绩效管理解决方法名词解释.doc

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1、名词解释： 1、绩效，又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业 绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技 能、能力和素质等。 2、绩效评价，又称绩效考核，或者绩效考评，或者绩效评估。不论是在早期人事管理还是 现代人力资源管理中，绩效评价都是其中的一个重要环节。 3、绩效计划，绩效计划是绩 效管理的开始，即依据企业战略目标，制定绩效目标，并根据绩效目标制定相关的绩效标 准、员工发展目标、行动计划等。 4、战略，是企业为了达成组织目标，应对外部竞争环 境的计划。它可以是产品战略、服务战略、管理战略、投资战略等，也可以是整个组织的

2、战略。 5、愿景，是企业为之奋斗而希望达到的前景，是对企业未来发展方向的一种期望、 一种预测、一种定位。 5、战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与 企业经营战略相结合。这一目标也是将绩效管理与绩效评估相区分的一个重要方面。 6、开发性目标作为绩效管理目标，是对绩效评估中的相关目标的强化。总之，一个绩效管 理系统服务的目标是一个还是多个，最终取决于企业的实际需要和背景。 7、专家意见法，又分为专家个人意见法和专家集体意见法。专家个人意见法主要由企业高 层管理者根据个人的管理经验和认知，对员工绩效指标确定不同的权重。这是一种简单灵 活的权重确定方法，一般适合

3、于小型企业或处于初创期的企业。 8、德尔菲法，是一种背对背的集体决策咨询方法。它不需要成员正式出席会议，一般通过 匿名的通讯联系，群体成员各自充分发表自己的观点，然后以系统的、独立的方式综合他 们的判断。德尔菲法最大的特点是匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反馈，这 些都是有效的群体决策所必需的要素。 9、层次分析法（AHP）是帮助决策者在决策过程 中确定优先秩序的一种灵活而有效的方法，20 世纪 70 年代由美国宾夕法尼亚沃顿商学院 沙蒂博士研究提出。这种方法将决策者的经验判断予以量化，从而为决策者提供量化的决 策依据。层次分析法将专家的经验判断与理性分析相结合，通过两两比较，并予以定

4、量， 将决策判断中的不确定因素尽可能降低，从而提高决策的有效性。 10.基于目标管理的绩 效评价方法（简称为目标管理法 MBO） ，它将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本 原理应用于绩效评价中，相应地，分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查、激励四个阶 段。 11. 行为锚定评价量表法（Behaviorally Anchored Rating Scales 简称 BARS）：是以图尺度 评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。在行为锚定评价量表法中，评 估量表不仅包括极端行为，还包括中间层次的行为。 12. ，强制分配法（Forced Distrbution Method）:是按

5、照事物的“两头小、中间大”的正态 分布规律，先确定好各等级在被评估者总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程 度，强制列入其中的一定等级。 13. 平衡计分卡是一个将企业的战略落实到可行的目标，可衡量指标和目标值上的一个战 略实施工具。它能使企业有效地跟踪财务目标，同时关注关键能力的进展，并开发对未来 成长有利的无形资产。 14. 角色扮演：是情景模拟培训的一种方式，指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮 演其中人物，承担其中角色的工作职责的一种培训方法。通过这种方法，受训者能较快熟 悉新的工作环境，了解新的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。 15. 行为示范：指通过受

6、训者观摩行为标准样例或录像和幻灯等，并进行实际操作的一种 培训方法。行为示范由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励。 16.光环效应，指在绩效评估中，评估者未能区分被评估者绩效的不同方面，产生一好百好、 一坏百坏的倾向； 17. 6，（Sigma） ，中文为西格码，在统计学上是指“标准差” ，6 意为“6 倍标准差” ，在质量上表示每百万个产品的缺陷率（PPM）少于 34。这些缺 陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。 填空 1、 、绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的（过程内容） 。 2、企业内绩效一般有三个 层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个

