2022年薪酬体系设计实务.doc

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1、企业薪酬体系设计实务第一章 薪酬体系设计的概述第一节 薪酬的构成及作用一、 薪酬的构成薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物酬劳的总和，主要由以下5个部分构成。（一） 根本工资根本工资也称薪水，是劳动酬劳的主体，它主要是指依照员工的工作性质、工作类别、工作责任大小等要素而确定并支付给员工的稳定性酬劳，是劳动分配原则的重要表达。（二） 奖金奖金是一种补充性的薪酬方式，它是企业针对员工的超额劳动或者增收节支给予的一种酬劳，旨在鼓舞员工提高工作效率或工作绩效，它着眼于正常劳动之外的超额劳动。（三） 津贴、补贴津贴和补贴是指为了补偿员工特别或额外的劳动耗费和因其他特别缘故此支付给员工的根本工资以

2、外的酬劳，例如为了保证员工工资水平不因物价妨碍而支付给员工的物价补贴。（四） 保险保险属于福利的一种，它是对员工长远利益的保证或者对突发事件的预防。（五） 其他福利其他福利是指除法定保险以外的福利，如法定假日，企业为员工提供的带薪休假、培训，免费的早餐、午餐等。二、 薪酬的作用薪酬的作用主要表达在以下3个方面（一） 经济保障作用薪酬是员工为企业提供劳动而获得的酬劳，是员工根本生活水平的保证。（二） 鼓舞作用薪酬的鼓舞作用主要是通过福利、奖金等方式表达的。薪酬在为员工提供衣食住行的同时，也为员工开展个人业余爱好、追求更高层次的需求提供了条件。此外，薪酬从一定程度上表达了企业对员工工作的认可和确信

3、。（三） 吸引外部优秀人才，留住企业优秀员工一个成功的企业离不开优秀的人才。员工在工作中获得本身利益的同时，也为企业制造了价值。企业提供具有竞争力的薪酬，能够吸引更多的人才参加到企业中来，同时能够留住内部的优秀的员工。第二节 薪酬设计的7项原则一、 公平性原则公平性是薪酬设计体系的根底，员工的积极性不仅受绝对酬劳的妨碍，还遭到相对酬劳的妨碍。员工只有在认为薪酬系统是公平的这一前提下，才可能产生对企业的认同感和满意感，薪酬鼓舞作用才能发挥出来。公平性原则包括横向公平、纵向公平和外部公平3种。（一） 横向公平横向公平是指企业所有员工之间的薪酬标准、衡量尺度应该是一致的。（二） 纵向公平纵向公平是指

4、员工过去的投入产出比和如今乃至今后应该是根本一致的，其获得的酬劳应与劳动付出成正比。（三） 外部公平外部公平是指同一行业、同一地区及同等规模的不同企业的类似岗位的酬劳应该根本相等。二、 经济性原则企业设计薪酬时必须充分考虑企业实际才能的大小：一方面保证薪酬水平有一定的竞争性和鼓舞性；另一方面要保证留存企业的资金能确保企业的可持续性开展。三、 鼓舞性原则不同的薪酬组合对员工所产生的鼓舞效果是不一样的。简单的高薪并不能有效地鼓舞员工。在企业内部，各级职务之间的薪酬水平在合理的根底上应适当拉开差距，以此来鼓舞员工提高业务才能，制造出优良的工作业绩。建立一个科学、合理的薪酬系统，是对员工最持久也是最根

5、本的鼓舞。四、 合法性原则 企业的工资制度必须符合国家的政策和法律，如国家对最底工资的标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定。五、 补偿性原则薪酬应保证员工收入能足以补偿其付出的费用，这不仅应该包括补偿员工恢复工作精力所必要的衣食住行费用，而且还应补偿员工为开展工作所必须投入的用于学习知识、技能等的费用。六、 战略导向性原则合理的薪酬制度有助于企业开展战略的实现。企业在进展薪酬设计时，必须从企业战略的角度进展分析。要分析付酬要素中那些要素相对重要，那些要素相对次要，并给予这些要素相应的权重，从而确定各岗位价值的大小。在此根底上进展薪酬制度设计能较好地表达企业战略开展的要求。七、 外

6、部竞争性原则企业想要获得具有竞争力的优秀人才，就必须制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。企业在设计薪酬时必须考虑到同行业整体薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，以保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业开展所需要的战略性、关键性的人才。第三节 薪酬设计的5种方式一、 领导决定方式企业领导者凭借本人的行政权威和治理经历，依照市场行情，规定员工一定时期内的薪酬，从而确定该企业的薪酬体系。这种情况一般发生在企业初创时期或人数不多、规模较小的企业。领导决定方式的薪酬设计过程较为简单、直截了当，没有太多的技巧和专业知识，设计本钱低廉且修正灵敏，能够依照企业内外部

