激励理论-员工激励培训精选.doc

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1、鼓舞理论:员工鼓舞培训 篇一：关于员工鼓舞技巧培训课程大纲(员工)关于员工鼓舞技巧培训课程大纲 讲师：陈馨贤 员工鼓舞技巧培训课程有哪些？ 员工鼓舞技巧培训讲师有哪些？ 员工鼓舞技巧培训内训师哪位最权威？ 员工鼓舞技巧培训方面的培训讲师哪里找？ 国内最知名的员工鼓舞技巧培训师是哪位？ 欢迎进入著名员工鼓舞技巧培训专家陈馨贤老师课程员工培训网 员工鼓舞技巧培训！ 培训时间：2天 培训地点：客户自定 培训对象：企业中高层治理者 课程推荐： 主要特点：详细阐述员工鼓舞技巧的操作精华 案例指导：分析员工鼓舞技巧内训的经典个案 案例训练：掌握员工鼓舞技巧的技能提升方法 行动建议：员工鼓舞技巧培训的实战模

2、拟练习 提升建议：引爆员工鼓舞技巧潜力的行动方案 培训背景： 深度理解治理工作的内涵和作用 掌握13种鼓舞理论及其治理启示 学会鼓舞员工的原那么和方法 走出员工鼓舞的误区 把握鼓舞员工的时机 找到提升员工凝聚力的方法 培训大纲： 陈馨贤老师的员工培训网 员工鼓舞技巧培训课程主内容概括： 单元一认知鼓舞内涵 鼓舞内涵 鼓舞目的 鼓舞功能 鼓舞的误区 自我认知练习：什么可以鼓舞你 单元总结全球名企CEO谈鼓舞之道 分析：员工鼓舞技巧培训案例！ 解析：员工鼓舞技巧内训案例! 案例：员工鼓舞技巧课程案例分析！ 单元二主要鼓舞理论 鼓舞在治理中的涵义 鼓舞征询题的源头人性假设 重要鼓舞理论 当代鼓舞理论

3、的整合运用 鼓舞理论对治理工作的启示 共同练习：人们想从工作中获得什么 讨论：员工鼓舞技巧经典案例讨论! 分组：员工鼓舞技巧培训案例学习指南 分析：员工鼓舞技巧学习中的八大圈套！ 单元三鼓舞过程分析 认知鼓舞过程 认知鼓舞对象 识别鼓舞需求 理解行为表现 认知内心状态 情境练习：如何把握员工心理 互动：员工鼓舞技巧培训案例评估 分享：某集团员工鼓舞技巧培训案例 分享：哈佛经典员工鼓舞技巧案例分析示范 单元四鼓舞方法介绍 员工没有积极性的15种缘故 鼓舞原那么 鼓舞中的“四力” 如何鼓舞下属 如何鼓舞知识工作者 六种鼓舞方法 团队练习：* 分享：企业员工鼓舞技巧培训三步走！ 案例：联想(中国)公

4、司的员工鼓舞技巧培训案例 讨论：明天的道路企业如何做好员工鼓舞技巧？ 单元五哈佛视频案例 新观察：效劳利润链 观看视频：鼓舞员工 总结讨论：如何鼓舞 员工培训网 员工鼓舞技巧培训总结，更多关于员工鼓舞，员工心态，职业技能，职业道德方面的课程尽在员工培训网：篇二：时代光华课程：企业如何有效鼓舞员工+试题答案 课程已完成，现在进入下一步制订改良打算！本次你获得 5.0 学分！得分: 87学习课程： 学习课程：企业如何有效鼓舞员工 单项选择题1.、两位先生去看戏，都迟到了，而这家戏院规定在第一幕和第二幕之间不许进入，先生对 1.、两位先生去看戏，都迟到了，而这家戏院规定在第一幕和第二幕之间不许进入，

5、先生对 、两位先生去看戏 ， 门卫大发雷霆要闯进去，先生却趁着先生跟门卫争吵的时候，从旁边偷偷地溜进去了，先生 门卫大发雷霆要闯进去，先生却趁着先生跟门卫争吵的时候，从旁边偷偷地溜进去了，先生 ，先生却趁着 ， 属于以下哪种人 1. A 2. B 3. C 4. D 答复： 答复：正确 粘液质 抑郁质 胆汁质 多血质 答复： 答复：正确2.关于员工的抱怨经理人以下做法不妥的是 2.关于员工的抱怨经理人以下做法不妥的是 1. A 2. B 3. C 4. D 乐于接受抱怨 平等沟通对哪些常在工作中不负责任的员工的抱怨不予理睬 果断处理 答复： 答复：正确3.以下不属于员工四种气质之一的是 3.以