7、体绩效， 3、选、关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、 工作环境和组织管理。 4、.系统分析，从系统角度，将影响人员绩效素分为两类：个人和情景。 5、个人因素主要包括个性、能力、技能、知识、经验和动机等。 6、情景因素主要分为工作任务特征、目标责任制特征、工作角色特征、物理环境特征、社 会环境特征和组织特征。 7、绩效管理系统，系统性是绩效管理的首要特点。 8、国外学者布里德拉普（HBREDRUP）布里德拉普（RBREDRUP）研究认为，组 织层面的绩效管理由三个程序构成：绩效计划、改进和检查。 9、结合有关学者已有的研 究，我们认为：人员绩效管理侧重四个环

8、节：绩效计划、绩效促进与辅导、绩效评估与反 馈、绩效评估结果应用，是一个四部曲的循环。 10、绩效管理系统的主要构成：一般绩效管理系统由五个部分组成，即制定绩效计划、持 续不断的沟通、收集信息和做必要记录、年终绩效评估、绩效的诊断和提高五个部分。 11、通常，一份有效的绩效目标必须具备这样几个条件：服务于公司的战略规划和远景目 标；基于员工的职务说明书而做；目标符合 SMAT 原则，即 SPECIFIC（明确的） 、 MEASURABLE（可衡量的） 、ATTAINABLE（可获得的） 、RELEVANT（相关的） ， TIMEBONDED（有截止期限的） 。它具有一定的挑战性和激励作用。 1

9、2、组织目标和战 略是开发绩效管理系统的基本依据。 13、分析和诊断的组织环境主要包括企业的目标和战略、组织发展规模、组织文化和价值 观、企业利益相关者、竞争对手、可比较的绩效标杆等因素。 14、价值观是组织文化的核 心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由 15、企业利益相关者，指与企业成功有利 益关系的人，主要包括所有者或股东、管理层、员工、联合合作伙伴、供应商、客户等， 金融机构、政府和社区、甚至竞争者在某种意义上也是企业的利益相关者。 16、七个特征是组织文化的本质所在：（1）创新与冒险（2）注意细节， （3）结果导向 （4）人际导向（5）团队定向（6）进取心（7）稳定性。 17、绩

10、效目标的建立，绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节，它是企业目标与 绩效管理实践相联结的纽带，在具体的绩效管理实践中贯彻和体现。绩效目标在绩效管理 中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。 18、绩效目标的类别；1，短期目标与长期目标，2，组织目标与个体目标，3，常规目标与 创新目标，常规目标指绩效维持在企业可接受的范围内，分为五个层次：杰出、优秀、良 好、合格、可接受但需要改进。 19、创新目标为特定工作需要而设立，目的是激发创造力、新思维，或者鼓励采取新方法 或新思路，大多是一种探索性的绩效目标。 20、绩效目标是对一定时间内、按照数量和质量衡量的

11、、需要实现的具体结果的陈述。绩 效目提供了一种行动的方向和责任，是对行动的一种承诺。 21、绩效管理系统设计的主要步骤：1，明确关键作用者，高层管理者、人力资源管理专业 人员、一般管理者和员工是绩效管理系统中的关键人员。2，分析当前组织背景，3，建立组织及其部门绩效目标；4，设计绩效管理系统流程；5，实施绩效管理的保障；6，评估绩 效管理系统，在评价绩效管理系统的过程中，收集员工对绩效管理的反应信息很重要，为 此必须具备绩效管理投诉的通道与制度。 22、实施绩效管理的保障体系主要包括：1，绩效管理培训；2，绩效文化支持；3，沟通渠 道与信息技术保证；4，人力资源管理系统的支持。 23、人力资源

12、管理专业人员作为绩效管理系统设计的具体组织者和设计者，更方位的评价， 再通过反馈程序将评价结果 反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩 效的目的。这种评估系统也被称为多评估者评价系统或多源反馈系统。 62. 360 度的优点：1，比较公平公正；2，减少了考核结果的偏差；3，有利于组织成员之 间的沟通。不足：1，综合各方面信息增加了评价系统的复杂性；2，有可能产生相互冲突 的评价，3，一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，费用也较高。 63. 同级人员评价：同级人员指被评价者所在部门或团队的其他人员或组织中与被评价处 于相同层次并与其有经常联系的人员，有时也被称为

