2022年第五章 薪酬管理.doc

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1、第五章薪酬治理第一节 企业薪酬的战略性治理第一单元 整体薪酬战略的制定与施行一、 薪酬的含义：1、广义的角度：从用人单位企业所得到的各种报答，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。2、一般意义上：劳动者付出本人的体力和脑力劳动之后，从企业一方获得货币收入，以及各种详细的效劳和福利之和。3、从全社会角度看：、在企业运营者看来，薪酬是企业消费本钱的中要组成部分，是参与国内外竞争，占据市场制高点的重要武器；迫于压力和支付才能，依照内外环境条件的变化做出必要的调整。、对企业员工来讲，把薪酬看成安身立命、成家立业的唯一手段和根本保障；不但是生存、享受和开展的主要来源，也是生活富足、家庭幸福的一个重要标志

2、。二、 薪酬的方式：广义上，企业员工的薪酬范围特别广，既包含直截了当的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关性收益，如职业平安、个人地位、晋升时机、富于挑战性的工作等。薪酬主要方式主要包括四种：根本工资、绩效工资、短期和长期的鼓舞工资、员工福利保险和效劳。1、根本工资：关于根本工资的定期调整，一般是基于以下事实：、整个生活水平发生变化或通货膨胀 、其他员工对同类工作的薪酬有所改变、员工的经历进一步丰富 、或其业绩、技能有所提高特别留意：薪水（salary）和工资（wage）的区别、 中层治理人员技术专业人员，工资是以年或月计算，属于没有加班工资的员工；、 各类从事消费劳动的工人，除了正常的工作

3、以外，还需要经常加班加班，企业是按小时计算他们的酬劳。2、绩效工资：依照员工过去工作行为和已获得的工作业绩，在根本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。3、鼓舞工资：也和业绩挂钩，但它具有一定弹性，通常将鼓舞工资看做是可变性薪酬（长期、短期）；与员工业绩挂钩，与员工的团队或整个企业，还可与个人、团队、企业混合为一体的业绩挂钩。分两种详细方式：、短期鼓舞工资：通常采纳特别特别的绩效标准、长期鼓舞工资：重点放在员工多年努力的成果上。企业建立长期鼓舞工资的制度能够使员工利益与公司利益严密联络在一起，有利于培养员工的主人翁责任感和参与认识，是他们更加关注企业的今后和

4、开展。特别留意：鼓舞工资和绩效的不同、绩效：通常是根本工资的辅助方式，它是对根本工资永久性的补充和增加。、鼓舞：以特定的工资方式妨碍员工今后的行为，在实际业绩到达之前就已经特别确定，是一次性付出；业绩下降时，鼓舞工资也会自动下降。4、员工福利保险：越来越成为薪酬的一种重要补充方式，这些非货币的薪酬方式也是员工总酬劳体系中的重要组成部分三、制定薪酬战略的意义：确立科学的薪酬治理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并协助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。四、薪酬战略与薪酬制度的关系：五、薪酬战略的目的：三大根本目的 一是效率、二是公平、三是合法1、效益目的：部分效率与总体效率、企业效

5、率与个体效率、消费效率与工作效率、设备效率与工作效率、设备效率与劳动效率，当前效率与长远效率等多种表现方式。、劳动消费率提高的程度 、产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等、劳动力（人工）本钱的增长程度2、公平目的：对外公平、对内公平和对员工的公平3、合法目的：包括恪守各种全国性和地点性的法律法规。六、薪酬战略的构成：1、内部一致性：在同一行业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比拟。2、外部竞争力：、确保薪酬足够吸引和留住员工、操纵劳动力本钱，以使本企业的产品或效劳具有较强的竞争力。3、员工的奉献率战略：是指企业相对注重员工的业绩水平4、薪酬体系治理：（标准）、企业所确立的薪酬方向和目的

6、，是否能够在今后的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所需要的具有良好的职业质量、经历丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才。、企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率。、企业的员工是否感遭到了薪酬体系的公平性和合理合法性；他们对薪酬决策的构成过程是否有所理解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何让向员工支付薪酬的；与同行业比，本企业的劳动本钱是高了依然低了。七、基于战略的薪酬体系：1、基于战略的企业薪酬分配的根本目的、促进企业的可持续开展：企业要可持续开展，必须处理价值分配中一下的三个方面内在矛盾、 如今与今后的矛盾：薪酬分配必须促

