地铁线运营组织架构选择分析.pdf

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1、地铁线运营组织架构选择分析 1 地铁运营业务和管理的工作内容 分析地铁运营的业务和管理工作内容及其特点，是科学、合理设计地铁运营管理模式的前提。地铁运营业务和管理工作内容，可以分为管理技术类、运营组织类、设备保障类和辅助类四大类。1、管理技术类 主要包括各项综合管理和专业管理工作，综合管理如财务管理、行政管理、人力资源管理、党群工作等，专业管理包括运输组织、风水电、通号、工建、机电等专业技术管理和采购管理、委外作业管理。管理性工作的工作量及管理难度主要取决于地铁运营的业务规模和人员规模。2、运营组织类 地铁运营组织是与运送乘客直接有关的运输业务，包括列车的运行调度指挥、运输系统监控、列车运营、

2、乘务管理、站务管理、客流组织、票务管理等工作。列车运行调度指挥：包括编制运行图和运行时刻表、行车组织与行车作业、监控客流并调集人力物力和备用车辆，疏导突发大客流，调车作业等。运输系统运行与监控：列车运行与监控，信号系统运行与监控，通信系统运行与监控，供电系统运行与监控，环控、通风系统运行与监控，防灾报警系统运行与监控，自动售检票系统的监控，给排水系统运行与监控，车站设备监控系统运行与监控等。列车运营：包括正常状态列车的运营、非正常状态列车的运营、紧急状态的运营等方面。乘务管理：地铁列车司机担负着行车安全的主要职责。乘务管理包括制定值乘方案、合理安排乘务员作息时间、乘务人员培训及安全监督等。站务

3、管理：工作内容包括各车站的行车施工、客运管理、乘客服务、事故处理、车站清洁、车站治安管理等。客流组织：包括车站导向系统的设置，以及对乘客进站、购票、进入付费区、上下车、换乘、验票出站等全过程提供服务。票务管理：指从车票采购到车票回收及运营分析的一系列过程，包括车票的采购、初始化、车票销售、检票系统作业、车票回收以及票务数据分析。不难看出，上述地铁运营组织工作量及管理难度主要取决于地铁线路的条数、通车里程、车站数、客流量及运输系统自动化、信息化程度。3、设备保障类 地铁运营的设备保障作业是为列车的运行提供技术设备保障的工作，包括列车、地铁各项技术设备的日常维护、故障维修、设备大修等工作。日常维护

4、：指按照标准程序定期进行检查、清理、保养、组件更换及测试工作，以减少影响运营的故障。故障临修：故障临修是修复临时故障的系统，检测、调整、更换备件或抽换模块组件，使设备恢复到可用状态。故障临修包括日常运营中发生的各种故障，亦包括紧急情况下的故障的抢修。设备大修：设备大修是整理、维护由车站、车辆或轨道旁等拆卸的组件，在维护工厂进行。车辆段管理：车辆段是车辆停放、运用、检查、整备、检修和管理的基地，是实施地铁各系统设施维修保养和运营管理，配件检验试验，材料器材管理和开展科研技改工作的重要基地。停车场管理：停车场负责配属车辆的运用、停放、清洗、消毒等日常维修保养及运用技术交接等任务，是部分设施维护保养

5、的辅助场所。不难看出，影响上述地铁设备保障业务的工作量及管理难度的主要因素包括：地铁线路的条数、地铁各类技术设备的数量及技术相似性。4、辅助类 主要包括保洁、保安、园林绿化、食堂等辅助性业务。影响辅助业务的工作量及管理难度的主要因素包括：地铁运营规模、车站数、人员规模。2 地铁运营管理体制理论研究 2.1 管理体制概述 企业管理体制是指企业组织结构的设置和权限划分的规定。现代企业一般有资产所有者、经营管理者、中层执行者以及作业者四个层次。在所有者和经营者之间形成公司法人治理结构，在经营者、中层执行者以及作业者之间，又因为业务内容不同分有若干个专业。这四个层次和若干个专业各自拥有什么权限，又承担