13、被评价者的内部客户， 64. 同级人员评价有三种方式可选择：同级人员提名，同级人员评价，同级人员排名。同 级人员提名是指让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现得最高或最好的特定数量 的同级人员，也经常会要求员工指出表现最低或最差的那些人。 65. 直接下属评价反馈：在整个组织中实行直接下属评价，有助于管理者重新审视他们的 管理风格，明确一些潜在的问题，并按照对管理者的要求采取一些正确的行为。这种评价 方式使管理者能听到员工的声音，对促进管理者改进工作和发展很有价值。 66. 关键绩效指标（Key Performance Indicators KPI） ，是衡量企业战略实施效果的关键指标，

14、其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争 力和持续地取得高效益。 67. KPI 符合一个重要的管理原理-“二八原理” ，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价 值，80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。 68. 企业级 KPI 的建立方法：常用的有标杆基准法、成功关键分析法和目标分解法三种。 69. 部门级 KPI 的建立方法：1，依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系，主要从强调部门 本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标。2，依据职类职种工作 性质的不同建立 KPI 体系，职类主要依据工作性质的不同进行区别，如可以把员

15、工分为管 理类、营销类、技术类、专业类、事务类等。3，目标分解法，设计部门级 KPI 同样可以 应用目标分解法，依据公司战略目标，建立包括财务和非财务指标对企业绩效水平进行监 控的一种方法。主要包括几个步骤：首先，确定企业战略目标；其次，确定关键工作领域； 最后，设计并分解关键绩效指标。 70. 岗位关键绩效指标建立的方法：制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑： 对结果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不 同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的。 71. 而基层管理者往往不能直接对结果承 担责任，或者说基层管理者对结果的影响主要是通过其完成任务过

16、程中表现出来的行为规 范性来决定的。因此对基层管理者来说，过程行为就显得非常重要，在设计绩效指标时对 基层管理者来说往往行为指标占了较大权重，而 结果指标占的权重则小。 72. 平衡计分卡（Banlanced Score Card，简称 BSC）：G 平衡计分卡是由哈佛大学的卡普 兰教授和来自波士顿的顾问诺顿两个人共同开发。 73. 平衡计分卡是一个战略执行工具，是策略系统、沟通系统和执行系统的三位一体；同 时平衡计分卡是一个绩效管理系统，是一个评价指标系统等。 74. 平衡计分卡的运作基本 程序：第一个程序是建立愿景；第二个程序是沟通；第三个程序是业务规划；第四个程序是反馈与学习。 75.

17、平衡计分卡运作中需注意的问题：1，高层管理者的充分参与和支持；2，实施平衡计 分卡是提高战略管理能力的契机；3，确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系；4， 明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准；5，建立完整的基础数据系统；6，畅通 的沟通。 76. 绩效沟通的一般艺术主要包括：明确绩效沟通的目的与意义、把握沟通风格、发挥谈 话的技巧、善于使用和观察“体语” 、注意倾听，关注反应和辨别信息等方面。 77. 善于使用和观察“体语”：主要表现在几方面，1，使用积极的目光接触；2，展现赞 许性点头和恰当的面部表情；3，避免分心的举动；4，使用适当的动作暗示对方讲话停顿。78. 注意倾听，关注

18、反应和辨别信息：积极倾听有四项基本要求：1，专注，即积极的倾听 者要精力非常集中地听人所言； 79. 移情，即积极的倾听者要把自己置于说话者的位置，努力理解说话者想表达的含义； 80. 绩效评估面谈，是绩效反馈的一种主要方式或手段。通常，评估面谈是在一年一次的 评估结束后进行。它既是对被评估者以往一年的工作表现进行总结性的评估面谈，更是立 足于被评估者以后的工作表现进行交流。因此，致力于发掘被评估者内在潜力和开发被评 估者的工作技能是绩效评估面谈的根本目的。123，绩效评估面谈的主要方式：1，告知和 推销方式，2，告知和聆听方式；3，解决问题方式。 82. 对那些不适合目前工作的员工，组织计划