7、情况的变化随时做出相应的调整。由于该方式在决策的过程中一般是凭借领导者的直觉和经历，而不是基于科学的分析，因而，往往带有较大的盲目性。随着企业逐步走上正规和规模的扩大，这种领导决定方式由于缺乏科学性和公平性，可能会引发企业领导和员工之间的矛盾以及企业优秀员工的流失等不利于企业开展的要素。二、 集体洽谈方式在传统的薪酬治理中，薪酬的制定一般是由企业治理者操作的，员工只能被动地接受。集体洽谈方式是指通过企业与员工的协商确定员工一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。三、 专家征询方式专家征询方式是指由企业委托外部征询机构参与薪酬体系的制定。这种薪酬体系一般能较好地表达市场动态，有利于稳定劳资双方

8、的关系。这种方式充分地利用了外部人的专业知识，采取这种方式制定出来的企业薪酬体系具有科学性、标准性、公平性和可操作性等特点。但这种方式本钱较高，要付一定的征询费用。四、 个别洽谈方式个别洽谈方式是在企业总体原则初定的的情况下，企业和特定员工就薪酬征询题进展洽谈，以此确定该员工的薪酬。参与会谈的特定员工一般为市场较为稀缺的人才。这种方式设计本钱较高，一般是针对企业特定的岗位或对企业生存和开展都极为重要的员工。采纳这种方式有助于加强企业的核心竞争力。五、 综合设计方式综合设计方式是指企业在薪酬设计过程中综合运用上述几种方式。利用综合方式设计出来的薪酬方案能较好地协调员工需求与企业利益，也是一种常用

9、的薪酬设计方式。第四节 薪酬设计6个步骤一个好的薪酬体系应该对内具有鼓舞性，对外具有竞争性。设计一个科学、合理的薪酬体系，一般有6个核心步骤，如下图。开场确定薪酬策略进展岗位分析施行岗位评价开展薪酬调查确定薪酬构造与水平施行与修正薪酬体系结 束第二章 企业运营治理层薪酬体系设计第一节 运营治理层年薪设计一、 运营治理层年薪构造设计年薪是指以企业会计年度为时间单位，依照运营者的业绩好坏为其计发工作的一种薪酬制度，主要适用于企业经理、公司高级职员。（一） 年薪制的特点1、 一般以一年作为企业的一个消费周期，如此能较好地表达运营者的工作特点。2、 将运营者的收入与其工作业绩直截了当挂钩，以加强运营者

10、的责任感。3、 在机制上是企业运营者同企业所有者结成一体，坚持利益共享、风险公担的原则，让企业运营者和所有者的利益得到一定的保障。（二） 企业运营治理层年薪的构成企业运营治理层的年薪依照企业实际情况的不同而多有不同，其根本构成方式如以下公式所示。年薪收入=根本年薪+效益年薪。在详细施行中也有一些变通的情况，例如下面两种方式。1、 年薪收入=根本年薪+效益年薪+奖励年薪。2、 年薪收入=根本年薪+效益年薪+长期鼓舞+福利津贴。（三） 企业运营治理层年薪的设计1、 根本年薪的设计根本年薪是指企业按月支付给运营者的固定现金收入。根本年薪是对运营者的运营知识、治理才能、经历和承担的岗位职责的根本确信。

11、在确定根本年薪时，应以所聘运营治理者的劳动力市场为根底，同时考虑其运营企业的总资产、销售收入规模和企业情况等要素。详细方法有以下两种。（1） 依照市场价格，采取协商工资制的方法来确定，即通过资产所有者与运营治理者进展协商的方式确定其根本年薪水平。（2） 按照企业员工的根本薪酬比例来设计运营者的根本年薪，计算方法如下。根本年薪=本企业员工根本工资调整系数调整系数=责任系数+企业规模系数+企业类型系数。由于根本薪酬一般不与运营者的运营成果挂钩，因而这部分薪酬不能定的过高，否则就有可能出现即便出现运营失误运营者也能够拿到较高薪酬的现象，如此既不利于年薪制鼓舞作用的发挥，也会导致内部员工不满情绪的产生