7、使企业开展，同时能持续开展；、 新员工与老员工的矛盾：、个体与团体的矛盾：、强化企业的核心价值观、各种分配方式的设计，假如公司强调绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；假如强调才能导向文化，则工资的设置比例要大、考核与分配的集合：考核与分配的集合，有效的分配必须建立在客观评价上.、能够支持企业战略的施行、 外部竞争性、 内部公平性、有利于培育和加强企业的核心才能、有利于营建响应变革和施行变革的文化、 应在整体薪酬分配构造中考虑各项分配制度的独特作用和互相关系、 再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运作2、从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计、战略层面：在薪酬制度设计的时候必须

8、给予企业之“魂”，只有从战略的高度来系统化设计薪酬制度才能到达薪酬分配的根本目的。、制度层面：制度是战略与理念落实在载体。最终目的：实现企业的战略目的，提升企业的外部竞争才能，促进内部组织的平衡开展。、技术层面：技术是制度设计时采纳的方法而不是出发点战略、制度和技术是一个不可分割的有机体，它是一个企业薪酬体系设计的系统工具八、薪酬战略设计的技术、薪酬内部一致的政策：一般从工作岗位开场分析，采集相关工作岗位信息搜集整理，进展工作岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值为依照的根本工资框架体系；薪酬制度的公平性反过来又妨碍员工的工作态度和工作行为，有利于企业各种规章制度的贯彻和落实、

9、外部竞争力：是通过薪酬市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级或水平而确立起来并诉诸施行的一种薪酬策略、 界定同行业互相竞争的劳动力市场及其调查范围、 进展薪酬市场调查，弄清竞争对手是如何让支付员工薪酬的，其变动范围和浮动范围度如何、 依照调查结果及企业本身财力和预算，对被调查岗位的薪酬水平做出正确的定位、 依照综合分析和评价对某一类岗位的薪酬水平提出具有吸引力和竞争力的报价九、买卖收益与关联收益：买卖收益占的比严重，强调现金和福利方式；关联收益成分多，更注重员工的社会心理需求1、商品：薪酬低、关联收益也低的组织又叫做“商品”，在美国，移民工人也许确实是2、宗教信仰：薪酬高、关联收益也高的组织就像

10、一个宗教信仰组织，如微软、惠普和丰田等3、家庭式治理：薪酬低、关联收入高星巴克“细腻的咖啡公司”4、雇佣式：房地产经纪人或汽车销售商采纳的高新、地责任全部薪酬都是买卖收益，只议论钱的多少。【才能要求】一、构建企业薪酬战略的根本步骤1、评价整体性薪酬战略的内涵2、使薪酬战略与企业运营战略和环境相习惯，薪酬决策与薪酬战略相习惯3、将企业整体性薪酬战略的目的详细化，即提出薪酬的详细政策和策略，设计出详细薪酬制度以及施行的步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具操作性，并转变为实践活动4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的习惯性，在施行中及时发觉征询题和缺乏，并依照企业开展战略的变化进展必要的修正和调整，

11、保持企业薪酬制度体系的动态性和习惯性。二、妨碍薪酬战略的要素分析1、企业文化与价值观2、社会、政治环境和经济情势3、来自竞争对手的压力4、员工对薪酬制度的期望5、工会组织的作用6、薪酬在整个人力资源治理中的地位和作用三、薪酬战略及其竞争力的检测和推断1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业制造价值2、企业薪酬治理体系与运营战略之间是否互相习惯、互相促进、互相妨碍3、企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的习惯性和配套性4、企业薪酬体系运转的系统性和可靠性四、薪酬战略的正确定位1、参考一：、薪酬以外部市场水平为依照，而不是以内部一致性为依照，即员工的薪酬主要依照市场工资率而定、实行可变的绩效工资，而不