6、什么业务，需要作出明确而恰当的界定，根据这样的界定，形成企业投资决策、业务处理、资金使用、人事领导的原则管理。这些内容构成企业的管理体制，从而为企业生产经营活动正常运转提供基本依据。企业管理体制在内容上包括公司治理结构、事业管理体制、财务管理体制和人事领导体制四个方面。鉴于地铁运营的政府公益性质和管理特点，我们主要探讨其事业管理体制。所谓事业管理体制，是指对提供产品或服务的各业务单位或部门进行恰当的组合，并赋予相应的责任和权限。典型的事业管理体制有四类组织架构：U 型结构、M 型结构、H 型结构和矩阵式结构。1、U 型结构（Unitary Structure，直线职能制）U 型结构一般为职能性

7、组织，它是一种高度集权式的控股公司结构。U 型结构主要为三个层次：决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司），如图 4-1。图 4-1 U 型结构组织架构图 决策层 职能层 执行层 U 型结构集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。相比而言，U 型结构的执行层权力较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。因此，U 型结构的管理体制适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司，如矿业、电力、汽车业等。但是，由于所有被控股公司都在同一层次上，如果下属公司过多必然会造成管理幅度过大，公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规

8、划和重大决策。2、M 型结构（Multidivisional Structure，事业部制）M 型结构是 U 型结构和 H 型结构发展和演变的产物，是集权与分权的结合体，它强调企业整体的协调功能和效应，如图4-2。图 4-2 M 型结构组织架构图 M 型结构主要分三个层次：第一层次是总部董事会和总裁班子，它是最高决策层，主要职能为战略管理和交易协调；第二层次是由职能部门和支持服务部门组成，是公司战略研究的执行部门；第三层次是围绕公司的核心业务，建立互相依存又互相独立的子公司，它是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某 A产品事业部 B产品事业部 种服务的生产经营单位。事业部负责人是受母公司委

9、托管理部分资产和业务的代理人，而不是事业部自身利益的代表。M 型适合于多元化控股公司。3、H 型结构（Holding Structure，控股公司制）H 型结构是一种分权式的控股公司结构，其下属公司业务彼此互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上具有较大的独立性，如图4-3。图 4-3 H 型结构组织架构图 该种结构中子公司权力较大，具有较大的经营自主权，负责具体产业的生产经营活动，在财务上具有独立性，分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。因此，H 型结构适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。4、矩阵式结构（Matrix Structure）矩阵式结构是职能制与母子公司

10、制的变型，强调集团内部跨部门的协作。矩阵式结构是纵横两种管理系列组成的方形机构，一种是职能部门；另一种是为完成某一任务而组成的项目小组。纵横系列交叉起来就组成了一个矩阵。“矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降低成 A产业公司 B产业公司 本，强化组织的应变生存能力。其最大缺点是职能经理与产品经理的权力和责任易产生矛盾和重叠，由于需要频繁的沟通和解决冲突，常常会消耗

11、过多时间和精力。矩阵式结构适合于产品种类多且变化大的组织，特别适用于以开发与实验项目为主的单位。图 4-4 矩阵式结构组织架构图 在选择事业管理体制时要注意以下几点：有利于资源综合利用，增强组织整体实力，在每个事业单位内部不搞“大而全”、“小而全”，在每个事业单位之间避免简单的重复；有利于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调，每个事业中心的业务活动边界比较清晰，形成相对独立的子系统，事业中心的领导能够集中精力自主的发挥自己的才能，管理好所领导的业务；有利于对事业中心的业绩评价，各个事业中心必须成为一种完善的核算中心，事业中心之间的往来结算关系清晰，手续简便；有利于公司实行有效的监督控制。2.