12、。2、 效益年薪确实定效益年薪也称风险年薪，是依照企业的年度运营业绩按事先设定的计算方法支付给运营者的收入，属于不固定的薪酬。运营者的效益年薪往往以根本年薪或经济效益增加值为基数，依照企业超额利润来进展计算。其计算方法主要有以下两种。（1） 效益年薪=根本薪酬倍数考核指标完成系数。（2） 效益年薪=超额利润比例系数 考核指标完成系数。其中，方法（2）侧重于依照绩效指标的完成结果来确定运营者的风险年薪，这使得风险年薪更具备绩效薪酬的性质。实例分析某企业运营者的效益年薪的计算公式如下：效益年薪=根本薪酬 3 （0.4利润增长率+0.6净资产增长率）。 说明：（1） 倍数为3，即运营者效益年薪最多不

13、得超过根本年薪的3倍。（2） 利润增长率=（当年实现利润前两年实现利润加权平均数）/前两年实现利润加权平均数100%其中，前两年实现利润加权平均数的权重比例分别为：第1年占70%，第2年占30%。（3） 净资产增长率=（当年净资产值上年度净资产值）/上年度净资产值 100%其中，净资产增长率必须剔除资产评估等非运营性增长率效益年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份等方式支付。详细方式为：企业将运营者在本年度的风险收入的30%以现金方式当年兑付，其余70%转化为股票期权。在第2年下达业绩评定书的后一个月内，返还上年度风险收入（股票）总额的30%给运营者，第3年以同样的方法返还30%，剩

14、余10%累积留存。以后年份的累积与返还依此类推。效益年薪设计过程中，需要考虑以下要素。（1） 为表达效益年薪的鼓舞作用，在年薪总额的构成中，其比例应高于根本年薪，原则是上不封顶、下不保底。（2） 留意年度间运营绩效的变化，运营者薪酬应该反映企业不同年份的运营绩效的变化，特别是在市场环境不确定要素较多或者企业处于不稳定开展的时期，要能客观地反映这种变化。（3） 考虑运营绩效上升难度。一般情况下，绩效优良的企业的业绩上升难度大于绩效相对较差的企业，在薪酬设计上要反映这种差异。第三章、 销售人员薪酬体系设计第一节 销售人员薪酬设计的意义作为企业龙头的销售部门，是企业利润的制造者，其工作是企业运营活动

15、中最重要的环节之一，而直截了当制造价值的销售人员的薪酬设计，在企业薪酬鼓舞设计工作中更是居重要地位，他在特别大程度上直截了当妨碍企业的业绩与今后的开展。一、销售薪酬的作用（一） 吸引、留住和鼓舞优秀的销售人员一个合理的销售薪酬方式，关于调动销售人员的工作积极性，提高销售业绩、留住优秀销售人员具有十分重要的作用。（二）较好的操纵本钱企业保持一种相对较高的薪酬水平，关于吸引和保存员工是特别有利的，但较高的薪酬水平同时会给企业造成一定的本钱压力，一定程度上会妨碍到企业在市场上的竞争力。合理的销售薪酬方式，能够有效地编制销售薪酬预算，操纵销售薪酬预算，操纵销售本钱的额外支出，从而到达操纵费用的目的。（

16、三）改善运营绩效薪酬关于员工的工作态度、工作行为及工作业绩的好坏具有直截了当的妨碍。一套科学、合理的销售薪酬制度有助于引导员工采取符合企业利益的目的的行为，最终实现企业运营目的。二、销售工作特点（一） 销售人员的特点1、 工作时间相对自由。2、 工作绩效能够用详细成果显示出来，其衡量指标较明确，如销售额、客户保有率、货款回收率等。3、 工作业绩具有不稳定性，它可能因受地域、产品的季节性等要素妨碍而波动较大。（二）销售工作的特点1、职务进入壁垒较低职务进入壁垒是指非本岗位人员转换到本岗位并从事岗位工作的难易程度。基层销售人员的职务要求与其他职位如研发人员、技术人员、财务人员相比，无太多的技巧性、

17、专业性等要求。2、工作方式具有较强的灵敏性其主要的表现方式之一确实是销售过程具有较强的灵敏性、技巧性，销售人员须尽可能地用最短的时间、最快捷的方式让客户理解本人推销的产品并让客户产生购置的冲动；表现方式之二是工作时间相对一般工作说较为自由，弹性较大。3、 治理相对松散销售工作的特点决定了其工作时间和方式具有特别大的弹性，因而，治理人员特别难对销售人员进展全面的监视。第二节 销售人员薪酬模型设计建立一个行之有效的薪酬制度对企业稳定和留住优秀的销售人才是特别必要的，如此的薪酬制度既要不断鼓舞销售员工制造业绩，又要满足其工作成就感。销售人员薪酬制度设计是否合理，直截了当妨碍到企业销售人员业绩的好坏。