12、是年功制；员工的薪酬随绩效变化二增减，而不是随生活费用上升或工龄增长而提高、 企业与员工关系是共同承担风险的伙伴关系，而不是权责关系、 灵敏的职位、晋升和用人制度、 注重团队强调组织效率，而不是个人的奉献率等2、参考方案二、高薪制，劳动者付出越多，薪酬就越高、采取鼓舞工资的辅助方式，利益共享而不用分担风险、尽可能缩小薪酬的差异、鼓舞参与与治理，充分受权，信息共享，实现内部晋升制保持工作稳定、注重员工培训，加强员工技能开发等3、总体结论为：、对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最适宜的、薪酬战略的制度与施行必须坚持系统性、配套性和有用性，施行薪酬战略比指定薪酬战略更具重要性、包括薪酬在内的人力资源

13、战略能够发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势第二单元 薪酬的外部竞争力：薪酬水平的操纵一、现代西方工资决定理论：工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的，雇主雇佣的最后那个工人所增加的产量等于给付给该工人的工资。“边际革命”，杰文斯和门格尔边际消费力工资理论“约翰.贝茨.克拉克”二、平衡价格工资理论：阿弗里德.马歇尔劳动力供给和需求两个方面研究了工资水平的决定，取决与两个要素1、劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用2、劳动的负效用三、集体会谈工资理论：在一个短期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在会谈中交涉力量的比照；工会提高工资的方法有四种：限制劳动供给、提高工

14、资标准、改善对劳动的需求、消除雇主在劳动力市场上的垄断四、人力资本论：人的劳动才能不是与生俱来的，而是通过家庭和社会的培养以及个人的努力，通过大量的稀缺资源的投入而构成的，劳动者之间不会由于遗传的缘故此具有同样的才能，因而人力资本表达在劳动者身上的以其数量和质量方式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康情况）等构成。人力资本投资的方面：1、有形支出，又称为直截了当支出、实际支出，主要投资方式包括教育支出、保健支出、劳动力国际流的（移居）支出或用于移民入境支出（为了寻找工作）以及搜集劳动力价格等收入的信息等，其中最主要的投资方式是教育支出。2、无形支出，又称时机本钱，它是指由于投资

15、期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入。3、心理损失，又称为精神升本、心理本钱，它是指诸如学习艰辛、令人厌烦；寻找职业令人乏味、劳神；迁移远离朋友等。因而，劳动才能高的劳动者在受教育培训后从事工作的期间，应该比劳动才能低的劳动者获得的工资收入多。二、对劳动力供求模型的理论修正（一）、对劳动力需求模型修正的三种理论1、薪酬差异理论：假如某项工作具有负面特性，企业就必须支付更高的薪酬来弥补。这些负面特性包含，、培训费用特别高 、工作平安性差、工作条件差 、成功的机遇少等工作岗位的差异性说明了劳动力市场存在不同薪酬的根本缘故2、效率工资理论：薪酬水平决定员工的努力程度；招纳更好的员工或鼓

16、舞员工更加努力的工作是提高效率的根本方法、吸纳高素养应聘人才 、减少跳槽人数，降低职员的流失率、员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力的工作、由于被辞退的代价增加，工人会尽量防止“怠工”、减少治理及其相关人员的装备3、信号工资理论：企业可有意地将薪酬决策纳入组织开展战略中，假如有两种薪酬决策、根本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训时机多、根本工资与市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金那么，他们将向应聘者发出不同的信号，吸纳不同的应聘者；因而，人力资本（学历、技能、工作经历），薪酬水平（领先、相当、滞后），薪酬混合体（奖金、福利选择）都可作为某种信号，协助员工与企业进展信息交流。（二）

17、、对劳动力供给模型修正的三种理论1、保存工资理论：假设某项工作的工资低于保存工资，那么不管这项工作的其他方面多么诱人，他们都将回绝接受它；试图解释员工对提供的各种薪酬差异的反响2、劳动力本钱理论：通过自我投资（如教育、培训、经历）来提高工作才能的人，将获得更高的薪酬；学历或工作经历与薪酬之间的正比例关系3、岗位竞争理论：企业劳动力本钱增加的直截了当缘故是薪酬水平的提高，而工作岗位竞争理论认为，劳动力本钱增加的直截了当缘故是企业必须承担额外的培训费用；薪酬的水平受其产品或劳务在市场上竞争力的妨碍三、工资效益理论：是指工资投入所产生的直截了当经济效益，即支付一定量工资产生多少产品或制造与实现多少价