12、2 地铁运营管理体制基本模式及特点比较 我国城市轨道交通运营管理现有的组织机构有两种模式：一种是以上海、北京为代表的 M 型管理体制（集权和分权相结合的管理体制），另一种是以广州、深圳、南京为代表的 U 型管理体制（集权管理体制）。总裁 产品经营经理 设计副总裁 市场副总裁 生产副总裁 财务副总裁 A产品经理 B产品经理 C产品经理 1、地铁运营的 M 型管理体制 M 型管理体制，就是实行“运营事业总部-专业分公司”两级管理，总部主要保留管理性职能和行车调度、安全等关键控制性职能，而客运、供电、通号、工务等由专业分公司组织完成。当然，由于地铁运营（分）公司的业务比较单一和稳定，这种模式是一种弱

13、分权管理体制，其分权程度并不如子公司体制或事业部体制高。这种管理模式，就是把运营事业总部的下属生产部门，按业务和设备系统的不同分为客运段、供电段、机电段、通号段、工务段、修建段，实行自上而下的条条管理。该模式的各运营段，在不同的城市有不同的名称，北京称为某某段，上海则称为某某分公司，如：客运分公司、供电分公司、通号分公司等等，但其实质是相同的。除了客运段外，其他各段的任务是承担本系统设备的运行值班和日常巡检保养，为了解决全线机电设备的定期修理和较大的临时修理，在各段之外设一个综合维修厂，厂内按设备类型下设供电车间、机电车间、通号车间、工务车间和修建车间。优点：可以设置一个专业技术人员队伍管理多

14、条线路，有利于技术人员人力资源的合理利用，从而使机构设置多的不利因素得以淡化。按设备系统分别设置维修段，这种机构繁多的管理模式，按专业分工进行部门设置，当一个城市地铁线路发展迅速、线路比较长、业务量较大的时候，有一定的可取之处。在大铁路的管理模式中，由于每个铁路局管理的线路相当长，按专业设置的设备运用检修段可以管理多条线路，在我国铁路的管理上一直采用这种管理模式。北京、上海现有地铁的线路长度较其他城市长且发展速度快，所以采用垂直管理模式有其合理性。缺点：垂直模式来源于我国铁路的管理模式，设置的机构多，管理人员多，机构间的关系较为复杂，不便于协调。2、地铁运营的 U 型管理体制 U 型管理体制，

15、不设分公司等二级机构，总部直接管理作业单元（如车间或“中心”），在组织结构上基本属于直线职能制，是一种集权管理体制。这种管理模式，是运营（分）公司内部把地铁各设备系统的日常维护、巡检以及定期维修等相关业务工作，全部由综合维修部负责，实行横向管理。在综合维修部，下设供电车间(或中心)、机电车间、通号车间、自动化车间、工务车间和修建车间。每个车间又分为修配工区和巡检工区。优点：基本借鉴香港的管理模式，其维修机构的设置将各类设备统一管理，管理机构少，管理人员少，克服了垂直管理模式上存在的由于机构多导致的管理上不便于协调的不足，符合现代企业对于组织机构高效精简的要求。缺点：城市地铁线路铺设较长且发展较

16、快时，相关人力资源得不到综合利用。3、两种管理体制的比较和选择 如果不考虑地铁线路的多少、通车里程的长短、车站的数量、地铁系统设备的多少及技术差异、地铁系统信息化程度高低、客流量、员工数量等组织设计的权变因素，在同样情况下，M 型管理体制和 U 型管理体制的特点比较如下：管理效率方面。一般而言，管理层次越少，管理效率越高。U 型管理体制由于比 M 型管理体制少了一个管理层次，因此，管理效率相对较高。节约人力方面。U 型管理体制比 M 型管理体制更有利于人力资源的充分利用和节约人员编制。这主要有两个原因，一方面，M 型管理体制下，难以避免一些职能或岗位在各个分公司重复设置，从而增加了人员需求；另