18、一、销售人员薪酬制度模型 在设计销售薪酬制度时，企业应依照本身不同开展阶段的特点，结合企业本身与员工双方的需求与目的，制定合理的薪酬制度。销售人员的薪酬制度一般能够有以下6种模型。（一）固定工资制 固定工资是指不管销售人员的销售额有多少，均可在一定的工作时间之内给予其一样的酬劳，即所谓的“计时制”，其调整的主要依照是销售人员的表现及工作成果。 此类薪酬制度多用于销售文秘兼内勤，或适用于依托集体努力的销售工作。 （二）纯佣金制 本酬劳制度是与销售人员一定期间的销售工作成果或销售数量直截了当挂钩的，即按销售人员工作成果的一定比率给予其佣金。 佣金的计算能够销售量、销售额、利润及回款额等能够量化的指

19、标为根底，按照一定的比率核算。支付佣金的比率能够是固定的，即销售人员不管销售多少产品，佣金的比率都是一样的；比率能够是累进的，即销量越大，佣金比率越高；比率也能够是递减的，即销量越大，佣金比率越低。 在佣金比率的制定上，应考虑产品性质、顾客、地区特性、计单大小、毛利率、业务情况变动等要素。 采纳该模型的效果是：业绩好的销售人员薪酬水平高，业绩差的销售人员薪酬水平低。如此做的主旨是给销售人员以鼓舞。 该类型的保酬制度适用于此种情况：企业的产品刚上市，需要迅速开辟市场，雇用的销售人员为“开辟型”或“推销型”，它能够最大限度地激发销售人员的工作热情。 （三）底薪加提成制 底薪加提成制是以单位销售额或

20、总销售额金额的一定百分比作佣金，连同固定工资一起作为员工工资的一种工作制度。它是固定工资制度和佣金制度二者的综合。这种酬劳制度适用于企业的产品已进入长期、销售较为稳定的状态。 （四）底薪加奖金制 采纳此项薪酬制度，销售人员除了能够按时得到一定薪水外，还可获得数额不等的奖金。 奖金与佣金的区别在于：首先，佣金主要是由绩效表现决定的，而奖金尽管也是依照销售人员完成的销售额、利润等指标来衡量，但通常只有销售人员的业绩超过了某一公司规定的销售额，才能获得一定数量的奖金；另外，除了优秀的业绩外，销售人员的其他奉献，比方为企业做了特别好的宣传工作、降低了销售费用等都能够妨碍销售人员所得到的奖金数额。 当企

21、业的产品已经进入成熟期市场需要维护和治理时，或企业所雇用的销售人员多为治理型人员时，能够考虑这种酬劳制度。 （五）底薪+提成+奖金制 本制度兼顾了上述三种方法（规定工资制、底薪加提成制、底薪加奖金制）的优点。在此项制度的各个薪酬组成部分中，底薪让员工有一定的收入保障，佣金及奖金加强了销售人员的工作成效。在企业产品进入成长期、成熟期，销售人员为“开辟型”或“治理型”时，均能够考虑采纳这类酬劳制度。 （六）特别奖励制度 特别奖励制度是规定酬劳以外的奖励，即额外给予的奖励。此项额外奖励可分为物质奖励和精神奖励两种。物质奖励包括增加薪水、佣金或间接的福利（如假期加薪、保险制度、退休金制等）；精神奖励方

22、式特别多，例如给予销售人员一定的荣誉、为其颁发奖状等。二、不同薪酬制度模型比拟 上述6种适用于销售人员的薪酬制度都有着各自的特点，详细内容如表8所示。表8-1不同薪酬薪酬制度优点缺点固定工资制1. 易于理解，计算简单2. 销售人员收入有一定的保障，加强员工的平安感缺乏鼓舞作用纯佣金制1. 有较强的鼓舞作用2. 易于操纵销售本钱1. 不适用销售波动的情况，如季节性波动2. 销售人员收入没有保障底薪加提成制销售人员既有稳定的收入，又可随销售额的增加而获得相应得佣金假设佣金较少，鼓舞作用不大底薪加奖金制可鼓舞业务人员兼作一些涉及薪水治理的工作一定程度上减弱了销售薪酬的鼓舞作用底薪+提成+奖金制1.