18、值，它反映投入的工资本钱所能得到的利润1、工资效益是决定工资水平的重要依照2、按效益投入工资，增加工资带来的劳动量，增加劳动的产出量四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义1、薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数2、薪酬外部竞争力是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与竞争对手比所操纵和到达的薪酬水平3、企业薪酬水平操纵关系到两个根本目的：、企业劳动力本钱的操纵、各类专门人才和一般员工的吸纳和维系【才能要求】一、跟随型薪酬策略：1、薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致消费率下降2、薪酬水平还会制约和妨碍企业在劳动力市场上的招聘才能3、关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责

19、任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工本钱合理确定的征询题二、领先型薪酬策略：强调高薪用人，突出高报答，以高于市场竞争对手的薪酬水平加强且薪酬的竞争力。三、滞后型薪酬策略：强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会妨碍企业吸纳和留住所需人才；宜在经济萧条时期，或者企业处在创业期、转型、衰退等特别的时期采纳四、混合型薪酬策略：跟随型、领先型和之后型都是传统的薪酬策略。有些企业采纳非传统的薪酬策略方式，他们依照不同的员工群体指定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，依照有灵敏性。第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新一、鼓舞理论（一）需要层

20、次论：马斯洛的需求层次理论要点是人类的需要并不是一样的，人的需要由低到高分为五品种型，生理需要、平安需要、社会需要、自尊的需要、自我实现的需要。（二）双要素理论：赫兹伯格将马斯洛的理论分为两类，前3个层次比拟低级层次是保健因子；满足比拟高级层次需要的要素是鼓舞因子。（三）需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想象得到结果的类别对需要分为三类：成就需要、权力需要、亲和需要（四）期望理论：维克多.佛罗姆认为人的动机取决于三个要素：效价、期望、工具，公式表示为：动机=效价期望工具二、分享理论：利润分享也是一种工资方式，它使员工酬劳的多少与企业利润直截了当相关，是员工参与企业税后利润分配

21、的一种方式，详细有以下几种方式：1、无保障工资的纯利润分享2、有保障工资的部分利润分享3、按利润的一定比重分享4、年终或年中一次性分红三、企业鼓舞措施：采取内部鼓舞与外部鼓舞相结合的措施（一）内部鼓舞，三个特征：1、人的内在动机，人的行为完全取决于本身，并没有外界刺激迫使他采取行动2、内部鼓舞是人为了自我实现而采取行动，无须外力驱使。3、内部鼓舞使人在行动中获得愉悦和满足（二）外部鼓舞：由外在动机引起的人的行为1、外部鼓舞是在外界的需求和外力作用下人的行为2、需要外力驱使3、外部鼓舞通过将行为结果和渴望的报答联络起来到达刺激人采取行动的目的四、企业各类人员薪酬分配的难点（一）研发人员的薪酬1、

22、工作价值衡量 、工作价值取决于制造力、处理征询题的才能及专业职能、工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间内予以衡量 2、人员素养的特别要求、通常是高学历，同时是经历丰富的人才、注重工作成就和工作内容（志趣相投）、自我期望较高，对环境工作要求也高3、详细的薪酬政策和策略、研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况、市场供给缺乏，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要告、特别在鼓舞措施上，关于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金（二）高级主管薪酬1、工作价值衡量 、工作价值取决于部门的职权及治理幅度、工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效2、人员素养的特别要求

23、、通常是较资深且多特长的人员、较多的是注重“名”甚于“利”、擅长沟通、领导及规划3、详细的薪酬政策和措施、薪酬取决于企业规模、员工数量及福利才能、取决于企业效益规模，通常享有较高的分红及奖金、通常享有特别的绩效奖金或者目的达成奖金、享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资历证等、享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等（三）销售人员的薪酬1、工作价值衡量 、工作价值取决于正确的运营思想，运营销售艺术和策略技能、工作价值取决于企业整体整体绩效2、人员素养的特别要求、通常是年富力强、知识面广多特长的人员、较多的是注重“鼓舞成果”及“承诺”、擅长沟通和对信息的定夺3、详