19、对其进行转岗或解聘，那么，告知和推销方 式大多是合适的；如果是一个工作成熟度和积极性者很高、工作表现又突出的员工，采用 告知聆听方式则是合适的；问题解决方式一般适合于从事工作较复杂的知识型员工。 83. 绩效评估面谈过程一般分为准备、实施、总结和改进三个阶段，准备工作主要包括； 绩效目标；职务说明书；绩效考评表；员工相关的绩效记录；安排面谈计划。实施阶段主 要包括：按照面谈绩效目标、评估标准和方法，与员工共同回顾员工的工作表现；说明具 体的评分及评分依据；充分肯定成绩和优点；指出不足；提供改进的建议和途径；做好必 要的记录；谈话的重点放在具体的工作表现及其结果、以后工作如何做得更好上；谈话首

20、先从双方无异议的话题谈起，然后逐渐进入有异议的内容，相互平等地加以讨论，并留有 充分时间让对方陈述、申辩或补充，其间面谈者需认真倾听，并努力与双方达成共识。 84. 对于正面反馈要注意三点：1，真诚；2，具体；3，建设性。 85.对于反面的的馈要注意几点：1，具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作 判断；2，客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果；3，耐心听取员工本人的看 法或解释，探讨问题解决的方法和途径；4，制定改进措施。 86. 绩效管理培训需求分析是绩效管理培训计划制定的基本依据，也是绩效管理培训活动 的首要环节。87. 88.绩效管理培训需求分析模式：组织、工作和人员三

21、个层面的培训需求分析构成此系统的 主体部分。 89. 组织分析主要包括几个方面：1，组织目标与绩效管理目标；2，组织资源；3，组织特 征； 90.工作层面的绩效管理培训需求分析：主要是针对管理者的工作岗位职责和要求的 分析，目的在于了解与绩效管理有关的工作内容和标准，以及胜任工作所应具备的知识和 技能。 91.人员层面的绩效管理培训需求分析：人员分一般分为两类，一类是管理人员分析，这主 要对照工作绩效标准，分析管理人员目前人员管理绩效水平及胜任情况，找出管理人员的 现状与标准差距，以确定受训者及其培训内容和培训后需要达到的效果；另一类是一般员 工分析，这主要是分析作为被评估者的要求和能力，以及

22、同时作为评估者的要求和能力，对照员工的现状，确定需要培训的内容。 92. 绩效管理培训的主要内容：根据绩效管理培训目标，绩效管理培训内容一般表现为观 念和意识、知识和理论、技巧和方法三类，具体的绩效管理培训内容又因不同的受训对象 而不同，通常受训对象分为管理者与员工两类，在管理者中又分为直线管理者与职能管理 者。1 绩效管理的观念和意识的培训，在绩效管理培训中，观念和意识的转变培训先行。 2，绩效管理的知识和理论的培训，这种内容的培训既系统又有一定的专业深度，一般是针 对人力资源职能管理人员进行。3，绩效管理的技巧与方法的培训，这主要针对直线管理者 和员工的实用操作性的培训。 93. 如果是有

23、关绩效管理的观念和意识性培训一般采用讲座法，如果是侧重于绩效管理的 技巧和方法的培训，那么用的较多的培训方法是角色扮演法和行为示范法。讲座法：是指 培训师用语言将他想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。 94. 绩效管理培训计划过程中的注意事项：1，寻求获得高阶管理层对绩效管理培训的支持； 2，直线管理层对制定培训计划的参与；3，注意投入与效益产出的分析。 95. 柯克屈帕克评估模型在绩效管理培训中的应用，首先，在绩效管理培训结束后，可通 过问卷形式对受训者进行反应层次的评估；在绩效管理培训中，企业可以根据受训者和培 训内容的特点，对受训者进行知识迁移，即学习层面的评估；在绩效管理培训

24、中，行为和 结果层次的评估，可通过绩效管理体系的实施监控活动收集相关信息和资料来进行。 96. 绩效管理实施的试点，适合作试点实施的单位需要符合的标准：1，试点单位高层管理 者的支持；2，试点单位的一般管理者是适当灵活的，并愿意尝试和接受新事物；3，试点 单位的绩效评估者与被评估者必须达到一定的数量，以满足有效抽样的条件；4，试点单位 的岗位必须在公司范围内具有代表性；5，试点单位不能有什么烙印；6，试点单位处于相 对稳定期。 97. 绩效管理体系实施的准备包括：1，绩效管理实施的时间安排；2，绩效管理所需的信 息支持和文案准备；3，组织绩效管理的动员地培训。 98. 绩效计划，是绩效目标确立