23、销售人员收入稳定2. 能有效地操纵销售本钱提高了治理费用特别奖励制度有较强的鼓舞作用奖励的标准或根底不够可靠，容易引起业务人员之间的心理不平衡，增加治理的难度第三节 销售人员薪酬设计实例一、 销售人员薪酬制度设计与不同类型的销售人员，不同行业的企业、企业所处的不同开展阶段相对应的销售薪酬制度是不同的。下面以3家企业为销售人员设计的3种不同的薪酬制度为例说明。甲企业是一家成立不久的消费、销售日用产品的民营企业，企业的规模较小，产品的品牌建立与销售渠道都尚处于建立之中。目前，企业的主要任务是尽快让消费者理解本人的产品，打开产品市场。企业为销售人员设计的薪酬制度主要采纳“低底薪、高提成”的方法，详细

24、核算方法如表8-2所示。表8-2 甲企业销售人员薪资构成一览表职务根本薪酬（元）提成销售经理4000超出团队任务额8%销售主管2400超出团队任务额7%销售人员1800超出团队任务额6%乙企业是一家成立十多年的消费，销售办公用品的企业，通过全体企业员工的努力，企业的产品已在市场上占有一定的份额，现拥有一支较为稳定的销售队伍，且在外地已有本人的分公司。企业目前的主要任务是迅速提高企业的销售额，扩大产品市场占有率。企业采取的薪酬制度为“高奖金、低底薪”的方法，为销售人员设计的薪资构造见表8-3。表8-3 乙企业销售人员薪资构成一览表职务根本薪酬（元）季度绩效奖金年度绩效奖金销售总监年薪30%年薪2

25、0%年薪50%区域销售经理年薪35%年薪20%年薪45%销售经理5000部部门完成的超额业绩5%部门完成的超额业绩8%销售人员1000个人销售业绩6%个人销售业绩10%备注1. 销售总监及区域销售经理采纳年薪制，销售经理及销售人员采纳月薪制2. 季度绩效奖金、年度绩效奖金是在完成规定的任务额的根底上，按照人员各自年薪的百分比计发；完不成规定的任务额时，按照一定的比例从根本薪酬里扣除，且取消绩效奖金的发放丙企业是一家网络科技公司，现已上市，目前企业的知名度已建立起来，企业逐步进入稳定、成熟期，对销售人员的薪酬，企业采取“高薪酬、低浮动”的政策，详细情况如表8-4所示。表8-4 丙企业销售人员薪资

26、构成一览表职务根本薪酬年终绩效奖金年终分红超额奖金股票营销总监年薪60%年薪40%部门绩效挂钩超出任务5%拥有公司1000股区域销售经理年薪70%年薪30%部门绩效挂钩超出任务8%拥有公司500股销售经理8000元部门完成的超额业绩10%部门绩效挂钩超出任务10%无销售人员3000元个人业绩20%无超出任务20%无第四节 销售人员的薪酬制度一、 销售人员奖金治理方法 某公司销售人员奖金治理方法为了提高销售人员的工作热情，促使其提高工作绩效、积极开辟市场，特制定本方法。（一）适用范围营业店销售人员和外部销售人员（二）营业点销售人员奖金规定1营业店销售人员奖金计算要素营业店销售人员奖金计算要素营业

27、店销售人员的所得奖金依照其得分情况进展发放，详细计算工程包括以下内容：收益率（占20%）、销售完成率（占40%）、货款回收期（占30%）、呆帐率（占5%）、事务治理（占5%）。2.计算方法(1)表8-10详细地描绘了上述5项内容的计算方法。（2）营业店销售人员应得分数为以上5项分数的总和表8-10 营业店销售人员奖金得分计算方法一览表详细内容计算方法1.收益率得分（1）收益率得分=20分+盈亏率.1%1.5分（2）盈亏率=实际盈余（或亏损）/实际销售额100%（3）如存在亏损，则盈亏率为负2.销售完成率得分（1）销售完成率得分=40分销售完成率（2）销售完成率=实际完成销售额/目的销售额100

28、%（3）如有个别特别缘故使销售大幅度增长，则原销售目的应再增加，以免使因非个人努力而获得的销售增长计入该月销售目的（4）实际销售额一律按净销售额计算3. 货款回收期得分（1）货款回收期工程基准分为30分（2）货款回收日期超过基准日一天扣减0.5分，每减少一天增加1分4.呆账率得分（1）呆账率=呆账额/实际销售额100%（2）无呆账者得5分，呆账率基准为0.2%，实际呆账率在0.2%以内者得3分，每超过基准0.1%扣减0.5分5.事务治理得分（1）事务治理工程总分值为5分（2）公司列入治理操纵的业务报表迟送或为迟送但内容出现错误者，每次扣减1分。如因迟送致使绩效统计遭到妨碍，则本项分数为零，除此