24、细的薪酬政策和措施、薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享、由于中高级营销人才相对短缺，因而薪酬可能较一般治理人员、工程人员要高、关于市场开发、市场占有率有严重打破者，应给予特别奖金。五、企业薪酬制度的评价（一）评价薪酬制度的目的1、不断完善企业员工的薪酬鼓舞方案2、提出更加合适企业本身特点的薪酬鼓舞方案3、充分发挥薪资福利制度的保障与鼓舞职能（二）优化薪酬制度的特征1、从劳动者角度来看，薪酬制度应到达一下要求：、简单明了，便于核算 、工资差异是能够认同的、同工同酬，一样绩效 、至少保证根本生活（5）对企业今后有安定感，能调开工作积极性2、从企业角度看：、提高企业的经济效益 、发挥员工的劳动潜能

25、 、有助于员工之间的团结协作 、能够吸引高效率 、合格的【才能要求】一、薪酬制度的评价（一）员工薪酬满意度调查（二）调查分析（三）对工资方案进展评价1、对工资方案治理情况做出评价2、对工资方案明确性的评价3、对工资方案才能性的评价4、对工资方案平安性的评价第二节 各种薪酬鼓舞方式的选择与设计第一单元 运营者年薪制的设计一、运营者年薪制的概念：1、运营者是指具有法人代表资历的企业厂长、经理2、运营者年薪制是以年度为单位确定运营者的根本收入，并视其运营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度3、以年度为单位对运营者收入所作的全面系统的考虑和安排，并以文字性方案表述出来，构成一份确定和处理运营者收入直截了

26、当一句的具有法律效力的文件。二、运营者年薪制的特点1、其核心和主旨是把企业运营者的利益同本企业职工的利益相别离，以确保资产所有者的利益2、加强运营者的责任感、强化责任，消费运营成果和应得利益的一致性3、能够较好的表达企业运营者的工作特点4、使运营者的收入公开化、标准化【才能要求】一、年薪制的范围和对象（一） 何种企业能够实行年薪制，共有三种意见参考1、 S方式：市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份2、 N方式：市属国有企业以及过国有资产占控股地位的股份制企业3、 Y方式：由Y地区政府受权运营的集团公司，省、市重点集团公司，国有独资公司；部分运营者素养较高、效益较好，有一

27、定开展潜力的国有（集团）控股的股份制企业和国有（集体）企业。（二） 实行年薪制的范围，共三种意见参考1、 应当包括企业中的董事长、总经理和党委书记2、 应该仅限于企业的法定代表人3、 应该扩大到企业运营集团的全体成员二、运营者年薪的支付方式与构成一般认为，企业运营者年薪收入包括根本收入和效益收入，根本收入也称根本年薪，效益收入也称效益年薪（一） 运营者年薪的支付方式1、 根本年薪加效益年薪，根本方式2、 根本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用以购置本企业股份3、 根本年薪加认股权（二） 运营者年薪的构造方式，有三种1、 年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励2、 年薪收入=根本年

28、薪+增值年薪+奖励年薪3、 年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目的责任工资三、 运营者根本年薪确实定对运营者年度运营的根本报答，从根本上表达了运营者的价值，因而不应与其运营成果相联络；关于根本年薪确实定，应以所聘运营者的劳动力市场价位为根底，并考虑其运营企业的总资产、销售收入规模和企业情况等要素。（一） 分类定级综合指标方式1、 F方式：运营者年薪基数按当年本地区职工平均工资的40%与本企业职工平均工资的60%之和确定，再按国家统一规定的企业类型增加倍数：小型企业按基数增加1倍；中型企业增加2倍，大型企业增加3倍。2、 B方式：3、 Y方式：1、2、3、4、5、6种四、 运营者效益年薪确实定效