25、的过程，一般在绩效管理期间的第一个月完成。绩效计划 分三个阶段进行：1，收集信息和准备讨论；2，确定关键工作领域（KRA） ，关键绩效指 标必须同样满足 SMART 员工， 99. 公司可从几点来尽可能地妥善解决员工投诉问题：充分而合理发挥人力资源专业人员 的作用；敞开门政策，也就是说，如果员工认为直接主管的绩效评估不合理或不公平，可 以有权向高层管理者投诉，以引起高层管理者的注意，要求审核和解决；同级同事或其他 独立方评估。 100. 绩效评估实施中的主观偏差：绩效评估中的主观偏差的主要表现： 101.近因效应，指 在绩效评估中，评估者对被告评估者近期的业绩或行为印象深刻，忽略或淡化被评估者

26、几 个月或更长时间之前工作表现的倾向； 102.趋中效应，指在绩效评估中，评估者对所有被评估者的评分都是取中间状态或者评分 没有差异的倾向； 103. 团队与绩效管理，团队绩效管理作为个人绩效管理的一种互补形式，正成为绩效管理 的一个新内容。 104.团队与团队绩效管理模式，目前企业中的工作团队主要为三种类型：第一种为任务型， 此为跨功能或跨部门的团队形态，第二种为项目型团队，第三种为固定工作团队，以正式 组织结构而形成的团队，这三种团队都是实体团队，与实体团队相对应的是一种新兴的网 络化团队，又称虚拟团队，其成员不再依赖于一个看得见摸得着的办公场所而工作，而是 就职于一个虚拟的空间，主要依赖

27、于现代通信与信息技术进行合作。 105. 团队绩效指标的确定方法主要有四种：1，工作流程法；2，客户关系法；3，组织绩效目标法；4，绩效金字塔法。每一处方法都有其特点，当客户满意度是团队的主要驱动力 时，常用的是客户关系法，当组织绩效目标必须得到团队 支持时，常用的方法是组织绩效目标法，当团队和组织之间的联系很重要，但团队绩效和 组织目标之间的关系却不很清楚时，常用的是团队绩效金字塔法，当团队的工作具有清楚 明确的工作流程时，常用的是工作流程法。 106.个体绩效指标的确定方法：1，个体绩效指标与企业文化管理理念相一致，2，个体绩 效指标需要抓住关键，不能面面俱到；3，个体绩效指标测量的可操作

28、性。 107. 在绩效管理中对员工开发的积极引导，侧重于引导员工职业发展的自主性，主要表现 在三方面：1，引导员工树立正确的绩效考评意识；2，引导员工寻求提高绩效的方法，有 以下几种， （1）在计划和制定绩效目标时需要强化员工的参与意识， （2）引导员工认识绩 效指标适度的重要性（3）鼓励员工沟通的反馈（4）引导员工注重团队绩效；3，引导员工 进行职业生涯规划。 108. 2007 年 6 月 29 日，经全国人大常务委员会表决通过的劳动合同法 ，从 2008 年 1 月 1 日开始实施。 109. 劳动合同法第 40 条（二）规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗 位，仍不能胜任工

29、作的，用人单位提前 30 日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动 者一个月工资后，可以解除劳动合同。 110.劳动合同法规定，劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工作岗位，仍不能 胜任工作的，企业可以解除劳动合同。根据这一规定国，以不能胜任为由解除劳动合同需 要满足三个步骤：劳动者被证明不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位、仍然不能胜 任工作。 简答题 1、 绩效管理有几个主要特点： 1，系统性；2，目标性；3，强调沟通和指导；4，重视过程。 2、 在大中型企业，绩效管理主 要发挥两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩 能力，二是对员工进行甄选与区分，

