2022年目标管理3.doc

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1、目的治理一、目的治理的历史演化和特点（一）目的治理的产生现代西方治理主要是在古典治理理论的根底上开展而成的，这种治理推进了大工业的开展，但是随着时间的推移，其僵化的一面也越来越突出，如治理者过分推崇技术性方法和标准，治理的层次特别多，协调和沟通困难，企业员工的积极性普遍低下，效率不高，等等。为了克服科学治理所产生的治理僵化现象，许多企业家和理论家越来越强调治理要注重成果治理、短期目的、员工鼓舞、利益共享。年，彼得德鲁克在枟治理的实践一书中，首先提出了“目的治理和自我操纵”的主张，之后，他又在此根底上开展了这一主张。能够说，对世纪年代往常的美国企业普遍存在的治理僵化咨询题，目的治理是一个药方。德

2、鲁克认为，企业的目的和任务必须转化为目的，企业的各级主管必须通过这些目的对下级进展领导，以此来到达企业的总目的。假如一个范围没有特定的目的，则这个范围必定被无视，假如没有方向一致的分目的来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和治理学界产生了极大的妨碍，对构成和推行目的治理起了宏大的推进作用。此后，其他一些学者又进一步丰富了目的治理的内容。例如，逐步把目的制定作为一种重要的鼓舞手段，逐步引入把个人利益和组织利益相结合起来的方式与方法，使目的治理在实践上具有越来越强的可操作性。最新研究成果是：目的治理应该是一个综合全面的系统，它必须被

3、看作是一种治理方式，而不是现有治理做法的一种补充。（二）目的治理的特点目的治理的特点能够从以下几方面来理解：（）目的治理是参与治理的一种方式。目的的实现者同时也是目的的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目的。首先确定出总目的，然后对总目的进展分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目的；用总目的指导分目的，用分目的保证总目的的实现。（）强调自我操纵。德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥本人的聪明才智和制造性的；假如我们操纵的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“操纵”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也确实是说必须以对动机的操纵到达对行为的操纵。目的治

4、理的主旨在于，用“自我操纵的治理”代替“压制性的治理”，它使治理人员能够操纵他们本人的绩效。（）促使权力下放。集权和分权的矛盾是组织的根本矛盾之一，唯恐失去操纵是阻碍大胆受权的主要缘故之一。推行目的治理有助于协调这一对矛盾，促使治理者下放权力。（）注重成果导向。治理者采纳传统的治理方法评价员工的表现，往往容易依照印象和对某些人或咨询题的态度等定性因从来衡量。实行目的治理后，由于有了一套完善的目的考核体系，从而能够如实地评价员工的实际奉献大小。（）目的治理还力求组织目的与个人目的更亲密地结合在一起，以加强员工在工作中的满足感。这关于调发动工的积极性，加强组织的凝聚力起到了特别好的作用。（三）目的

5、治理与计划治理的区别企业治理界至今仍然存在着把目的治理完全等同于计划治理的错误认识。实际上，目的治理同计划治理是不完全一样的两种治理活动。首先，目的治理是一种思想（依照德鲁克的说法，是一种治理“哲理”）和一种治理体制，目的治理的本质是实行专业化分工、注重人的要素和向下级受权的有机结合。而计划乃是众所周知的一种企业治理职能活动。第二，计划治理中的计划往往侧重于“财”和“物”两方面的指标安排，而目的治理中的目的则是侧重于对“人”的任务的安排和落实。第三，计划治理中的计划（尤其是战略计划）是企业运营者依照对企业环境变化的预测和在预测根底上所作出的决策，往往是由企业上层治理人员编制的。尽管在计划编制过

6、程中也征求基层治理人员的意见，但这些意见一般只作为参考，各部门完成不了计划要追查责任。而目的治理的“目的”是在各部门和每个职工自愿的根底上，通过广泛的反复的民主协商来确定的，需要有自我承诺，依托自我操纵来自我完成。二、目的治理的根本过程（一）建立一套完好的目的体系实行目的治理，首先要建立一套完好的目的体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开场的，然后由上而下地逐级确定目的。上下级的目的之间通常是一种“目的手段”的关系；某一级的目的，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目的，按级顺推下去，直到作业层的作业目的，从而构成一种锁链式的目的体系。制定目的应当采取协商的方式，应当鼓舞下级主管