29、益年薪即效益收入，运营者效益收入取决于运营成果。我国采取的几种不同方式：（一） G方式：运营者的效益收入即是其运营的风险收入（二） S方式：效益收入=增值年薪+奖励年薪1、 增值年薪A、 董事长增值年薪=3*根本年薪*（0.4*利润增长率+0.6*净资产增长率）/25%B、 总经理增值年薪=3*根本年薪*（0.4*净资产增长率+0.6*净资产增长率）/25%C、 运营者增值年薪最多不得超过根本年薪的3倍2、奖励年薪奖励年薪是指在企业的规模（三） Y方式：效益收入=增值年薪+奖励年薪（四） WH方式：效益收入=风险收入+年攻收入+特别奖励（五） WX方式：效益收入=风险工资+重点目的责任奖励五、

30、 运营者年薪的支付与列支渠道（一） S方式（二） WH方式（三） J方式（四） N方式六、 风险抵押金（一） G方式（二） N方式（三） Y方式（四） WX方式（五） J方式七、 企业领导班子其他成员的工资收入（一） N方式（二） Y方式（三） J方式（四） T方式第二单元一、 股票期权的概念期权是在一定时期内，按照买卖双方事先商定的价格，获得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。股票期权，企业给予某类人员购进本公司一定股份的权利，指买卖双方按照事先商定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。经理股票期权，特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人能够在

31、规定时间内以行权价格购置本公司股票。行权后，个人收益为行权价与行权日市场之间的差价。二、 股票期权的特点1、 股票期权是权利而非义务，即运营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。期权是重在鼓舞，而没有约束作用，这种鼓舞方式遭到运营者的普遍欢迎。2、 这种权利是公司无偿赠送的，本质上市赠送股票期权的“行权价”。3、 股票不能免费得到，必须支付“行权价”。4、 期权是运营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低企业鼓舞本钱，因而也遭到企业投资人的欢迎。5、 股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了运营者收入函数中的一个变量，从而实现了运营者与投资者利益

32、的高度一致。三、 股票期权的产生和开展情况国外公司经理人员的薪酬计划：一、根本工资；二是年度津贴或奖金；三是授予经理股票期权、业绩股等。ESO的授予一般每年进展一次。ESO的授予数量及授予条件由董事会薪酬委员会决定。【才能要求】：股票期权的设计，实际上确实是制定股票期权赠与计划的过程。一般内容包括：股票期权的授予；行权-即行使股票期权；股票期权的赠与时机和数目；股票期权的行权价确实定；权利变更及丧失；股票期权的执行方法；股票期权行权所需股票来源渠道；对股票期权计划的治理等。其中参与计划的人不能享受股票期权，施行10年后，自动完毕。一、 参与范围：ESO的主要对象是公司的经理。但实际情况是扩大到

33、了公司决策层和科技开发人员。英特尔就扩展了全体雇员。获受人的详细范围由董事会选择。董事会有权在有效期内任一时间任何方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数量和行使价格由董事会决定。二、 股票期权的行权价股票期权的行权价也称期权的执行价格，它是期权方案设计中的关键。行权价确实定一般有三种方式：1、 低于现值，也称现值有利法2、 高于现值，也称现值不利法3、 等于现值，也称现值等利法，即行权价等于当前股价。三、 股票期权行使期限期权的行使期限一般不超过10年，强迫持有期为3-5年不等。四、 赠与时机与授予数量受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠。通常在受聘时与升职时获得股票期权数量较多。关于

34、授予数量有三种方法：1、 利用black-scholes模型，依照期权的价值推算出期权的份数。2、 依照要到达的目的决定期权的数量。3、 利用经历公司，并通过计算期权价值倒算出期权数量。期权份数=期权薪酬的价值/（期权行使价格*5年平均利润增长率）五、 股票期权行权所需股票来源有2个1、公司发行的新股票；2、通过留存股票账户回购股票六、 股票期权的执行方法一般有三种方法：现金行权、无现金行权、无现金行权并出售1、 现金行权：个人向公司制定的证券商支付行权费以及相应的税金和费用，证券商收到付款凭证后，以行权价格执行股票期权。2、 无现金行权：个人不需要以现金或支票支付行权费用，证券商以出售部分股

35、票获得的收益来支付行权费用，并将余下股票存入经理个人蓝图账户。3、 无现金行权并出售 期权为获益人私有，不得转让，除非通过遗言转让给继承人，获受人不得以任何方式出售、交换、记账、抵押、归还债务，或以利息支付给有关或无关的第三方。七、对股票期权计划的治理实行两级治理。公司通过公司的董事会治理施行股票期权计划董事会有权决定每年的股票期权赠与额度、授予时间表及在出现突发性事件时对股票期权计划进展解释，并重新作出安排。第三单元 期股制度的设计一、 期股的含义期股是指企业出资者同运营者协商确定股票价格，在任期内由运营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分