6、下不属于员工四种气质之一的是 1. A 2. B 3. C 4. D 胆汁质 粘液质 缺血质 抑郁质4.通过培训构成良性循环， 4.通过培训构成良性循环，适用于以下哪类员工 通过培训构成良性循环 1. A 2. B 3. C 4. D 高热情高才能的 高热情低才能的 低热情高才能的 低热情低才能的答复： 答复：正确5.以下选项中， 5.以下选项中，不是大企业面临的主要困难是 以下选项中 1. A 2. B 3. C 4. D 资金短缺 锅饭现象严峻 鼓舞体制不到位 机构臃肿答复： 答复：正确6.关于企业的目的治理，（ 应该起到核心作用。 6.关于企业的目的治理，（ ）应该起到核心作用。 关于企

7、业的目的治理 1. A 2. B 3. C 4. D 员工 经理 员工经理的共识 人力资源部 答复： 答复：正确答复：错误7.授予股票期权的最正确时机应是 7.授予股票期权的最正确时机应是 1. A 2. B 3. C 4. D 受聘升职时期 公司严峻改革时期公司有严峻工程时期 立即离任时期 答复： 答复：正确8.以下哪个选项不是的方式之一 8.以下哪个选项不是的方式之一 以下哪个选项不是1. A 2. B 3. C 4. D企业治理者是唯一的收购者 企业治理者、企业外部的投资者和并购专家共同组成投资集团，集体收购企业 企业治理者和广大的职工一起持股集资，把企业买下来 企业治理者、广大职工、企

8、业外部的投资者和并购专家共同组成投资集团，集体收购企业 9.马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高按塔式构造陈列， 9.马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高按塔式构造陈列，其中最高层需求是 马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高按塔式构造陈列 1. A 2. B 3. C 4. D 社交需求 平安需求 尊重需求 自我实现需求 答复： 答复：正确 答复： 答复：正确10.什么是最终决定企业兴衰成败的要素 10.什么是最终决定企业兴衰成败的要素 1. A 2. B 3. C 4. D 员工的心态 领导层的决策 人力资源治理方式 企业的根本体制11.最为简单有效地处理公平征询题的方法是 11.最为

9、简单有效地处理公平征询题的方法是 1. A 2. B 3. C 4. D答复： 答复：正确加强经理人和员工之间的沟通 用民主的方法来讨论如何进展奖励 建立科学的绩效考评体制 建立多种酬劳机制 答复： 答复：正确12.以下哪项是鼓舞要素向保健要素的反向转化 12.以下哪项是鼓舞要素向保健要素的反向转化 1. A 2. B 3. C 4. D 车间装了新空调，大家特别欢乐 公司赚了钱后，大家都涨工资了员工超额完成任务，得到丰厚奖金 取消月奖励，改为一年一次奖励 答复： 答复：错误13.以下哪个方法不是提高企业鼓舞机制的关键 13.以下哪个方法不是提高企业鼓舞机制的关键 1. A 2. B 3. C

10、 4. D 提高企业经理人的本身素养 加强对员工的培训 建立科学的绩效考评体系 领导要敢于用人年代以后企业的治理方式有了严峻的调整， 14.90 年代以后企业的治理方式有了严峻的调整，更加注重 1. A 2. B 3. C 4. D 15.治理理论倡导 15.治理理论倡导 1. A 2. B 3. C 4. D 营销治理 消费治理 人力资源治理 资本运作 答复： 答复：正确 公平治理 合理治理 人本治理 集团治理答复： 答复：正确企业如何有效鼓舞员工课程提纲通过本课程，您能学到什么？ 通过本课程，您能学到什么？ 通过本课程 第一讲 以鼓舞机制为核心的人力资源治理方式 1引言 2. 破解中国企业

11、十大治理难题 3案例与启示 4. 现代高绩效鼓舞式人力资源治理方式第二讲 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6加强对鼓舞理论的认识和学习 马斯洛需要层次论模型 鼓舞保健双要素理论 公平理论 弗鲁姆的期望理论 斯金纳的强化理论 鼓舞的有用人性内因模型第三讲 员工鼓舞的特点及思维方法 1员工鼓舞的特点 2.“三位一体”思维方法 3理解员工需求的详细方法 4制定有效鼓舞政策的方法第四讲 员工鼓舞的原那么 1员工鼓舞的一般原那么 2员工鼓舞的高级原那么第五讲 企业鼓舞机制的要领 1中小企业的鼓舞机制要领 2大型企业（集团）鼓舞机制要领第六讲 领导鼓舞部属的本卷须知 1引言 2要留意给下属描绘