7、人员依照根本方针拟定本人的目的，然后由上级批准。（二）组织施行目的既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而本人去抓重点的综合性治理。完成目的主要靠执行者的自我操纵。假如在明确了目的之后，上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违犯了目的治理的主旨，不能获得目的治理的效果。所以，这并不是说，上级在确定目的后就能够撒手不管了。上级的治理应主要表如今指导、协助、提供信息以及制造良好的工作环境等方面。（三）检查和评价对各级目的的完成情况，要事先规定出期限，定期进展检查，检查的方法可灵敏地采纳自检、互检和责成专门的部门进展检查等。检查的依照确实是事先确定的目的，并依照评价结果进展奖罚。然后，目的治理能够

8、进入下一轮循环过程。三、目的治理类型按施行目的分（一）提高业绩型目的治理1.提高业绩型目的治理的定义提高业绩型目的治理是利用企业的组织体系，采纳自上而下的方式，通过逐级分层制定目的，构成上下贯穿、左右照应的目的链锁，保证企业运营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目的治理方式。正确理解提高业绩型目的治理，要抓住三点：(1)以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程；(2)自上而下逐级制定目的；(3)建立目的之间的链锁，各级目的环环相扣，构成体系。金得利糖果公司是一家消费销售中式糖果的企业，随着西风东渐，他们发觉我国人民的嗜好已经发生了改变，光靠运营中式糖果无法实现

9、公司的长期开展计划，为此，公司决定明年新增西式糖果业务，并通知全公司所有部门和员工做好预备。因而，技术部研究了现行设备和技术，对需要新添的设备和技术作了调查；销售部调查了市场，讨论了现行营销体系的优缺点；财务部对资金情况摸了底。年底总经理签发了明年西式糖果运营总目的，各单位依照总目的制定了各自的小目的，并将小目的分配给基层单位和员工，依此类推，构成了一个目的体系。2、提高业绩型目的治理制定目的步骤提高业绩型目的治理的最大特点在于：采纳逐层分级负责的方法，自上而下逐级制定目的。理解这一点是掌握提高业绩型目的治理的钥匙。一般采纳如下步骤制定目的：（1）总经理依照长期运营计划，参考有关数据，制定并公

10、布公司的年度总目的；（2）各部门经理依照年度总目的制定并公布部门目的；（3）基层单位负责人依照部门目的制定并公布基层目的；（4）员工依照所属单位目的制定个人目的；（5）将全公司所制定的各级目的绘成目的体系图（3.提高业绩型目的治理的技巧提高总经理制定总目的的正确度；中层领导用协调和说服的方式做好“承上启下”工作（与高层领导协调，承接目的与方针，同时说服下属承接本人的目的），保证目的链锁的系统性；保证下属对上级目的的知情权和制定个人目的的自主权，假如要调整下属目的，必须与下属沟通、讨论；目的施行过程中，领导应该把操纵重点放在目的链锁的纽结上，协调上下左右的关系，加强关联部门间的合作；员工自主完成

11、目的往往会遇到困难，越下层的员工遇到的困难往往越大，因而要加强对员工才能的培养。能够采纳渐进的方法，开场时只要求某一层次以上的员工制定个人目的并自主完成；在这部分员工才能提高之后，再逐层往下推进，直到每一个员工。运用提高业绩型目的治理法时，最关键的是：总经理要拿出正确的总目的，中层领导要做好承上启下工作，每个员工要发挥制定和施行目的的自主性。（二）开发个人才能型的目的治理1.开发才能型目的治理的定义在开发才能型目的治理方式下，设置目的是为了通过目的刺激和诱导员工发挥本身潜能，提高工作才能，更好地完成企业运营目的。正确理解开发才能型目的治理要抓住四点：开发才能型目的治理的重点是提高个人才能，目的

12、是通过提高员工个人才能来改良工作，进而为企业的运营目的（业绩目的）效劳；业绩型目的治理以实现一定的业绩为中心，而开发才能型目的治理以个人为中心，强调员工制定目的的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作才能的逐步进步，最终到达驾驭工作的目的；业绩型目的治理是自上而下逐级制定目的，并构成目的链锁体系，注重目的之间的整体性；而开发才能型目的治理不需要建立目的体系，员工也不需要以上级目的来指导个人目的的制定，完全能够凭改良个人工作的需要来设置目的，而企业整体目的和上级目的也不一定与个人目的有关联；在下属制定目的时，开发才能型目的治理的责任不是重在指导下属如何承接上级目的，而是重在指出下属工作需要