30、保证优秀人才脱颖面出，同时淘汰不适合的人员。在 小型企业，绩效管理的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。 3、绩效目标的意义； 1，为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的基本依据；2，有利于员工明确自己工作对组织 的贡献；3，有利于员工自我管理和自我发展。 4、在国外，这种明确的目标又称为“犀利” （SHARP）的目标， “犀利”是由具体的、硬 的、可行动的、现实的、计划五个单词的首字母构成，即：SSpecific,具体的 HHard 硬的，AActionable,可行动的，RRealistic,现实的，PPlans,计划，换言之， “犀利”目 标指具体的、硬的、可行动的、现实的计划。明确的绩效

31、目标也就是“犀利”目标。 5、正式确立的绩效目标需要符合 SMART 原则，同样 SMART 原则帮助企业确立规范的绩 效目标。SMART 其含义：SSpecific,即目标应是具体明确的，MMeasurable,即目标应 根据数量或质量的标准进行量度和证实，AAttainable,即目标应该具有挑战性但可实现，RRelevent,即目标应立足于现实，与工作职责密切相关，TTime-bonded,即目标应有时 间期限的。6、绩效管理系统设计的一般思路：绩效管理系的设计是在企业经营战略和目标 指导下，在一定的组织制度和模式的基础上进行；同时，绩效管理系统本身又是组织制度 和模式的一部分。明确企业

32、经营战略与目标是设计绩效管理系统的基本前提，也是绩效管 理的中心目标。绩效管理系统是需要在一定的组织制度中运行，组织制度和模式影响绩效 管理系统设计。分析和识别组织文化和价值利益相关者的构成、管理制度和政策等是设计 绩效管理系统的前提工作。在一定的组织背景下设计绩效管理系。绩效管理系统由系列事件和实践活动，即由绩效管理过程、内容、行为和方法等构成。 7、绩效评估的目的主要包括几个方面：1，应用于员工薪酬管理，2，应用于员工晋升、调 动和辞退的决策制定； 3 应用于奖惩的有效实施 4 应用于员工的培训开发；5，应用于帮 助和促进员工成长与发展；6，服务于管理者与员工之间工作关系的改进。 8、,设

33、计绩效管理流程：1，明确绩效管理目标；2，绩效计划；3，绩效促进与辅导；4， 绩效评估与反馈。 9、绩效管理系统目标主要包括三个方面：战略性目标、行政管理性目标、开发性目标。 10、有效的绩效评价指标应该具备以下几个特征：1，与企业战略相一致；2，可操作性， 绩效评价指标是否可以被衡量，有两个评判标准，第一是可以用数量表示，第二是可以用 行为描述。3，高效度，绩效评价指标包括的所有内容应该反映所要求绩效的所有方面，避 免出现缺失或者污染，所谓缺失，是绩效评价指标没有完全反映工作绩效的所有方面，指 标的选择不全面。绩效评价指标的污染，是指绩效评价指标要求考核与工作无关的方面。 4，高信度，信度指

34、绩效评价指标的一致性或稳定性程度。5，可接受性，员工是否接受绩 效评价指标受两个方面影响，第一个是绩效评价指标的效度，第二个方面是绩效评价指标 是否公平。 11.目标管理法的不足：首先，它只考虑结果不考虑过程，其次，忽视过程，只评估工作结 果，还会纵容为达到目标不择手段的行为，损害企业利益或者消费者利益；第三，为不同 部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握；第四，企业设置的目标，一般都是年度或者季 度目标，属于短期目标。就企业长期目标与员工沟通，引导下属完成短期目标，同时兼顾 长期目标，则是需要解决的一个难题；第五，修订一个目标体系要花费大量精力，结果可 能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过

35、程。 12. 强制（迫）分配法的优点：1，等级清析，操作简便；2，刺激性强 3，强制区分。不足： 第一，团队合力问题，第二，分数的分正性问题。第三，结果的运用问题， 13. 360 度绩效反馈的信息来源及其特点：360 度是一种多元来源反馈，它可以来自于内部 和外部不同的信息来源，主 94.要是包括直接上级、同级人员、直接下 95.属和自我评价和 外部客户五个方面。 14. 关键绩效指标建立的原则：一般原则是 SMART（Specific,指特定的；Measurable 指可 量度的；Attainable 指可实现的；Relevent 指现实相关的；Tim-bound 指有时限的）具体表 现为