29、以外，再倒扣5分（三）外部销售人员奖金规定1.奖金计算得分的妨碍要素应得分数依照以下几项内容计算：销售完成率（占50%）、货款回收期（占30%）、客户普销度（占10%）、呆账率（占10%）。2.得分计算方法（1）上述4项内容的详细计算方法如表8-11所示（2）外部销售人员的应得分数为上述4项分数之和表8-11 外部销售人员得分计算方法一览表详细内容计算方法1.销售完成率得分（1）销售完成率得分=50分销售完成额（2）销售完成率=实际完成销售额/目的销售额100%（3）如有个别特别缘故促进了销售额（量）的增长，这部分应计入该月的销售目的，对原销售目的加以调整（4）实际销售额一律按净销售额计算2.

30、客户普销度得分（1）客户普销度得分=10分客户买卖率（2）客户买卖率=实际买卖客户数/180户100%（3）假设辖区内的总客户数缺乏此项的最低标准（180户），属于专业外务或特别地区等情形时，须报请上级批准，依照详细情况酌情处理（4）本项最后得分最高以14分为限3. 货款回收期得分（1）货款回收期工程基准分为30分（2）货款回收日期每超过基准日一天扣减0.5分，每提早一天增加1分4.呆账率得分（1）呆账率=呆账额/实际销售额100%（2）无呆账者得10分，呆账率基准为0.2%，实际呆账率在0.2%以内者得5分，每超过基准0.1% 则扣减0.5分（四）获得奖金的根本条件要求1营业店销售人员（1）

31、销售额完成率要求在100%以上，总分数要求在95分以上。（2）全期平均无亏损（假设亏损，则保存该营业所名次并列入考绩，但奖金不予发放）。2.外部销售人员（1）销售额完成率要求在100%以上，总分数要求在90分以上。（2）主要产品买卖客户数均应在150户以上（按月计算）。（五）奖金计发方式每月计分一次，每3个月累计分数计发奖金一次。（六）奖金金额与分配方法1.依照各营业店实得总分排名前五名，其余符合得奖条件者依照详细分配部分进展分配。2详细分配方法是：外销员获得相应奖金金额的60%，助理外销员（配货）及司机各得奖金的20%。3.如有两位以上助理外销员（配货）、司机协助该外销员，则依各人对该外销员

32、工作的奉献程度比重施行再分配。4.销售完成率在80%以下而且名列最后一名者记过一次，名列倒数第二名者警告两次，倒数第三名者警告一次，如连续两期均名列最后一名，则予以降职处理。5.如有虚报销售业绩者，一经查出，除收回所发奖金外，还将另外严加惩办。（七）附则本方法自xxx年xxx月xxx日起开场施行，并依照实际情况适时加以修正。二、销售人员绩效考核方法某公司销售人员绩效考核方法（一） 总则1. 目的为标准本公司对销售人员的治理，促进公司健康开展，特制定本方法。2. 适用对象公司所有销售人员，包括销售经理、一般销售人员。（二）公司对销售人员的考核分为季度考核和年度考核两种。1.季度考核考核主要有人力

33、资源部门组织，销售部门负责考核工作的详细执行。对销售人员的客户主要是从工作绩效、工作才能、工作态度3个方面进展的，表8-12给出了销售人员的主要考核指标。表8-12 销售人员考核内容及指标一览表考核内容及所占的权重考核指标得分工作绩效（60%）1.销售任务完成率2.销售计划增长率3应收账款回收率4.新客户增加数量5.销售本钱费用工作才能（25%）1.产品知识2销售技巧3.沟通协调才能4.灵敏应变才能5.分析推断才能6.计划组织才能工作态度（15%）1.出勤率2.恪守企业规章制度3.服从领导安排4.责任心特别加分特别突出的事件或行为3. 年度考核年度考核的内容与季度考核的内容差不多，其评估结果由

34、以下两部分构成。年度考核得分=季度考核平均得分65%+年度考核得分35%.（三）薪酬制度1.一般销售人员的薪酬方式（1）根本工资销售人员在试用期间，按照固定工资按照1000元/月计发，试用期员工因工作的需要而发生的费用可向公司报销。 公司正式员工根本工资的计算如表8-13所示。表8-13 销售人员根本工资核算标准表销售任务额根本工资完成销售任务1400元未完成销售任务1400-（销售任务额-完成的销售额）2%备注：未完成销售任务的，按照比例相应地进展扣除，但最多扣除600元（2）绩效奖金绩效奖金是当员工销售业绩到达一点的标准时，企业为奖励员工辛勤工作二设立的薪资工程。绩效奖金分为月绩效奖金、年