13、改良的方面，并与下属讨论改良工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人才能的目的。武汉商业银行发觉柜台营业员的效劳态度对提高客户存款额至关重要，因而决定改良效劳。他们将营业员召集在一起，讨论目前柜台效劳存在的咨询题。之后，总部对讨论结果进展整理和补充后发放给每一个营业员，要求对症下药，制定出改良本身效劳的个人计划并上报领导，由领导对个人计划提出意见后返给员工。在考虑领导意见后，员工制定正式的个人微笑效劳目的，经上级核批后正式执行。2、施行开发才能型目的治理的步骤将改良工作的必要性通知各部门及全体员工；要说明工作改良与业绩提高间的关系，提高员工的注重程度，消除员工的自满和不思进取的情绪；列出详细的

14、计划，催促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改良的地点和改良工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司；员工比照总结材料，找出本身存在的咨询题，制定出对症下药的个人工作改良计划并上报领导；领导对员工计划提出本人的看法后将计划返回给员工；员工结合领导看法，制定出正式的个人目的，并注明需要的援助和权限报公司专职治理部门；专职治理部门汇总后，提出意见报总经理签发后执行；员工实行自我治理，定期报告执行情况，以得到相关的协助；年终员工先对完成情况进展自我评价，再报上级考核，通过某种方式与业绩考核结合起来。3.运用个人才能型目的治理法的要领运用个人才能型目的治理法，总的要领是扬长避短：员工应该理解，才能

15、的提高是为改良工作质量效劳的，最终目的仍然是提高公司的整体业绩，因而个人目的要兼顾公司整体目的，目的之间要加强联络，能构成目的体系更好。为此要加强目的之间的协调，鼓舞员工间的合作，加强团队认识，严禁放任自流，各行其是。加强公司运营计划和今后开展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司开展要求找差距的活动，协助员工寻找本身缺陷，为员工制定个人目的指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，要有认识地把公司的整体要求、长远要求贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目的的一部分。通过个人目的与业绩考核相联络的方式，加强对个人目的施行的操纵，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加

16、妨碍。（三）选择合适本企业的目的治理方式1、如何选择目的治理方式每一个企业的详细情况千差万别，选择目的治理方式要严格按企业的特性和需要来进展。1）.分析企业特性特性分析的目的是要找出企业属于哪种治理形态。一般从如下两个方面分析：（1）运营者的领导作风主动型领导，被动型领导。（2）企业内部操纵部门分工明确，岗位职责权利划清晰确；企业的各项作业要标准化，费用开支和工作考核要有明确标准。以上的分析较简单，实际工作中企业治理特性会经常发生变化，其涉及的方面远不只上述两条标准，因而遇到详细咨询题时应该详细分析、灵敏把握。2）.分析企业的治理形态能够将企业的治理形态划分为四类：（1）贯彻型：优点计划能得到

17、特别好地贯彻，治理良好，业绩高；缺点工作严格按计划进展，领导意图必须贯彻，个人创新和积极性遭到限制；典型表现“各人自扫门前雪”。（2）专制型：缺点工作依赖上层推进，基层人员积极性不高；典型表现“高层忙得团团转，下面却在打毛线”。（3）官僚型：优点组织形态完好，能处理例行公事；缺点会议多，领导才能差；典型表现“不求有功，但求无过”、“不请假，不迟到，不工作”。（4）放任型：优点民主，适于独立性强的工作人员；缺点治理松散，因缺乏必要的上级指示而导致绩效较差；典型表现“组织松散，考核不紧密。”3.选择目的治理方式（1）目的治理的根本方式：贯彻型选择个人才能型目的治理贯彻型的领导合适搞个人才能型目的治

18、理。贯彻型的领导的业绩特别好，但整体认识特别差，缺乏创新的热情，部门之间缺乏配合，关键是缺乏整体观念和团体认识，可通过个人才能型目的治理来改变思想观念。放任型选择提高业绩型目的治理放任型的领导必须采纳业绩型目的治理，他完全放任，员工到底如何干工作都不清晰，要完成什么目的也都不清晰，因而首先应该有目的，目的完成以后再来谈才能的咨询题。这种治理形态在实践中总是采纳提高业绩型的目的治理方式。专制型选择提高业绩型或个人才能型目的治理专制型的领导两种情况都能够采纳，专制型的领导特别主动，但是治理松散，能够通过目的体系把企业上下所有的治理明确分工，加强业绩治理，提高企业业绩。此外，有的企业采纳个人才能型也