17、一方面，U 型管理体制下，人才的跨部门流动、人力借调和劳动力平衡更为容易，从而可以充分利用现有人力资源而不必增加人手。管理幅度方面。对于运营（分）公司高层而言，两种管理体制的管理幅度差不多，但是对中层（即分公司经理或部门经理）而言，当地铁线路较少、地铁运营的业务规模较小时，M 型管理体制下，中层的管理幅度将显得过小，很不经济；而当地铁线路较多、地铁运营的规模较大、复杂性较高时，U 型管理体制下，中层的管理幅度将会过大。组织柔性方面。显然，U 型管理体制对地铁线路及规模、客流量等权变因素比较敏感，上述因素一旦发生较大变化，对运营（分）公司的正常运作都有较大的冲击；而 M 型管理体制下，这种影响较

18、容易被控制在各个分公司内部。资源的共享性。由于分公司的管理权限相对于公司内部的一个部门而言要大一些，因此在内部资源的共享性上，分公司的共享性要比公司内部的部门小一些，相应的 M 型管理体制下资源的共享性要低于U 型管理体制。关于地铁运营的两种管理体制比较参见表4-1。表 4-1 U 型管理模式与 M 型管理模式的比较 U 型 M 型 管理效率 高 低 节约人力 充分 不充分 管理幅度 大（规模大时）大（规模小时）组织柔性 弱 强 资源共享性 高 低 因此，总的来说，在地铁线路较少、运营规模不大的情况下，更适合于采用U 型管理体制；而当地铁线路较大、运营规模较大时，更适合于采用 M 型管理体制。

19、此外，管理者的能力、素质以及企业信息化水平、业务委外情况也影响着管理体制的设计。当管理者能力素质较高、企业信息化水平较高、非核心业务委外较多时，管理幅度可以更大一些，此时即便地铁线路较多、地铁运营规模较大，也可以采用 U 型管理体制。3 国内主要城市地铁运营管理模式实例分析 3.1 北京地铁运营（分）公司管理模式分析 1、北京地铁概况 截至 2007 年，北京市已开通北京地铁 1 号线、2 号线、13 号线、八通号线和 5 号线。其中，北京地铁 1 号线 2000 年全线贯通，13 号线及八通号线于 2003年、2 号线于 2004 年、5 号线于 2007 年也相继全线贯通。现北京地铁线路总

20、长142 公里，车站 93 座，车辆总数达 944（不含 5 号线）。至 2015 年，规划新增 4号线、9 号线、10 号线、14 号线、6 号线、7 号线、8 号线、11 号线、12 号线和13 号线，线路长度总计 198.67 公里，车站数 124。其发展速度、规模均列国内地铁行业榜首。2、北京地铁运营管理模式 3、北京地铁运营管理模式评价 北京地铁运营公司管理模式有以下几个特点：公司业务集地铁运营、资源开发和房地产开发为一体。国内大多数地铁运营（分）公司只负责地铁运营，但北京地铁运营还下设房地产公司、建筑安装公司、监理公司等盈利性业务单元。运营管理方面属于 M 型管理体制。北京地铁设置

21、了运营一公司、运营二公司、运营三公司、运营四公司、供电公司、通号公司、机电公司及线路公司；而行车指挥调度、安全监察、设备管理等业务及财务、人力资源、物资管理、行政、党群管理性工作仍集中在总公司。这是一种集权和分权相结合的管理体制。考虑到北京地铁的线路较多、车站多、车辆多、人员多等实际情况，M 型管理体制总体上是符合北京地铁的实际情况的。3.2 上海地铁运营公司管理模式分析 1、上海地铁概况 截至 2006 年，上海市已开通上海地铁 1 号线、2 号线、3 号线和 4 号线。其中，上海地铁 1 号线 2004 年全线贯通，4 号线于 2005 年、2 号和 3 号线于 2006年也相继全线贯通。