12、“共同的愿景” 3要留意用“行动”去昭示部下 4要留意善用“引导而非操纵”的方式 5要留意授权以后的信任下 6要留意“公正”第一的威力 7要留意对部下进展有效沟通第七讲 员工鼓舞的操作技巧 1引言 2员工气质与鼓舞3人才类别与鼓舞 4引爆员工潜力的有用法那么 5如何处理员工的抱怨 6鼓舞员工士气的十五大技巧第八讲 员工鼓舞的误区 1引言 2员工鼓舞的八大误区第九讲 建立企业完好的有效鼓舞平台 1引言 212 个有效鼓舞平台方案第十讲 高级运营治理人员的鼓舞方式 1运营治理层鼓舞的必要性 2企业年薪制 3股票期权的根本方式 4MBO 的根本方式 讲师简介张锡民 北京时代光华开展 特聘高级培训师

13、企业治理硕士、 南京理工大学 MBA 培养客座教授，北方交通大学企业管 理征询协会客座教授，多家企管参谋 公司高级治理参谋及高级培训讲师 北京南洋林德企业参谋公司董 事、副总裁、高级治理参谋、高级培 训讲师，为上百家企业提供过人力资 源治理、 经理人职业技能、 营销治理、 战略治理等方面的征询及培训。课程目的 通过学习本课程 通过学习本课程， 通过学习本课程，您将实现以下转变 1.掌握鼓舞的根本原那么 2.掌握鼓舞的操作方法 3.理解鼓舞的内涵 课程意义 为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性 为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 治理大师德

14、鲁克说过，现代企业治理的本质确实是人力资源治理，即对人的治理。在企业 实战中，员工的有效鼓舞机制和方法是人力资源治理的核心。因此，掌握必要的员工有效激 励的知识和技能是当今中国企业经理人所面临的一项宏大任务。 本课程讲师张锡民先生将协助您迅速熟悉并理解员工鼓舞机制的特点， 明晰员工鼓舞 的各种原那么，使您获得员工鼓舞的多方面的实战技巧。通过建立高效的员工鼓舞机制，您将 行之有效地带着企业走向开展的康庄大道。引言【本讲重点】 鼓舞机制为企业治理难题之首 鼓舞机制是深化企业生命力的根本保障 高绩效鼓舞式人力资源治理方式第 1 讲 以鼓舞机制为核心的人力资源治理方式【本讲重点】鼓舞机制为企业治理难题

15、之首 鼓舞机制是深化企业生命力的根本保障 高绩效鼓舞式人力资源治理方式鼓舞机制为企业治理难题之首世界经理人文摘于 2002 年面向中国的职业经理人、企业家和治理专家进展了一次 调查，调查的标题是“中国企业的十大治理难题” 。这三个难题都跟企业的人力资源治理有关，都属于企业鼓舞机制方面的征询题。因此，如 何建立有效的鼓舞机制，已经成为当前困扰企业的最大征询题。 【案例】英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请参加该俱乐部的企业寿命必需要超过 300 年。这家俱乐部成 员的唯一共同点，确实是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的鼓舞机制，从而使企业具有高度的敏 感性。这种敏感性包括对外部市场变化的高

16、度敏感，对企业内部治理的高度敏感，对企业开展技术的高度 敏感，内部操纵的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。企业的敏感性来自哪里？就来自鼓舞制度带来的企业活力。 一家企业如何采取全新的激 励机制雇佣优秀的员工， 发挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是： 要搞 好一家企业，关键是要给 20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的 10%的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业确信就能办好。 1提高企业经理人的本身素养 有些企业经理人，本身的素养较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或 者比较差的员工。识才之眼需要

17、功力和经历的积累。因此经理人本身的素养亟待提高。企业 领导识人要识人本质，要看透员工的优势和优势，要有洞察力，同时要敢于驾驭人才。 2建立科学的绩效考评体系篇三：人力资源培训(员工鼓舞) 人力资源治理 工作鼓舞 第一节 工作鼓舞的心理要素 一、需要是激发工作动力的心理根底 需要是人的机体由于缺乏某种生理或心理要素而产生的与内外环境的不平衡状态时，人对某种对象的渴求与欲望。 需要具有如下的特点：（1）社会性。（2）客观性。（3）层次性。（4）集合性。 二、动机激发是提高工作动力的关键 （一）动机的概念和分类 动机是一种激发、维持人们的某种行为，并将行为导向某一目的的内在心理活动过程。动机从本质上