19、收到了不错的效果，因而专制型的领导两种情况都能够采纳。官僚型选择提高业绩型或个人才能型目的治理官僚型也是两种情况都能够采纳，由于构成官僚主义需要有热情的投入，因而一般采纳个人才能型，但有一些企业搞业绩型目的治理效果也不错。（2）选择治理方式时需要考虑的要素：企业市场是成长型依然衰退型；企业是劳动密集型依然资本、技术密集型；员工的发挥好不好，员工的才能要不要接着培养；企业的人际关系好不好。四、目的治理的推行范围确定目的治理是一项系统工程，施行目的治理对企业而言要伤筋动骨。比方，为了便于制定目的和考核目的，可能需要将企业的组织构造进展重新规划。例如，一些国企施行经济责任制，将某个车间或某几个车间及

20、为它们效劳的相关机构组成分厂，施行独立核算。如此做主要是为了使这些单位同其他单位之间的关系明晰化，分清责任，明确权利，为制定和施行目的以及年终对目的成果的考核提供根底平台。试想，假如两个单位之间的联络特别紧密，你中有我，我中有你，那么是特别难制定各自独立于对方的目的的，即便勉强迫定了各自的目的，由于执行目的的行为互相关联，一家执行的情况对另一家妨碍宏大，那么完成或未完成目的的责任到底谁来承担就特别难说得清。这种调整涉及的利益关系错综复杂，不是一件容易的工作，因而推行目的治理不能不慎重，首先要考虑如何确定推行目的治理的范围。1.何为目的治理的推行范围目的治理的推行范围，也称为目的治理推行的深度，

21、确实是指目的治理从哪里开场搞起，将它推行到什么单位，推行到哪一个层次？换句话说，确实是企业哪些部门搞目的治理，哪些部门不搞目的治理；哪些人执行目的治理，哪些人不执行目的治理。2.目的治理的推行方式（1）渐进式：确实是先将目的治理推行到企业的一部分单位和人员，再通过他们的示范和经历的推行，逐步推行到整个企业和所有人员的推行方式。（2）急进式：在推行目的治理之初，一次性覆盖所有单位和人员，把所有部门和所有员工都纳入到目的治理的范围和对象中来。在你的工作中，是否有过下面的情况：在推行目的治理时，只推行到企业的一部分单位和人员，而不推行到整个企业的所有单位和全部人员。你认为出现这种情况的缘故是什么？这

22、种情况是经常发生的。目的治理是企业治理观念、治理行为和治理方式的根本变革，对企业来说，实行如此一项制度就好像我国实行的经济体制改革。改革对我国来说是一项革命，涉及到方方面面的矛盾特别多，为了避重就轻，先易后难，经济体制改革先从农村开场，先确定在农村范围内推行，然后才推行到城市，走了一条先农村后城市、先农业后工业、先农民后市民的路子。这条路子后来被称为“渐进式”，与后来东欧和俄罗斯的改革路子截然不同后者走了一条被称为“急进式”的路子。3.确定应用范围要考虑的要素(1企业规模的大小企业规模大，适用渐进式；企业规模小，适用急进式。（2）业务内容企业业务综合程度高，适用渐进式；业务单纯，则适用急进式。

23、（3）治理水平治理水平高，适用急进式；治理水平低，适用渐进式。(4)筹备时间筹备充足适用急进式；筹备时间短，适用渐进式。4、 “渐进式”的推行范围在实际工作中常依照四种不同的类别来确定详细推行范围：（1）业务类别先由某一业务开场，如TCL集团选择、电视、空调业务等；（2）部门类别先在某个部门施行，如技术部；（3）工程类别先在某个工程上施行，如新产品开发工程；（4）阶层类别先在公司的某个阶层种施行，如中上层干部。下面，以阶层和部门类别为例来说明详细方法我们将业务、工程和部门三者都归为部门类别，那么四品种别归结起来也确实是部门类别和阶层类别两种：（1）部门类别先选取某个部门来推行目的治理，再用实际

24、绩效来说服持异议者。不过有可能因而引发施行与未施行部门间的攀比。因而，在详细选取时，要选部门领导建议施行目的治理且部门业绩容易度量的部门，如销售部。（2）阶层类别不能单独选取上中下某一层来推行，那样会打断上下之间的连接性，从而背离目的治理的本意。单项选择上层，目的无法推进；单项选择下层，易引起员工对上层的不满，且教育训练难度大；单项选择中层，上层决心不明，习惯看风向行事的中层执行目的治理就不会坚决。一般的做法是选中上层治理人员作为首先施行目的治理的范围。由于只要上层意志坚决，实行起来不难；中上层治理人员的素养高，对目的治理易于理解；只要中上层治理观念和行为改变了，后续推行就易如反掌；中上层关系