35、度绩效奖金、合理化建议奖。月绩效奖金的核算月绩效奖金是依照销售人员的业绩及其不同的季节计提比例来计发的，其计提比例见表8-14表8-14 月绩效奖金核算标准表完成的销售额（万元）绩效奖金12（不含）万元完成的销售额2%23（不含）万元完成的销售额4%33（不含）万元完成的销售额6%5万元以上完成的销售额10%年度绩效奖金年度绩效奖金主要是指年度销售提成的部分，其核算标准见表8-15表8-15 年度销售提成的核算标准一览表年度销售额（万元）绩效奖金1024（不含）万元部门奖金总额1.5%2436（不含）万元部门奖金总额3%3665（不含）万元部门奖金总额4%65万元以上部门奖金总额5%合理化建议

36、奖合理化建议是针对销售人员在工作中队某一事项提成合理化建议从而给公司带来一定的效益所给予的奖励。（3）津贴津贴是对销售人员因工作需要而产生的费用给予的补助，包括通讯费和交通费两项。（4）特别奖是对有突出奉献者进展的奖励，一般有总经理颁发。2.销售经理的薪酬方式薪酬=根本工资+绩效奖金+津贴+特别奖（1）根本工资根本工资依照公司规定的岗位等级工资标准而定。（2）绩效奖金绩效奖分为季度绩效奖金和年度绩效奖金两部分，其中，年度分红主要是以公司股票的方式发放。季度绩效奖金的发放标准见表8-16.表8-16 销售经理季度绩效奖金核算标准一览表部门方式任务完成额季度绩效奖金xx万 xx万元x万元xx万 x

37、x万元x万元xx万元及以上x万元（3）津贴销售经理的津贴主要包括300元的交通补助费和500元的通讯补助费。如遇出差等，能够依照详细情况进展调整。（4）特别奖特别奖的颁发要求同一般销售人员。（四）奖惩条例1.奖励企业对工作表现优良的员工给予奖励，奖励的方式分为口头表扬、书面表扬及奖金3种，其方式如表8-17所示。表8-17 奖励的方式及其行为例如一览表奖励方式行为表现例如口头表扬1.工作业绩进步明显2.积极协助同事或别人者书面表扬1.工作积极上进，获得领导及同事一致好评者2.主动承担额外的工作且以优良的成绩完成者奖金1连续三次获得“优秀员工”称号2.通过个人的努力，为公司赢得良好声誉者3.提出

38、合理化建议者2.惩处对不符合企业行为标准的员工，企业相应地会对他们做出一定的惩处，惩处的方式主要有口头警告、记过、罚款及辞退4种，其行为例如如表8-18所示。表8-18 惩处的方式及其行为例如一览表惩处方式行为表现例如口头警告1.一个月迟到、早退累计达4次及以上者2.不服从领导工作安排且态度恶劣者记过1.对客户言语剧烈。且给公司带来不良妨碍者2.公司规定填写的报表未按规定的时间上交者罚款1.考勤：一个月迟到、早退累计时间达2小时以上者2.违背公司规章制度情节细微者辞退1.严峻违背公司规章制度并给公司带来严重损失者2.私自挪用公司公款者3.泄露公司商业机密者（五）解释与生效（1）本制度由公司人力

39、资源部制定，并呈报总经理后核准施行。（2）本制度依照公司实际运营情况，由人力资源部负责修正和完善。第四章 专业技术人员薪酬体系设计第一节 专业技术人员薪酬方式设计专业技术人员一般是组织中具有专门知识或专业技术职称，并在相关领域从事产品研发、市场研究、财务分析、法律征询等工作人员，包括工程师、技师、会计师、律师等。专业技术人员的薪酬模型的设计一般有两种：第一种是技能取向型薪酬模型，第二种是价值取向型薪酬模型。一、专业技术人员薪酬方式专业技术人员的薪酬方式同专业技术人员的职业开展方式亲密相关，专业技术人员的职业开展方式主要包括两种，即以职位等级提升为主线的职业开展途径和以专业技术职务提升为主线的职