36、：1，目标导向；2，注重工作质量；3，可操作性；4，强调输入和输出过程的控制； 5，三个层次责任明确。100，设计关键绩效指标体系的程序，可采用以下步骤：1 详细描 述部门和岗位的工作职责；2，提取工作要项；3，建立关键绩效指标，关键绩效指标必须 符合数量化和行为化的标准，关键绩效指标的基本类型为数量、质量、成本和时限四种； 4，确定不同指标权重；5，确定绩效标准。 15. 平衡计分卡的维度和要素：包括四个维度， 财务、客户、内部流程和学习/成长。每一个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划。 财务维度，财务目标是最主要的，通常股东们从财务角度来判断企业成功与否，财务一般 包括营业额、毛利率

37、、净利率、资产和负债情况，并依次计算各种财务比率。客户维度， 客户维度的目标可以包括市场份额，客户保留率，新客户开发率，客户满意率和赢得关键 客户和目标市场的价值定位等。内部流程维度，要想让股东和客户满意，我们应该擅长哪 些业务过程，这是平衡计分卡突破传统绩效考核的显著特征之一，从价值链上针对内部业 务流程进行分析，提出了四种绩效考评属性：质量导向的考评、基于时间的考评、柔性导 向考评和成本指标考评。学习/成长维度，平衡计分卡最大的益处之一，在于它把学习/成 长列为四个维度中的一个，确定了学习/成长的战略重要性。 16. 绩效评估面谈的原则：SMART 原则，S-Specific,面谈交流要直

38、接而具体，不能作泛泛 的、抽象的、一般性评价；M-motivated 面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话,A-actual 绩效反馈面谈涉及的是工作绩效，是工作的实际 表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的个性 或其他方面;R-resonable 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不是一味指责，而应立足帮 助员工改进不足之处;Ttrustful 管理者应多倾听员工的想法和观点，尊重对方，向员工沟 通目标和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认 自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 17. 绩效管

39、理培训需求分析方法：分析培训需求包括两个方面：一是收集培训需求信息， 二是整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标。 18. 绩效管理培训评估：柯克屈克（Donald.L.Kirkpatrick）的评估模型，在培训评估理论中， 最著名且常用的首推威斯康辛大学的柯克帕屈克教授于 1959 年提出的评估四层次模式，也 称柯氏四层次训练成效评估模式。评估四层次模式包括学习者反应、知识迁移、行为迁移、 组织影响。第一层次是学习者反应层次，这一水平的评估是在自然状态下对情感的评估， 观察、问卷、焦点小组访谈可用于评估学习者对培训的反应。第二层是知识迁移层次，这 一层次的评估是测量参与学习的人实际掌握的知

40、识，其中既有认识的也有技能的。知识迁 移测试的类型可以是识别（多项选择） 、回忆（填空、简答） 、问题解决、短文问题回答、 个案研究和实际应用，可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定。第三 层次是行为迁移层次，这一层次的评估是为了记录学员是否真正掌握了培训内容并运用到 工作中去，针对的是被观察到的可测量的学习者行为改变。第四层次是组织成效层次，这 一层次的评估从个体变为组织，主要测定学员对组织经营成果有何直接且正面具体的贡献。19. 绩效评估，一般是在绩效管理周期结束后的一定期限内完成，绩效评估是评估员工在 绩效管周期内的绩效目标达成情况及员工在达成绩效目过程中的能力和行为表现，

41、并就员 工绩效评估结果与员工进行绩效面谈反馈。包括几个步骤：1，准备员工绩效评估资料和计 划面谈；2，主管与上司沟通下属的绩效和考评等级的人数分配比例；3，与员工工作绩效 评估面谈，讨论员工的绩效表现；4，确定绩效考评结果和考评等级，各考评等级及其相应 描述 20. 绩效排名与末位淘汰的积极作用主要表现为几点：1，有效激励员工，提高个人 和整体绩效，避免人浮于事；2，在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流 人员；3，有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使 其树立积极进取的态度和竞争意识；4，有利于企业管理队伍的建设，淘汰管理能力弱的人 员，组建能力强