25、企业大局，抓住它就抓住了全局。五、推行目的治理的时间进度治理推行目的治理是一项整体性的工作，环环相扣，任何一个环节出了破绽，都会妨碍其他环节的工作，因而，推行目的治理要做好时间进度治理，搞好各环节的协调和配合。这一讲以万胜公司的进度治理为例来说明推行目的治理的时间进度治理的全过程。（一）制定目的的时间进度在目的的施行过程中，可能要就外部变化进展调整，因而将各级目的分为上下半年两个目的（弹性好），然后依组织层次逐级制定。详细时间要求见下表：表9-8制定目的的时间进度表总目的单位目的个人目的目的草案上半年12112111221下半年61611621目的定案上半年12512151225下半年6561

26、5625目的卡签发上半年121012201230下半年610620630说明：总目的由目的治理推行部门在年度开场前30日拟定草案，由总经理于12月1日提交董事会审定；各单位依照总目的、本单位职责和其他单位目的，于12月11日拟定草案提交高层领导。领导共同商定后，由推行目的治理部门负责协调；个人目的依照单位目的、个人职责于12月21日拟定目的草案，提交部门领导共同商定，部门领导负责协调。下半年进度一样，只将月份改为6月即可。由草案到定案所需时间一般为5日，在上表中总目的草案的时间为12月1日，总目的定案的时间在12月5日。同样下半年的目的草案分别为6月日、6月11日、6月21日，定案时间为6月5

27、日、6月15日、6月25日。单位目的和个人目的负责人于目的商定后5日内填写目的卡，连同费用核算、完成目的的措施及所需条件等，送呈领导核签。单位目的卡（个人目的卡不需要如此）必须逐层转至总经理核签为止，核签工作在5日内完成。单位目的卡由总经理核定后，一份交执行人保存，一份送直属领导，一份送目的治理推行部门供检查考核用；各级个人目的卡，要等单位目的卡核签下发后，依单位目的卡再次修订后正式生效，并由目的执行人和领导各保存一份。（二）协调目的制定的时间安排要制定一个目的，需要上下级之间反复协商，要花费不少时间，因而既要严格遵照上述时间进度，也要安排好上下级制定目的时的协调时间进程。表9-9 *公司目的

28、制定协调时间进程表说明：首先是董事会跟总经理之间的目的制定董事会在某一个时间拿出年前的工作开展计划，将其提供应总经理，再由总经理依照董事会的目的制定出本人的目的草案。箭头表示部门经理按照上级总目的的提示，拟定部门目的草案。箭头表示将部门草案拿出来以后，部门经理再把目的拿到董事会讨论定案，构成一个双向沟通的过程。假如不协调好上级提示目的、部门拟定目的草案以及上下级之间沟通并最后定案这三个施行过程，就可能会发生如此的咨询题：上级提示了特别长一段时间，但下级部门的目的草案迟迟没有拿出来，直到拖到最后一天上报部门目的草案。显然，总经理在特别短的时间内是不能定案的，由于各个目的无法调整。因而必须协调好时

29、间，留给上级一些调整的时间，以便拟订新的目的。依此类推，总经理和部门经理、部门经理和基层主任、基层主任和职员这四个层次制定目的时，也要按照顺序和时间要求来进展。因而，要对这张表细心阅读、认真领会，相信这张表会成为你制定目的的好工具。（三）检查和考核目的治理的执行的时间进度1.检查工作的时间进度个人目的：每月终止前5日内，由个人将目的完成进度和完成情况填列于目的卡上，送领导审核。单位目的：每月终止前10日内，将目的完成进度和完成情况填列于目的卡上，一份送领导，一份送目的治理推行部门，一份自存。总目的：于4、7、10、1各月15日前，由计划部将执行情况汇总并作评价后，呈总经理检查。2.考核工作的时