40、业开展途径。前者主要是指专业技术人员治理职位的提升，后者主要是指任职者专业技术职务的提升。专业技术人员的薪酬方式包括技能趋向型薪酬方式和价值取向型薪酬方式。（一）技能取向型薪酬方式它是指依照专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务的提升与其专业技能的成长亲密相关。技能取向型薪酬设计思路：与专业技术人员双通道的职业晋升途径相配套，其薪酬设计采取治理职位和专业技术职务两条跑道并行的方式，进展详细设计时，可将专业技术跑道定为比治理职位跑道低半个等级或者采纳其他标准，企业能够依照本身实际情况灵敏制定。1、职位等级薪酬设计在设计职位等级薪酬时，企业既要综合考虑各级治理职位工作的责

41、任、难度、重要程度等要素，同时也要考虑专业技术人员的任职资历，并在此根底上建立职位等级薪酬制度。专业技术人员依照其所在治理职位等级享受相应等级的薪酬。2、专业技术职务的薪酬设计专业技术职务薪酬设计是针对专业技术人员专业技能开展变化的特点确立的，是以企业内部设立的专业技术职务为对象建立起来的薪酬体系。随着专业技术人员技能水平的提高，其职务薪酬等级也相应提高。3、专业技术职务薪酬与职位等级薪酬的衔接二者衔接的主要方式是每一个职业技术职务都有相应的职位等级与之相对应，详细内容如下。（1）假如职业技术职务等级不变，其薪酬等级也保持不变，并与同级别的其别人员一样享受正常的薪酬晋升。（2）假如专业技术人员

42、从一个技术等级晋升到另一个技术等级，其所在的薪酬等级相应进展调整，并沿着新的薪酬等级享受正常的薪酬晋升。（3）假如专业技术人员调任到与之平行的治理职位上，技术职务薪资变更为职位的等级薪资，职等不变。（4）假如专业技术人员穿插晋升至较高等级的治理职位，技术职务薪资变更为职位等级薪资，并相应调高职位等级。表7-1是某企业职业技术职务与治理职务等级对照表。表7-1 职业技术等级与职位等级对照表职等治理职位技术职务学历薪酬标准（元）一等总裁博士二等副总裁资深专家博士三等总经理高级工程师硕士四等副总经理高级工程师硕士五等主任工程师硕士六等副主任一级助理工程师硕士七等主管二级助理工程师硕士八等副主管三级助

43、理工程师本科九等科员技术员大专十等办事员中专（二）价值取向型薪酬方式 价值取向型薪薪酬设计，是企业将表达专业技术人员就技能和绩效的要素价值化，员工按其所拥有的技能和绩效要素多少或者等级确定其组合薪酬待遇。施行这种薪酬体系需要建立一套科学合理的技能和业绩指标体系，详细说来，要留意以下3个征询题。1.选取技能和业绩指标企业应该明确选择那些技能和业绩指标作为专业技术人员的付酬要素，这些付酬要素既要表达企业的战略，也要反映企业的薪酬策略，即企业要鼓舞什么、确信什么、奖励什么。2.确定个指标之间的权重比例在确定了衡量付酬要素的指标以后，企业还应该明确这些指标之间的权重比例，综合平衡各要素对岗位奉献的大小

44、，并因而来确定这些指标的相对价值。3.在确定指标的经济价值时，既要考虑企业所在地区同类型人才的薪资水平，也要考虑同行业相关人才的选择水平，更要考虑企业能够承受的本钱，如此才能确保制定的薪资标准既具有吸引力，又不会给企业运营带来过大的压力。二、研发人员薪酬设计案例（一）案例背景分析某高科技企业两年前开场了一项研发工程，由于骨干研发人员不断流失，造成研究工作断断续续，原定的工程完成日期一拖再拖，严峻妨碍了企业的开展。为此企业采纳了新的薪酬方式，以期能吸引和留住更多的优秀人才，加快企业的开展。（二）设计思路1.减少研发人员的薪酬等级设置，由原来的8个技术等级合并为4个技术等级，并相应增加每级研发人员的数量构成宽带薪酬方式。 2.通过对研发人员的才能进展综合评估，确定每一位研发人员的薪酬级别。（三）薪酬设计详细施行方法1.设计才能素养模型才能素养模型的建立是宽带薪酬设计的关键。结合本企业内外部情况和开展方向，通过调研、数据搜集和分析，企业最终确定了研发人员所需才能的框架，如表7-2所示。表7-2 研发人员才能要求框架表研发人员核心才能研发人员一般才能创新性灵敏应变才能分析推断才能职业技术才能专业知识技术应用快速学习才能2.建立才能评估框架针对研发人员，首先将其所在职位按照上述才能予以评估，确定该职位处于哪个宽带技术等级，然后