22、总计地铁线路 117.479 公里，车站 93 座，车辆总数达 123列。2007 年，新增 1 号线北延伸线、6 号线、8 号线一期、9 号线一期和 4 号线，线路长度总计 96.65 公里，车站数 68，于 12 底全部试运营。未来一段时期，规划新增 8 号线二期、7 号线、9 号线二期、10 号线、11 号线北段、2 号线东延伸、7 号线北延伸、2 号线西延伸虹桥段和 13 号线世博段，线路长度总计 186.02 公里，车站数 115。上海地铁发展迅速，已有规模在国内仅次于北京。2、上海地铁运营管理模式 上海地铁运营有限公司组织架构图 党委 总经理室 纪委 总师室 工会 团委 党委办公室

23、（人事部）党委组织部 监察审计室 行政办公室 计划财务部 企业发展部 运营安全部 设施部 车辆部 信息管理部 新线部 技术部 总调度所 客运一分公司 客运二分公司 客运三分公司 车辆分公司 通号分公司 供电分公司 工务分公司 监护分公司 后勤分公司 票务中心 物流中心 教育培训部 人力资源公司 3、上海地铁运营管理模式评价 上海地铁的管理体制属于 M 型管理体制。但与北京地铁相比，也有其自身特点，主要包括：除安全监督职能保留在总部以外，生产性业务基本上由二级公司完成，如列车调度所、三个客运分公司、车辆分公司、通号分公司、工务分公司、监护分公司等；从这个角度看，上海地铁的分权程度较北京地铁更高。

24、在总部强化新线路筹备和信息管理工作，以适应上海地铁未来发展的需要。对后勤、物流等非核心业务和教育培训、人力资源等部分管理工作，成立专门的作业单位，如后勤分公司、物流中心、教育培训部、人力资源公司等，这样做的好处是一是可以将管理者的精力和工作重点放在地铁运营的核心业务上，二是便于核算和控制非核心业务和管理工作的成本，为未来的非核心业务外包打下基础。3.3 广州地铁营公司管理模式分析 1、广州地铁概况 截至 2006 年，广州市已开通广州地铁 1 号线、2 号线、3 号线和 4 号线。其中，广州地铁 1 号线 1999 年全线贯通，2 号线于 2003 年、3 号和 4 号线于 2006年也相继全

25、线贯通。总计地铁线路 116.08 公里，车站 64 座，车辆总数达 83。至2010 年，规划新增 5 号线、3 号线北延段、8 号线（2、8 号线拆解后）、2 号线、6 号线、4 号线和广佛号线，线路长度总计 200.13 公里，车站数 122。2、广州地铁运营管理模式 广州市地下铁道总公司运营事业总部组织架构图 车务部 自 动 化分部 票 务 分部 运营事业总部 AFC研发中心 派驻运营财务部 车辆部 维修一部 维修二部 调度票务部 保卫部 综合部 营销调控部人力资源部 技术部 安全稽查部 物资部 党群工作部 综合部 质 量 安全室 乘 务 分部 车务部 综合室 生 产 技术室 质 量

26、安全室 检 修 分部 设 备 分部 大 修 分部 综合室 生 产 技术室 质 量 安全室 工 建 分部 通 号 分部 综合室 生 产 技术室 质 量 安全室 供 电 分部 机 电 分部 综合室 生 产 管理室 运 输 策划室 控 制 中心 AFC 分部 综 合 保卫室 车 站 护卫中队 基 地 护卫中队 公 关 文秘室 行政室 膳食室 市 场 营销室 经 营 管理室 企划部 合 同 管理室 招 聘 调配室 薪 酬 考核室 培 训 中心 计生办 技术室 新 线 筹备室 计 量 化验中心 设 备 管理室 资料室 行 车 安监室 设 备 安监室 票 务 稽查室 执法室 综 合 计划室 采购室 库 存