30、间进度个人目的的考核于每年7月10日和次年1月10日前，由个人在目的卡考评栏中填写自评意见后提交领导评分；单位目的考核由目的负责人自评后将目的卡交计划部评分，并将所有单位评估报总经理核定成绩。（四）目的治理的时间进度表依照上面三个方面的时间进度，能够编制出目的治理全过程的时间进度表：表9-10目的治理全过程时间进度表目的治理执行年度时间以公司会计年度时间为准，从每年1月1日12月31日。六、理想目的制定目的治理在20世纪80年代后期曾在我国风行一时，但后来却云消雾散，首要缘故是人们逐步认识到制度才是国有企业改革的根本，制度不变任何好的治理方法都没有效果；同时，也与目的治理逐步流于方式也不无关系

31、。正如前面讲到的，经济责任制本来是目的治理的方式，但后来却与目的治理有本质区别，其缘故就在于，长期以来制定不出目的治理所要求的目的，以致于在目的治理的中心咨询题上出了过失，导致目的治理在我国全面撤离。如今学习目的治理，应该留意汲取教训。首先要搞清晰：如何制定出理想目的？下面从四个方面谈一谈这个咨询题。（一）让员工本人制定目的目的必须是员工自主制定、自愿执行并完成的目的。这也是目的治理的起点，是目的治理大厦的基石。假如采取当前我国许多企业制定经济责任制那样，将层层分解下来的目的由上级硬性指定为下属必须完成的目的，就违犯了目的治理的根本精神，大厦将倾是特别自然的事。所谓“自主制定、自愿执行”是不是

32、指一切由员工说了算？假如如此，如何实现公司的整体利益？正确理解“让员工本人制定目的”时，要留意三点内容：员工目的必须与公司总目的和部门目的相符，以确保上级目的的完成；领导采取双向沟通和讨论的方式，协助员工制定目的；下属员工参与制定总目的和部门目的。（二）目的的设定目的的数目不可过多，目的一多，方向就散乱，重要目的反而难以实现。因而，目的的数量要浓缩在5项以内，并按重要次序降序陈列。某公司第二营业部经理2002年目的序号重要权数目的工程完成标准140%滞销品减少30%230%A商品销售增加17%320%交货延迟次数降低每月不超过1次410%在西北市场（西安）建一家分店4月底考核标准也是目的的一部

33、分。（三）目的要力求数量化和详细化1.目的要数量化和详细化目的包括以下部分：图9-5目的的构成假如将目的“A商品销售量增加17%”改为“增加销售量”，则既不详细，也没有数量标准，执行和考核都特别困难，这只是工作名称，并不能算是目的。目的是指在一定时期内的详细成果，因而说目的应该尽量详细化、数量化。2.职能部门目的如何处理直线部门的目的咨询题比拟容易处理，而职能部门的目的较复杂，应当如何处理？方法确实是把职能工作日程化。如上例第4个目的工程，假如是“开辟西北市场”，则既不详细，也没有量化。将其详细化为“建一家分店”，再日程化为“四月底”，那么目的就比拟容易考核和理解。下面以“财务部目的”为例，说

34、明怎么样把职能工作详细化和数量化。详细化过程：目的“防止出现财务错误” 调查“有哪些错误” 把错误详细化为“凭证填写错误”；数量化过程：目的“每项错误数量化” 调查“以往每项错误发生次数” 把错误数量化为“填写错误不超过4次”目的凭证填写错误一年不超过4次。3、其他要领目的要有适度挑战性。要搞好长期目的和短期目的的平衡。如：是增加市场占有率依然提高销售额？部门目的要互相配合。企管办2002年的任务是推行目的治理，怎么样详细化和数量化？ （1）工作日程化。如，1月完成宣传，2月拿出草案，3月完成训练等。（2）间接化与其他部门的成果结合。如，通过推行目的治理使企业业绩增长10%，使消费量提高7%等

35、。七、双向沟通制定目的双向沟通是保证目的的上下左右关系顺畅的枢纽。下面将双向沟通制定目的的工作程序分为四步进展讲解。（一）共同讨论制定部门目的1.工作步骤共同讨论制定部门目的的工作步骤：上司把上级和左右部门的目的及工作方针提出来，最好详细化且数量不要太多；上司说明本部门的目的完成情况、未完成目的的缘故及以后可能会遇到的咨询题；下属介绍个人目的完成情况，分析未完成目的的缘故，说明下一期的目的计划；共同讨论找出“我们的部门目前面临的咨询题”；认清咨询题后，共同考虑“什么是我们部门当前的主要任务”；讨论并列出下一期的重点目的工程及完成标准；拟定行动方案完成目的的措施、方法、程序；划分各自承担的任务及