36、红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种鼓舞方式。二、 期股的特点1、期股是当期（签约时或任期初始）的购置行为，股票权益在今后兑现。2、期股既能够出资购置得到，也能够通过赠与、奖励等方式获得。3、运营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因而，期股既有鼓舞作用，又有约束作用。三、股票期权与期股的区别1、购置时间不同2、获取方式不同3、约束机制不同：双刃剑4、适用范围不同：期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司【才能要求】一、 运营者期股的政策含义和原则二、 期股的适用范围三、 期股鼓舞的对象四、 期股鼓舞主体五、 期股的构成1、在企业改制的根底上，调整原有股本构造，建立新的股本构造，构成

37、运营者的期股2、通过企业股权转让构成运营者的期股3、企业增资扩股构成运营者的期股4、企业运营者业绩延期兑现转换的股份六、运营者期股的获取方式和数量七、运营者期股红利兑现及用处八、期股变现或终止效劳的处理第四单元 员工持股制度的设计一、 员工持股计划的产生和开展1、员工持股制度的产生：是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制方式。起源于美国2、员工持股计划的开展二、员工持股计划的原则1、广泛参与原则2、有限原则3、按劳分配原则三、员工持股分类（一）福利分配型员工持股：一般是一种福利或奖励，如向优秀员工增股、年终增股代替年终奖金、利润分享来采纳股票方式支付、员工股票期权、企业贷款为员工购股。1、年终

38、分享利润以股票方式发放2、美国的员工持股计划（ESOP）3、按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权4、向员工提供购置企业股票的权限和优惠5、储蓄换取购置股票的权利 （二）风险买卖型员工持股：一般需要个人有所付出，是劳资买卖行为，需要员工做出长期性决策。1、日本方式：主要是稳定运营的企业和开展壮大中的企业。、。愿意购置P3882、美国方式：主要是为挽救本企业而发动员工持股的公司。P3883、合作制企业的员工持股：员工既是劳动资源的提供者，也是企业资本资源的提供者，员工拥有企业利润分配和操纵权利。四、员工持股计划的效果然而，并非所有实行ESOP的公司都获得良好的效益，有的甚至濒临破产，主要缘故是1

39、、 有些成为公司股东后的雇员，片面认为如今的公司资产有一份是本人的，违背规章制度等，导致治理困难。P3892、 “搭便车”的传染病特别容易在企业中蔓延开来，导致员工采取t偷懒或其他利己的行为，构成“大锅饭”。3、 一种极端情况是有些雇员成为公司股东后，出现直截了当干涉企业的正常消费运营业务活动，扰乱了企业日常治理秩序的现象。4、 公司的不标准行为也是导致ESOP在这些公司失败的缘故之一。五、 企业内部员工的持股计划：一般是指我国企业改制时内部员工个人出资认购并持有本单位的部分股份，或者由单位的持股会集中统一治理的一种新型的组织方式，其表现方式能够是股票、认购权证、出资证明书等。具有以下特点：1

40、、内部员工股一般不能够流通、上市、上柜、继承、赠送，具有高度的内部性和完全的封闭性2、内部员工持股资源原则3、内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共享”的原则。【才能要求】员工持股计划的指导意义：（程序题，解答）1、 员工持股计划可行性研究2、 对企业进展全面价值评估3、 聘请专业征询机构参与计划的制订4、 确定员工持股的份额和分配比例5、 明确员工持股的治理机构6、 处理施行计划的资金筹集征询题7、 制订详细的计划施行程序8、 制造审批材料，旅行审批程序【考前须知】一、 员工持股试点企业的条件： 必须通过企业主管部门的批准，同时目前仅限于实行股份制改造或产权治理明晰的竞