27、 管理室 工会 团委 组 织 宣传室 纪检监察办公室 3、广州地铁运营管理模式评价 广州地铁是典型的 U 型管理体制，总经理室下设车务部、车辆部、维修一部、维修二部、调度票务部、保卫部、综合部、营销调控部、人力资源部、技术部、安全稽查部、物资部、党群工作部、纪检监察室等 13 个职能部门，各部内设管理科室或作业分部。具有 U 型管理模式在管理效率方面、管理幅度、资源共享性上的优势，但是相对于广州地铁的规模、线路、车辆规模而言，更加适合于采用 M 型管理模式。3.4 深圳地铁营公司管理模式分析 1、深圳地铁概况 截至 2006 年，深圳市已开通深圳地铁 1 号线东段和 4 号线南段。其中，深圳地

28、铁 1 号线 2010 年全线贯通。总计地铁线路 21.866 公里，车站 19 座，车辆总数 22。至 2011 年，规划新增 1 号线续建、2 号线初期、3 号线初期、4 号线续建、5 号线、2 号线东延段和 3 号线西延段，线路长度总计 154.79 公里，车站数113。2、深圳地铁运营管理模式 3、深圳地铁运营管理模式评价 深圳地铁主要学习借鉴香港地铁运营机制，把事业部内关系密切的相关专业合在一个单位，实行横向综合管理，将地铁运营划分为办公室、人力资源部、安全监察部、计划经营部、党群工作部、技术部、物资部、新线部、控制中心、车辆部、车务部、维修工程部、票务部、自动控制部和派驻财务部，属

29、于 U 型管理模式，其优点同广州地铁。由于目前深圳地铁只有两条线路在运营，因此该模式的适用性较好。3.5 南京地铁运营（分）公司管理模式分析 1、南京地铁概况 现南京市已开通南京地铁 1 号线、1 号线南延线、2 号线。地铁线路 84.75公里，车站 57 座。未来一段时期，规划新增 3 号线、4 号线、5 号线等。到 2015年，地铁线路里程达 300 千米。2、南京地铁运营管理模式 3、南京地铁运营管理模式评价 南京地铁运营的管理模式属于 U 型管理模式，主要是学习和借鉴香港、广州地铁运营机制，结合南京的特点，形成特色管理模式，实行地铁建设、运营、资源开发三大核心业务的三位一体。目前已建成

30、运营的 3 条线路采取模拟法人制，实行横向综合管理，设办公室、党群工作部、客运部、票卡清分部、车辆部、物资设施部、技术部、安全保卫部、劳动人事部、教育培训部、企业管理部、新线办、财务审计部等职能部门和一个综合办公室，负责生产计划调度、人、财、物、安全和票务等方面的管理及列车运行、设备维修、养护等运营生产的组织与调度等方面的工作。并且通过一定的委外管理，节约了大量人员，提高了工作效率，起到了高效精简、管理扁平、人员压缩的目的。3.6 五个城市地铁运营（分）公司管理体制比较 下表 4-2 列出了 2006 年北京、上海、广州、深圳、南京五个城市地铁运营（分）公司的管理体制以及运营线路条数、通车里程

31、、客流量、员工人数等数据。表 4-2 五个城市的管理体制与员工人数比较 序号 城市 运营线路条数（条）通车里程（公里）车站总数（个）客流量（万人次）员工人数 员工人数/车站数 客流量/员工人数 员工人数/线路 员工人数/通车里程 管理体制 1 北京 5 142 93 76890 11026 119 6.97 2205 78 M 型 2 上海 4 117 93 63049 5339 57 11.81 1335 46 M 型 3 广州 4 116 64 27939 6069 95 4.60 1517 52 U 型 4 深圳 2 21.8 19 8990 1300 68 6.92 650 60 U