36、共同承担的任务。2.工作要点加强下属的参与感，使其防止产生被迫同意上级目的的感受；充实下属各自应分担的工作，使每个人承担最大限度的工作量（任务具有挑战性）；对共同承担的任务也要明确每个人在其中的职责。（二）下属提出个人目的草案1.工作步骤下属提出个人目的草案的工作步骤如下：整理出本人职责内的全部工作，包括部门目的中应分担的职责、共同承担的任务中属于本人的职责、环境变化提出的新内容、过去工作有待改善的地点，如：我应为完成部门目的作何奉献？尽何职责？同事对我有何希望和要求？我的工作还有没有改善的空间等。找出中心工作，简化后列成数个目的工程，并确定各工程的权重，如紧急性、重要性、效果大小、施行可能性

37、等。决定目的的完成标准。如：我期望得到什么样的成果？什么样的成果出现时就算是完成了我的目的？寻找完成目的的方法。如：哪些方法能够完成目的？这个方法对成果的奉献大不大？容易施行吗？障碍大不大？以我的才能，这个方法我会用好吗？整理出完成目的的必要条件。如：写出对上级和关系部门的希望事项、希望上级理解的事项；职权及自由裁量权。把目的以外的例行治理工程整理出来。如：除了目的事项外，我还有哪些日常工作要做？深思上述咨询题后，将目的草案记入目的卡。2.工作要点草案要考虑是否符合公司、上级和其他部门目的及方针的要求；关于草案施行中可能遇到的困难事先要拟定对策（把疏通、协调工作做在前面）；不要过于在乎目的的详

38、细化及数量化以致违犯目的的原意；对可能会遇到严重困难的日常工作，要认真考虑是否列入目的好依然不列入目的好。（三）上司审查下属目的草案上司要审查下属所提出来的目的草案，审核制定的目的是否妥当。假如不甚妥当，就需要同下属双向沟通以修正目的。审核下属目的草案的要点是：与上级目的的关联性、下属目的之间的横向关联性。目的间的平衡重要次序的陈列要妥当，目的项之间防止互相冲突。目的与才能的关系目的是否具有挑战性？是否会超出制定者的才能范围。条件的妥当性下属所列条件包括受权、要求事项是否是完成目的所必须的？目的的数量化、详细化、简约明了。（四）双向沟通修正目的草案1.双向沟通修正目的的要点倾听下属的说明，理解

39、记录上无法得悉的情况：理解下属制定目的的心态和意愿；弄清下属特别列出那些目的的缘故及陈列重要次序的依照；听取“对上级的要求及所需条件”的说明，理解下属对上级的期望等；听取未列入目的事项的安排。以亲切的态度、协助的立场制造坦诚的气氛来讨论咨询题：不要使用“权威”，不要使下属有压榨感；目的是通过沟通使下属自发、自动地产生干劲。在讨论中有不明白或疑咨询之处时，上司应立即提出并征求相应的说明，使上下级之间构成一致的看法。2.修正草案目的的方法上下阶层间的调整上级的目的及方针，是通过下级的努力来完成的，因而下属在制定个人目的时，首先要考虑与上级的关联，事前做必要的调整。假如下属目的草案中存在与上级目的不

40、协调的地点，上司就应同下属讨论可能出现的关联咨询题，指导下属对本身目的作出调整。图9-6上下阶层间的调整横向阶层间的调整由于企业的各部门并非各自独立的单位，互相配合、协助、依赖，才能完成企业整体目的，因而，互相之间的联络是客观存在的。为此，在讨论如何完成目的时，应协调横向阶层的目的。某公司制造部经理的目的是“提高产量40%”，但消费进度却因材料不能及时到货而无法按计划进展；而销售部接受客户订单时又不充分考虑消费期，致使平衡消费无法实现，有时出现不能及时交货的情况。因而制造部经理为完成“提高产量40%”的目的，就必须与采购部经理、销售部经理互相协调，对各自的目的进展适当调整，以免消费失去平衡，妨

41、碍交货。上级（消费副厂长）亦应主动协助下属（制造部经理）与相关单位（采购部经理、销售部经理）进展沟通、讨论。直线部门与职能部门间的调整职能部门的目的是为直线部门目的效劳的，通常是销售目的决定后，再决定消费目的。互相依赖的部门，先应由对完成企业总体目的妨碍度大者决定，然后再互相调整、修正。因而，在制定部门目的时，正确的顺序应该是，先由直线部门定好目的，以使其获得最大效果，再由职能部门制定协助直线部门的目的。不过，各部门制定目的几乎都在同一时间，事先难以调整。为此，职能部门要常与直线部门沟通，预先定好目的草案，然后召开同一阶层的目的制定会议，对不符合整体目的的部门目的进展相应的调整。八、目的体系图