18、讲是一种内驱力。动机产生的缘故有两个方面：一为需要，二为刺激。 （二）动机强度及其“适度”与效率的关系 在某一时刻，强度最高的动机（或称主导动机、优势动机）会引发行为。 动机强度还有一个“适度”的征询题。 三、目的是激发工作动力的诱因 （一）目的的概念与目的选择 目的是满足人们需要的对象，也是激发工作动力的有形的、可以测量的成功标准。阻碍目的选择的要素有： 1、目的相容程度 2、阻碍目的选择的心理要素 （二）目的激发力 1、目的价值。目的价值本质上是一种心理价值，是个人对目的所具有的意义和重要性的估价。 2、目的可行性预期。目的可行性预期是个人对目的实现的可能性大小的可能。 3、目的梯度。目的

19、激发力大小受目的和现实之间的时空间隔的阻碍。 4、目的明晰度。目的明晰度是指目的的明确程度。它既取决于目的本身的明确性和详细程度，又取决于个体对目的的理解程度。 四、目的导向行为与目的行为 动机性行为分为目的导向行为与目的行为。目的导向行为是指为到达某一目的而进展的预备活动，目的行为那么是指从事目的本身的行为。 五、动机激发行为过程方式 这个循环可用图6-1的动机激发行为过程方式表示。 第二节 工作鼓舞理论 一、内容型鼓舞理论 该理论着重研究阻碍工作动机的要素。由于内容大都围绕着如何满足需要进展，故又称为需要理论。主要包括：美国人本主义心理学家马斯洛（AMaslow ）的“需要层次理论”；赫茨

20、伯格（FHerzberg）的“鼓舞保健双要素理论”；奥尔德弗(Alderfer)的“生存、关系、成长理论”；麦克利兰（McClelland）的“权力、友谊、成就理论”等等。 （一）需要层次论。 1、需要阶梯 （1）生理的需要。（2）平安的需要。（3）社交的需要。（4）尊重的需要。（5）自我实现的需要。 2、需要层次之间的内在联络 （1）、需要的五个层次之间互相有重叠，当低一级的需要获得“相对”满足之后，追求高一层次的需要就会成为优势需要，并不是低层次需要“完全”满足之后，高一层次需要才成为最重要的。人们在某一时刻可能同时并存好几类需要，只不过各类需要的强度不同而已。如图6-2所示。 （2）、需

21、要满足的难易程度与需要层次的高低有关。较低层次的需要，偏于物质生活方面，弹性较小，易于追求与满足，同时呈现出周期性的特点。 （3）、五个层次的需要在某种程度反映了人类的共同需要，但是，个体例外的情况大量存在。 （二）双要素理论 美国的心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出的别具一格的双要素理论认为：一类事物当它存在时可以引起满意，当它缺乏时不是引起不满意而是没有满意；另一类事物当它存在时们并不觉得满意，而是没有不满意，当它缺乏时那么会引起不满意。前者称之为鼓舞要素，后者称之为保健要素。这两类要素在人力资源治理上的作用是不一样的。 （三）金钱动机 金钱动机是一个特别复杂的动机，除了生理需要外，它

22、与其他所有的需要均有关连，因此其重要性游移不定。 二、行为改造理论 这类理论被认为是鼓舞目的理论。有代表性的理论主要有“操作条件反射论”、“挫折论”、“归因论”等。 （一）阻碍和制约行为的要素 1、行为主体（员工）情况，2、环境情况。 （二）行为改变的层次和难度 人类行为的改变有互相关联的四个层次，如图6-3所示。 图6-3 行为改变所需的时间和难度 （三）行为改变的方式与行为强化 行为改变的方式主要有两种：参与性改变和强迫性改变。 参与性改变是通过让成员个人参与制定目的，讨论打算，获得新的知识和信息，并为行为方式改变作好态度预备，产生积极的认同感，在这种新的认识根底上自上而下地产生新的行为比