41、争性企业。二、 持股人员的参与范围：参股员工应该是有在所在企业长期工作的愿望，并与企业签订了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工。离退休人员、短期合同制员工、试用工、临时工，不宜列入参与范围。三、 员工持股比例和股份认购（一） 合理确定员工总股金及其占股金的比例，决定于以下要素：1、需要员工在多大程度上参与运营决策和治理2、员工认购股份的积极性和治理3、企业具备素养较高的能够顺利运转员工的持股制度的人才，治理水平高，能够赢得员工饿企业的信任，如此也能够提高员工的持股比例4、要确定个人的股金及其在总股本中的比例（二）认购股份的数量必须有上下限的限制四、股金来源1、员工个人出资购置2、历年工资

42、储藏金节余或公益节余3、企业担任员工个人贷款4、用企业的奖励基金和福利基金直截了当奖励给优秀员工5、科技人员科技成果折股第五单元 特别群体的薪资制度设计一、 专业技术人员薪酬制度设计（一） 专业技术人员薪资制度设计的原则1、人力资本投资补偿与报答原则2、高产出高酬劳的原则3、反响科技人才稀缺性的原则4、竞争力优先的原则5、尊重知识、尊重人才的原则（二）专业技术人员的薪资方式1、单一的高工资方式2、较高的工资加奖金3、较高的工资加科技成果转化提成制（三）科研工程工资制（四）股权鼓舞二、外派员工的薪资制度设计：可能会持续1-5年，典型情况为2-3年（一）企业国际化的不同阶段以及外派政策P395（二

43、）外派员工的定价方式：1、会谈法 2、当地定价法3、平衡定价法 4、一次性支付法5、自助餐法（三）集中不同外派类型的薪资定价方式P396 三、治理人员的薪资制度设计（一） 治理人员的薪酬构成：根本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与效劳（二） 高层治理人员的薪酬治理1、企业高层治理人员的根本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依照是上一年度总体运营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。2、以年终奖方式出现的短期奖金在高级运营治理者的薪酬当中起着特别重要的作用3、长期奖金在高级运营治理人员的总酬劳中所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选择权计划4、福利和效劳在高级经理治理人员

44、的薪酬收入中也起着越来越不可无视的作用。（三）高层治理者的薪酬治理策略1、将高层运营治理人员的薪酬与运营风险联络在一起2、确定正确的绩效评价方法3、实现高层治理者和股东之间的平衡4、更好地支持企业文化（四）治理层与员工之间薪酬沟通的重要性员工在不信任决策的公平性时，他们可能疑心甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合劳动力市场情况等也可能遭到员工的质疑。针对薪酬政策及其目的进展沟通、吸收员工参与制度设计、促进治理者和员工之间的互相信任，会使带有缺钱的薪酬系统变得更为有效。四、 销售人员的薪资制度设计（一） 销售人员的薪酬方案举例1、 销售人员薪酬方案：纯佣金制；无根本薪酬；依照实际销

45、售业绩浮动计发，上不封顶2、根本薪酬+佣金；有根本薪酬；依照实际销售业绩浮动计发，上不封顶3、根本薪酬+奖金；有根本薪酬；依照实际销售业绩浮动计发，上线封顶4、根本薪酬+佣金+；有根本薪酬；佣金：每月发放，佣金比率为销售额的一定百分百 奖金：季度发放，相当于佣金的百分比 目的薪酬：上不封顶（二） 销售人员薪酬方案的设计步骤1、可能现有的薪酬计划（1）对运营战略的支持程度（2）是否到达了支出目的（3）是否提高了销售人员队伍的有效性2、设计新的薪酬方案3、执行新的薪酬方案4、评价新的薪酬方案：客户方面、产品方面、本钱与消费率指标【才能要求】一、 成熟曲线在专业技术人员薪资体系中的应用（一） 双通道职业阶梯：专业技术人员工资的焦点在于，为他们所受的科学性或智力性的特别教育和训练提供报答；其结果就促成了双通道职业的构成，即治理性岗位和技术类岗位的晋升阶梯（二） 成熟曲线：在专业技术人员一整套薪资体系的设计中，要面临的另一个重要征询题是如何实现薪资的公正公平。正是知识及其传传播的性质，要求专业技术人员要走企业内互相配合、亲密协作。（三） 成熟曲线的应用1、明确企业工资水平的