32、型 5 南京 1 21.7 16 5797 990 62 5.86 990 46 U 型 从表中不难看出，当运营线路条数在4 条以上（含 4 条）、通车里程 100 公里以上时，U 型管理体制的用人效率低于 M 型管理体制，例如上海、广州都是运营 4 条线路，通车里程接近，而且上海的客流量是广州的两倍多，车站总数也比广州多，但广州的员工人数反而比上海要多 1000 多人；当运营线路较少（1-2条）、通车里程较短时，实行 U 型管理体制则更有利于精简岗位。例如，南京，每公里通车里程的员工数仅为 46，在五个城市中最低。3.7 AA 地铁运营管理模式建议 根据以上的理论分析，可知在地铁线路较少、运

33、营规模不大的情况下，更适合于采用 U 型管理体制；而当地铁线路较大、运营规模较大时，更适合于采用M 型管理体制。纵观国内轨道交通运营管理模式主要有三种形式：1、事业部制模式：如广州地铁运营事业总部，事业部制这种模式运营管理部门相当于地铁总公司一个职能部门。优势是总公司垂直管理；劣势：运营管理部门日常事务均需走地铁总公司内部流程，时间长，影响运营日常工作开展，特别是突发事件的应急处置。2、运营分公司模式：如南京地铁、西安地铁等多家地铁，分公司按照模拟法人、授权经营、全面预算、绩效考核进行运作。优势是总公司宏观控制，分公司按照授权开展运营日常工作。这是目前国内地铁公司较为普遍采用的运营管理模式。3

34、、运营公司模式：如沈阳地铁，公司按照独立法人管理模式运作，财务独立核算。优势：运营公司独立自主权限较大。劣势：不利于地铁总公司范围建设、运营、资源开发一体化运作，与建设、上级部门接口较多。我们认为 2014 年 AA 地铁运营线路为 2 条，运营单位适宜采取 U 型管理体制，即设立运营分公司，采取模拟法人制，实行横向综合管理。分公司下设职能部门，部门内设作业车间，负责生产计划调度、人、财、物、安全和票务等方面的管理及列车运行、设备维修、养护等运营生产的组织与调度等方面的工作。远期当运营线路增加到较多的条数的时候，可以考虑逐步向北京、上海等地的 M型管理模式方向发展。4 AA 地铁运营组织架构设

35、置前提条件 通过对 AA 地铁的访谈、调研，初步确定运营分公司组织架构设置的前提条件主要有：4.1 实施人才储备战略 考虑到 AA 地铁 1、2 号线相隔 1 年开通，运营分公司必将处于快速扩张期，对人才的需求十分急迫。通过对国内开通多条线路的地铁公司人员配备情况分析，早期的地铁公司对人才的储备都非常重视，人员配备尤其是第一条新线运营人员配备较多，不同程度储备了一些人员。因此在 1 号线筹备之初，即实施人员储备战略，尽可能配备较多人员，尤其是储备管理、技术人员以及部分关键岗位的生产骨干（如车辆、信号、接触网维修、调度、司机、站长等），为 2 号线顺利运营打下基础。4.2 AA 地铁委外维保说明

36、 4.2.1 国内地铁维保模式选择分析 国内地铁维保模式按维修主体主要分为三类：自主维保、委外维保、可自主或可委外维保。自主维保通常针对技术含量较高、直接关系到地铁行车安全和运营收入的关键性设备或项目，一旦委外维保，存在很多不确定因素，风险较大；当维保市场为完全竞争型时，采取委外维保，可以充分利用市场经济的资源优化配置原则实现维保的经济性；而对于技术复杂度不高、安全相关性不强或维保市场为垄断型时，可采取自主或委外维保模式。表 4-3 国内地铁维保模式分类表 1（按专业）类 别 专 业 委外维保 电扶梯、通风空调、给排水、保洁、保安、低压供电、车辆段设备 自主维保 通信、信号、接触轨、电客车检修