23、较积极和自然，且比较持久而有效，适用于心理成熟水平较高的群体和个人。 强迫性改变是由上级组织自上而下地公布新的法令和规章制度，强令执行，从而到达行为改变的结果。 （四）员工的行为挫折及消除挫折阻碍的治理措施 1、挫折的概念及其产生的缘故 挫折是指当员工从事有目的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，致使需要和动机不能满足和实现而产生的紧张、焦虑等情绪状态。 挫折的后果有双重意义。引起挫折的缘故分为外在要素和内在要素。 2、挫折容忍力与挫折的心理防卫机制 一个人遭遇挫折时免于行为失常的才能谓之挫折容忍力。 3、减轻挫折阻碍的治理措施 （1）、采取宽容态度。（2）、改变情景。（3）、采取“精神发泄”疗法

24、。4、提高员工的挫折容忍力，给员工以信任或鼓舞，制造一个促使员工克服困难，施展才能的环境，同时，要同意人们犯错误和改正错误。 （五）行为方式变革1、陈旧落后的行为方式的主要表现 （1）、行为的机械性和被动性。（2）、行为的周期长，节拍慢。（3）、行为不讲效益。 2、 行为方式变革的内容如下： （1）、扩大行为主体的自主权。（2）、缩短行为周期，树立“时间确实是金钱，效率确实是生命”的现代时效观。（3）、加强行为的预见性、选择性和灵敏性。 三、过程型鼓舞理论 过程型鼓舞理论着重研究人的动机构成、目的选择到行为发生的心理过程。有代表性的理论是弗鲁姆（VHVroom）的期望理论、亚当斯（JSAdam

25、s）的公平理论、洛克（EALocke）的目的设置理论等。 （一）行为鼓舞过程中三类变量之间的关系 一个完好的鼓舞过程反映了刺激变量、机体变量和反响变量之间的联动关系。这三类变量的关系见图6-4。 （二）期望理论 1、期望理论的内容 期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年提出的解释行为激发强度的一种理论。期望理论的根本思想可用公式表示如下： F=VE 即：动机强度=效价期望值 为了对效价、期望与行为的联动效应作进一步的解释与分析，弗鲁姆提出了期望方式。该方式是围绕着效价、工具性或手段性、期望三个概念而建立起来的，图6-5如所示。 图6-5 弗鲁姆的期望方式 （三）公平理论。 美国心理学家亚当斯

26、于1956年提出公平理论，其根本思想是：员工对所得酬劳是否满意不仅仅在于酬劳的绝对数额，更重要的是在于酬劳的相对数额。 （四）目的设置理论 目的设置理论（Goal Setting Theory）是心理学教授洛克提出来的，他认为，目的的设置可以从三维度出发：目的的详细性，即可以精确地观察和测量的程度；目的的难度；目的的可接受性，指人们接受和承诺目的的程度。 （五）多变量的过程型鼓舞方式 20世纪60年代后期以波特（L.W.Porter）和劳勒（E.E.Lawler）以鼓舞的期望理论为根底，提出了一个含有努力、绩效、才能、环境、认知、奖酬、公平感和满足感等多个变量在内并使它们兼容并蓄成为一个具有综

27、合意义的过程型鼓舞方式，这些变量之间的关系如图6-6所示。 图6-6 波特尔和劳勒的过程型鼓舞方式 四、综合型鼓舞理论 内容型、行为改外型和过程型鼓舞理论是分别从不同的角度阐述鼓舞规律的。罗伯特豪斯（RHonse）通过一个理论框架把上述几类鼓舞理论综合起来，并把内在鼓舞和外在鼓舞要素也归纳进去，构造了一个综合型鼓舞公式： M代表某项工作任务的鼓舞水平高低，即工作动力的大小。 Vit代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内在鼓舞不需要考虑任务完成与否及其结果如何，故不包括期望值大小的要素，也可以说期望值最大是1。 Eia代表对进展该项活动能否到达目的的期望值，包括完成任务的才能以及客观上

28、存在的困难等。 Via代表完成任务的效价。 代表一系列双变量的总和。这些双变量中的Eej代表完成任务能否导致获得某项外在奖酬的期望值；即人们考虑完成任务后，得到相应的外在奖酬如加薪、晋升和表扬等的概率。Vej代表对该项外在奖酬的效价。 公式中下标： i内在的 e外在的 t任务本身的a完成 组织奖酬与个人绩效方式如图6-7所示。 图6-7 组织奖酬与个人绩效方式 第三节 动态鼓舞与组织效率 一、决定组织效率的变量 决定组织效率的变量有3个：因果变量，干涉变量和产出变量。 1、因果变量（Causal variables）。它是阻碍组织的开展途径与成就的要素。 2、干涉变量（Intervening

