

21、相关岗位各自的职责是什么，相互之间的关系怎样；管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。三、权力的配置三、权力的配置在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，进行了权力的配置；在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件；有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。1、权力的授予人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授

22、权是管理者成功的分身术。授权的益处授权的益处晋升条件晋升条件 能力能力工作业绩工作业绩 群众基础群众基础群众意见群众意见 接班人接班人候选人候选人 领导赏识领导赏识领导满意领导满意 不授权不授权 授授权权 个人能力个人能力 群体力群体力量量 独裁独裁 民民主主 无无 一批一批 不一定不一定 满意满意 授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣授权的基本原则 明确所授事项、目标明确所授事项、目标要求、权责范围，使要求、权责范围，使下属得以清楚地开展下属得以清楚地开展工作；工作；职、权、责、利相当。职、权、责、利相当。不仅有职有权、有权不仅有职有权、有权有

23、责、有责有利，而有责、有责有利，而且所授权力应是完成且所授权力应是完成任务之所需，责任与任务之所需，责任与权力对等，利益与责权力对等，利益与责任相应。任相应。保持命令的统一性，保持命令的统一性，不交叉授权和超级授不交叉授权和超级授权；权；正确选择被授权者。正确选择被授权者。因事择人、视能授权。因事择人、视能授权。加强监督控制，但要加强监督控制，但要注意不要事事干预、注意不要事事干预、或要求保证下属不犯或要求保证下属不犯错误。错误。2、权力关系的处理直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，

24、集权与分权是相对的。影响集权与分权的因素 组织规模大小组织规模大小 决策的重要性程度决策的重要性程度 下级管理者的素质下级管理者的素质 控制水平的高低控制水平的高低 环境的动荡程度环境的动荡程度 越大，越倾向于分权越大，越倾向于分权 越重要，越倾向集权越重要，越倾向集权 越差，越倾向集权越差，越倾向集权 越高，越加强原有倾向越高，越加强原有倾向 重要的倾向集权，将要重要的倾向集权，将要的倾向分权。的倾向分权。四、组织设计中应注意的问题四、组织设计中应注意的问题目标原则目标原则必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框架按照目标有利原则进行组织结构的具体设计分工与协作原则分工与协作原则 分工合理，协

25、作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。职、权、责、利对等原则职、权、责、利对等原则 授授予予一一定定的的权权力力是是保保证证其其完完成成任任务务之之所所需需，权权力力的的大大小应与其所应完成的工作相对应；小应与其所应完成的工作相对应；有多大的权力就要承担多大的责任；有多大的权力就要承担多大的责任；对额外的责任必须给予额外的利益。对额外的责任必须给予额外的利益。有利于人才成长和合理使用原则有利于人才成长和合理使用原则 视人定岗视人定岗视人定岗视人定岗，是指根据各人的各方面能力设置相应岗位，是指根据各人的各方面能力设置相应岗位，适用于各项工作工作量较少，

26、且可以兼顾的情况。适用于各项工作工作量较少，且可以兼顾的情况。按岗定人按岗定人按岗定人按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符合工作能力，是指根据岗位要求，选择最符合工作能力要求的人上岗，适用于工作量大且独立或工作性质要要求的人上岗，适用于工作量大且独立或工作性质要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。逐步发展和经济原则组织结构要根据变化了的情况及时调整机构精干，减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。结论组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调；建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础；进行合理的权力配置的目的在于有效聚集各组织成员的力量，以实现共同目标。以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。