37、、SCADA、AFC、轨道、结构 可自主或委外 FAS、安全门、综合监控、高压供电、BAS、房建 表 4-4 国内地铁维保模式分类表 2（按修程）类 别 修 程 委外维保 车辆大修，基地设备段修、架修，高压供电维修，给排水、电扶梯巡检和维修，FAS 维修 自主维保 车辆系统维保应急抢险，基地设备日常维修保养，高压供电应急抢修，高压供电日常巡检，信号日常维护和应急抢修，通信日常维护和应急抢修，AFC 日常巡检，工务系统日常巡检和应急抢修，BAS 日常维护，安全门巡检，FAS 巡检 可自主或委外 信号维修，通信维修，AFC 维修，工务系统维修，BAS 维修，安全门维修 对于新建地铁的城市而言，必须

38、综合考虑初始线路的核心设备维保的手段、能力和经济性对后续线路的影响。以南京地铁 1 号线的车辆系统为例，目前 2号线车辆基地基本没有配置车辆大修修程的维保资源，因此，若 1 号线采用车辆大修完全委外的维保模式在很大程度上决定了 2 号线及以后整个地铁运营网络的维保模式。就 AA 地铁而言，对于可自主或可委外维保项目，可以通过调研 AA 当地有一定基础的厂商的技术能力、生产能力、设备能力情况，结合 AA 轨道交通产业化、本地化政策，梳理出可以本地化的设备或项目，在条件成熟时采取委外维保模式。4.2.2 AA 地铁委外维保建议 以供电、电扶梯委外维保为例说明。供电维保工作指高压供电系统的定期维修、

39、临时维修、日常故障处理及修复和重大故障抢修，系统的预防性试验和保护校验，供电安全用具试验等。电扶梯维保工作包括电扶梯设备的日常巡检保养维修、国家规定的年度特种设备检验全部相关工作、小型设备改造等。鉴于目前 AA 地铁 1、2 号线供电系统、电扶梯尚无详细资料，且 AA 地铁运营公司薪酬体系尚未建立，AA 地铁供电系统、电扶梯委外维保分析说明均参照南京地铁有关数据。根据不同维保模式下的经济评价模型，经测算，电扶梯、供电系统维保模式经济性对比评价分别如表 4-5、4-6 所示。表 4-5 电扶梯维保模式经济性对比评价（参考值）单位：万元/5 年 维保模式 下限 中间值 上限 独立维保模式 313.

40、6275 377.0262 438.3914 完全委外维保 271.0696 323.7944 375.7198 费 用 节 省 42.5579 53.2318 62.6716 表 4-6 供电系统维保模式经济性对比评价（参考值）单位：万元/5 年 维保模式 下限 中间值 上限 独立维保模式 1953.5299 2063.3726 2173.2153 完全委外维保 1671.9173 1765.2998 1858.6822 费 用 节 省 281.6126 298.0728 314.5331 从上表可以看出，如电扶梯、供电系统委外维保，则维保费用按中间值 5年可节省 53.2318 万元、29

41、8.0728 万元，年均节省费用 10.6464 万元、59.6146万元。根据对 AA 市维保市场的初步了解，由于保洁、食堂工作人员、驾驶员、保安等岗位社会化程度较高，AA 地铁可以对上述岗位实行委外，即对 1、2 号线车辆段、停车场食堂工作人员（厨师长、厨师、面点师、勤杂工等），1、2 号线车站（站台、站厅）、车辆段、停车场、车库、单身公寓、司机公寓保安，1、2号线车辆段办公楼、联合车库、工程车库、司机公寓、单身公寓、车站、折返站车辆保洁，公务用车驾驶员等实行委外。AA 市主变、低压供电、电扶梯、房建、环控等专业维保市场较为成熟，因此我们建议 AA 地铁可将主变、低压供电、电扶梯、房建、环控等进行委外。其他专业立足自身自主维保，待机电设备质保期结束或维保商确定后，相关人员可作为后续线路储备人员。