29、variables）。它代表组织内部人力资源治理现状，并反映于知觉、期望、价值、忠诚度、目的的承诺、鼓舞、信息交流、决策制定与有效的沟通等方面。图6-8 显示了刺激（因果变量）阻碍组织（干涉变量）而造成某些反响（结果变量）的关系。 图6-8 因果变量、干涉变量与产出变量之间的关系 二、鼓舞方式的适应性与效率 （一）阻碍治理有效性的情景要素分析 治理是一个动态过程，有效率的治理应随着被治理者的特点和环境的变化而变化，治理的绩效高低取决于治理者，被治理者和环境等三方面情景要素的互动和配合，如图6-9所示。用公式表示是： 治理的效率=f（治理者被治理者环境） 图6-9 阻碍治理有效性的情景分析 （二

30、）三度空间的治理者效率模型 三度空间的治理者效率模型（Tridimensional managementer Effectiveness Model）是在工作行为与关系行为的二度空间的模型里参加了一个效率层面，如图6-10所示。 三度空间的治理理论（3-D Management Style Theory），表达了鼓舞的动态性和随机性，并整合了治理方式。假设治理效率视环境而定，那么任何一种根本形态便依环境之不同而有所不同。 三、目的治理（Management by objectives） （一）、目的治理与任务治理 所谓目的治理，是让领导者、治理人员和一般员工都参加工作目的的制定与施行的一种鼓舞

31、方式。 目的治理强调外部操纵（由组织和治理者）与自我操纵（员工）的整合。 目的治理的特点是首先确立人的主动性，并把责任和权力授予下属，使其有责任感和制造性，还要不断地反响信息并调整目的，从而激发每个人的工作动力。目的治理与任务治理的倾向比照方图10-1所示。 表6-1 目的治理与任务治理的倾向比照 目的治理中的倾向 任务治理中的倾向 1、寻求结果的反响和信息，需要对本人工作成绩的评价和反响。 2、认为金钱只是测定成就的标准，而不是对努力工作的奖赏。 3、对实现目的愿意承担个人责任。 4、热衷于工作改革，喜欢制造性的工作时机。 5、寻求有适度冒险的目的。 6、从处理难题中获得成就感及满足感。 7

32、、有指向目的的强大动力。 8、工作主动。 9、按照成功和失败的现实，调整抱负水平。 1、回避反响和评价，追求赞许而不追求对工作绩效的评价。 2、金钱鼓舞会直截了当阻碍工作成绩，工作随金钱鼓舞的力度而相应改变。 3、不管成功的时机如何，防止承担个人责任。 4、喜欢常规而稳定的工作，从制造性的工作中得不到满足感。 5、寻求风险特别低的目的或追求特别高的目的。 6、从处理难题所获得的满足，不如从完成任务所获得的满足。 7、缺乏强大的动力，精力不集中指向目的。 8、服从指示，接受建议。 9、抱负水平与成功失败无关。 目的治理的整个循环过程有如图6-11所示。 图6-11目的治理的循环图 目的治理可以成

33、为获得组织与个人互相承诺与提高消费率的有力工具。 （二）目的与效率的整合 治理层的目的与员工的目的互相作用，而到达一种平衡，而实际的表现便是两者的综合作用下组织目的的达成度。如图6-12（a）所示。 当员工福利遭到漠视，治理者与工人都认为本人的目的与组织目的相左，并导致士气低下时，而组织成就几乎为零。如图6-12（b）所示。倘假设这种情况持续恶化，组织目的遭到治理层和员工的反对，结果可能是严峻的亏损或破产。如图6-12（c）所示。 倘假设组织制造了一种气氛使组织里的个人（治理者与员工）视组织目的为本人的目的，或使本人的目的能直截了当经由组织目的的达成而得到实现，从而导致高的组织效率。如图10-12（d）所示。 四、基于生命周期理论的动态鼓舞 生命周期理论（The Life Cycle Theory）表现为基于工作行为、关系行为与员工心理成熟度之间的曲线关系。按照生命周期理论，当员工的成熟度（Maturity）提高时，适当的治理行为不仅要增加社会情感支持，减少工作指导，同时最后亦需减少社会情感上的支持。在生命周期理论中，成熟被定义为具有成就感、负责任的意愿与才能以及个人或群体与工作相关的与经历等。克里斯阿吉利斯（Chris Argyris）认为，一个人在由不收熟转