42、建立（一）目的体系图的重要性图9-7 目的体系图目的体系图是目的治理的重要工具，它把总目的同下级各单位目的的连锁关系用组织图的方式表现出来，能够起到如下作用：使各单位理解彼此目的的进度，便于加强横向联络；领导对部属的目的一览无余，便于对目的进展必要的调整；能够加强对各目的的平衡操纵；员工明了各自目的对总目的的奉献，能够增进团结。(二)建立目的体系图的根本程序制定公司的总目的；往下延伸制定单位目的；制定直线部门目的制定职能部门目的制定各阶层的共同目的往下延伸制定个人目的；整合全公司的总目的、单位目的、个人目的，构成上下左右目的之间的关联网络图。按照本讲课程提示的程序，建立一个目的体系图。制定公司

43、的总目的制定单位的目的直线部门的目的职能部门的目的各阶层的共同目的制定个人目的整合全公司的总目的、单位目的和个人目的，构成目的体系图。（三）通过纵向整合和横向整合构建目的体系1“纵向”目的体系的整合公司整体的目的体系，首先必须由上而下，构成一个“纵向”的目的体系。目的的体系化必须依序由上而下，即由公司目的部门目的单位目的小组目的个人目的的顺序来制定。每一个人的目的，都是为了完成上级目的。假如没有上级的目的，就无法制定个人的目的。因而，这个关系变成“企业组织目的个人目的”、“全体目的部分目的”、“上级目的下属目的”。上级制定并向下属公布本人的目的，下属依照上级的目的与方针，制定各自的目的。2“横

44、向”目的体系的整合要发挥“112”的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因而，公司的整体目的体系必须具备“横向”沟通。如销售部提出“上半年交货延迟错误不超过1次”，要实现这个目的，就要沿着“销售部消费部技术部”的轨迹进展横向沟通。总之，首先由上级与下属进展上下沟通纵向修正目的，然后由相关部门进展左右沟通横向修正目的，最后建构公司目的体系图。（四）目的体系图中目的与方针之间的关系各级在制定目的时必须把握“目的”与“方针”的关系。自上而下制定目的是在实践中是将上级的“方针”化为下级的“目的”。如：上级目的是“提高市场占有率3%”，实现该目的的方针是“提

45、高甲商品的销售”。下级就应依照上级方针制定本人的目的为“提高甲商品的市场占有率5%”，实现该目的的方针是“开发西部市场”。再下一级目的制定为“在西部新开分店4家”，方针是“与当地商家合作”等，如此类推。总之，下级承接上级目的，不是直截了当把上级目的详细化，而是将上级实现目的的方针详细化为本人的目的，逐级类推实现上下目的间的连接关系。实例说明1某公司降低费用5%的目的体系图图9-8 目的体系图2，某石化公司的目的体系图图9-9 目的体系图九、目的治理工具目的卡“目的卡”又称目的治理卡，是目的的书面化、表格化方式，通过把已经制定的年度目的填写在一张纸片上，签章保存，既构成各方面的契约，又是目的施行

46、和检查的凭证，还方便汇总和保管。由于是证据文件，因而必须严格按要求填写。（一）目的卡的栏目设计下面将通过两张目的卡，讲解目的卡的栏目设计。表9-11 目的卡1 执行人：年月日目 标完成标准 日 程考核1月2月3月4月5月6月减少打字 错误 打字速度一分钟60个字，无错字学习打字 一年内参加各等级的教学班两次这张目的卡是关于打字员的目的治理制度，各栏目的设计说明如下：“目的”栏：目的有两项，第一项为哪一项减少打字错误；第二项是接着学习打字。“完成标准”栏：说明目的值、目的展望等详细内容。比方减少打字错误的标准是打字速度一分钟60字，无错字；学习打字的完成标准是一年内参加两次各等级的教学班。“日程进度”栏：目的一般按半年执行。“考核”栏：能够按照至60分的标准进展考核。表9-12 目的卡2直属上司目的执行人姓名：效劳单位：姓名：职位：目的次序目的工程及数值重要性