42、、水平高、素质好的管理队伍；5，改善企业形象推动企业发展。 21. 绩效排名与末位淘汰的消极作用表现为：1，在绩效排名与末位淘汰的压力下，容易造 成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张；2，会加大员工的心 理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩 效和其未来职业生涯的发展；3，会破坏员工对企业的忠诚感，没有了职业上的稳定，员工 往往重视眼前利益而忽视长远利益，不愿意忠诚于企业，为企业做贡献；4，绩效排名与末 位淘汰如果处理不好，则容易造成劳动纠纷。 21.常用的绩效评价方法： 1.与认同目标相比的评价方法 2.与工作标准相比的评价方法

43、 3.不同个体相互比较的 评价方法 22.目标管理的绩效评价法的四个阶 段： 1.绩效目标计划 2.绩效指导 3.绩效检查 4.激励 的。知识迁移测试的类型可以是识别（多项选择） 、回忆（填空、简答） 、问题解决、短文 问题回答、个案研究和实际应用，可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来 测定。第三层次是行为迁移层次，这一层次的评估是为了记录学员是否真正掌握了培训内容并运用到工作中去，针对的是被观察到的可测量的学习者行为改变。第四层次是组织成 效层次，这一层次的评估从个体变为组织，主要测定学员对组织经营成果有何直接且正面 具体的贡献。 19. 绩效评估，一般是在绩效管理周期结束后的一

44、定期限内完成，绩效评估是评估员工在 绩效管周期内的绩效目标达成情况及员工在达成绩效目过程中的能力和行为表现，并就员 工绩效评估结果与员工进行绩效面谈反馈。包括几个步骤：1，准备员工绩效评估资料和计 划面谈；2，主管与上司沟通下属的绩效和考评等级的人数分配比例；3，与员工工作绩效 评估面谈，讨论员工的绩效表现；4，确定绩效考评结果和考评等级，各考评等级及其相应 描述 20. 绩效排名与末位淘汰的积极作用主要表现为几点：1，有效激励员工，提高个人 和整体绩效，避免人浮于事；2，在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流 人员；3，有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争

45、环境，促使 其树立积极进取的态度和竞争意识；4，有利于企业管理队伍的建设，淘汰管理能力弱的人 员，组建能力强、水平高、素质好的管理队伍；5，改善企业形象推动企业发展。 20. 绩效排名与末位淘汰的积极作用主要表现为几点：1，有效激励员工，提高个人和整体 绩效，避免人浮于事；2，在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员； 3，有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立 积极进取的态度和竞争意识；4，有利于企业管理队伍的建设，淘汰管理能力弱的人员，组 建能力强、水平高、素质好的管理队伍；5，改善企业形象推动企业发展。 21. 绩效排名与末位淘汰的消极

46、作用表现为：1，在绩效排名与末位淘汰的压力下，容易造 成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张；2，会加大员工的心 理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩 效和其未来职业生涯的发展；3，会破坏员工对企业的忠诚感，没有了职业上的稳定，员工 往往重视眼前利益而忽视长远利益，不愿意忠诚于企业，为企业做贡献；4，绩效排名与末 位淘汰如果处理不好，则容易造成劳动纠纷。 21.常用的绩效评价方法： 1.与认同目标相比的评价方法 2.与工作标准相比的评价方法 3.不同个体相互比较的 评价方法 22.目标管理的绩效评价法的四个阶 段： 1.绩效目标计

47、划 2.绩效指导 3.绩效检查 4.激励 论述 1、绩效管理的地位：绩效管理是一个整合的管理系统，是人力资源管理的核心。绩效管理 是整合组织绩效与个人绩效的系统管理，具有战略性地位。 2、绩效管理的作用：一，推 进改革管理观念的不断创新，体现为几点，1，管理就是对绩效的管理，2，管理者与员工 是绩效合作伙伴的关系；3，员工的绩效是管理者的重要职责；4，员工是自己的绩效专家。 二，提升企业计划管理的有效性，三，促使管理者提高管理技能，绩效管理要求管理者必 须具备几个方面的管理技能：1，分解目标与制定目标的能力，2，帮助员工提高绩效的能 力，3，沟通的技能，4，评估员工绩效的能力，5，绩效分析诊断的能力，四，有助于开发 员工能力和职业。