管理解决方法学基础知识资料.doc

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1、管理学知识管理学知识第一章第一章 管理与管理学管理与管理学一、管理的含义（内涵）管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有 组织、不断地进行的协调活动。这个概念包含以下几层意思： 1.管理是一种有 意识、有组织的群体活动。2.管理是一个动态的协调过程。 3.管理的目的在于 有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。4.管理的对象是组织资源和 组织活动。 二、管理的性质管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质。1管理的二重性管理的二重性理论认为，管理一方面具有同生产力、社会化大生产相联系 的自然属性；另一方面，又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。2管理的科学性

2、管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观 规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。3管理的艺术性管理的艺术性就是强调管理的实践性。它强调，管理活动除了要掌握一定 的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。三、管理职能管理职能就是管理的职责和权限。教材认为，管理的职能应包括下述几个 方面：1.计划。计划是事先对未来行为所作的安排，它是管理的首要职能。 2.组织。组织是管理的基础性工作。其主要内容是：设置组织部门；确定 各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范等 等。3.领导。领导职能贯穿于整个管理活动中。组织的高层、中层和

3、基层领导 都担负着领导职能。4.控制。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。 四、管理者的分类每个管理者都处于不同的管理岗位上，可以从不同的角度对他们进行分类。1按管理者所处的层次可以分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。作为一名管理者，不论处于组织的哪一层次，其履行的管理职能都包括计 划、组织、领导和控制等几个方面，只是履行职能的重点和程度不同。另外， 对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全 相同。2按管理者所处的活动领域可以分为：企业管理者、政府部门管理者和其 他部门管理者。五、管理者角色加拿大学者亨利明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织

4、中扮演着十 种角色，这十种角色可被归入三大类，即人际关系角色、信息角色和决策角色。 请参见下表：管理者角色分类角色主要管理活动精神领袖接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动、宴请重要客户领导者通过各种活动，培训和激励员工人 际 关 系 组织联络者组织内部之间、组织与外部之间的沟通与联络信息监听者通过阅读期刊和分析报告，获取外部信息和内部信息信息传播者将获取的信息传递给组织内的其他成员，以影响他们的工 作态度和行为信 息发言人把信息传递给外界企业家关注组织内外环境的变化，寻找机会参与决策方案的设计 与选择干扰应对者处理组织内外的冲突或解决各种问题资源分配者负责分配组织内的各种资源，包括信息资源决 策

5、谈判者与供应商、客户等谈判，调解员工间及下属部门间的纷争六、管理者技能管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备以下三类技 能。1技术技能，是指管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力。 技术技能对于各种层次管理者的重要性有所不同，对基层管理者尤为重要。2人际技能又称人际关系技能，是指成功地与人打交道并与人沟通的能力。 包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员的积 极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。3概念技能，是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 很强的概念技能为管理者识别问题的存在、制定可供选择的解决方案

6、、选择最 好的方案并付诸实施提供了便利。七、管理的组织外部环境组织外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素。它又分为宏观 环境和产业环境两部分。1.宏观环境又称为社会大环境，是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境 因素，包括经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境。2.产业环境又称作具体环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联系的环境因素。 包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府管理部门、新闻传播媒介 等。八、环境的不确定性及对环境的管理1.环境的不确定性环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。一般来说，组织规 模越大，则组织环境的复杂性越强。环

7、境的变化性，是指各种环境因素随时间 的推移而变化和演进的程度。 依据环境的不确定性，可以将组织环境划分为四种类型：简单稳定的环境、 复杂稳定的环境、简单动态的环境和复杂动态的环境。 2.环境的管理第一步，列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度。第二步，对第一步列出的因素的变化进行分析，确定它们是为组织创造了 机遇还是带来了威胁。 第三步，拟定一个计划，说明自己打算如何利用环境因素创造的机遇或者化解 其带来的威胁，并确定为达到这个目的所需要使用的资源。第二章 管理理论的形成与发展 本章论述了管理理论的形成与发展过程。自科学管理产生以后，管理理论经历 了古典管理、行为科学和现代管理三个阶段。

8、20 世纪 80 年代以来，又出现了 许多新兴的管理理论。比如，战略管理、企业文化、学习型组织等。 一、古典管理理论阶段 1.科学管理理论 科学管理理论的代表人物是美国的弗雷德里克泰罗（科学管理理论之父）。他 的代表作有：计件工资制度、科学管理原理等。泰罗主张用科学管理 方法代替经验方法，形成了一套管理制度，促进了当时工厂管理的普遍改革。 指导思想：科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。 （1）泰罗科学管理的中心问题是提高劳动生产率。（2）实现最高工作效率的 手段，是用科学的管理代替传统的管理。 主要内容：开发科学的作业方法；科学地选择和培训工人；实行有差别的计件 工资制；

9、将计划职能与执行职能分开；实行职能工长制；在管理上实行例外原 则。 2.一般管理理论 代表人物是法国的亨利法约尔。法约尔在泰罗理论的基础上，充实和明确了管 理的概念。他认为，企业的经营有六项不同的活动，管理只是其中的一项。 法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的划分，第一次对管理要素进行了分 析，使其形成了一个完整的管理过程，因此，他被称为管理过程学派的创始人。 他非常重视管理原则的系统化，探求确立企业良好的工作秩序的管理原则，提 炼出十四项原则。 他的代表作是工业管理和一般管理，被誉为“经营管理理论之父”。 3.行政组织理论 代表人物是德国社会学家、经济学家马克斯韦伯。他对管理理论的贡献主要

10、是 提出了理想的行政管理体系，代表作是社会组织与经济组织理论。由于韦伯是最早提出一套比较完整的行政组织体系理论的人，被称为“组织理论之父” 。 二、行为科学理论阶段 1.梅奥及霍桑实验 乔治梅奥是美国哈佛大学教授，他对古典管理理论做了重要的补充和发展。 20 世纪二三十年代，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了有关工作 条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。由于这项研究是在西方电气公司 的霍桑工厂进行的，后人称之为霍桑试验。 霍桑试验分为四个阶段：工厂照明试验-继电器装配试验-谈话研究-观察试 验。 梅奥等人通过试验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的 影响，而且还受到

11、社会环境、社会心理因素的影响。 2.人际关系学说在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容是： （1）职工是“社会人”。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提 高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”。 人际关系学说的出现，开辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论忽 视人的因素的不足。同时，人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基 础。 3.行为科学理论 对于行为科学的定义有广义和狭义两种理解。 广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和 社会环境中人的行为的科学。已经公认的行为科学的学科有心理学、社会学、 社会人类学等。 狭义的行

12、为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。 进入 20 世纪 60 年代，为了避免同广义的行为科学相混淆，出现了组织行为学 这一名称，专指管理学中的行为科学。目前组织行为学从它研究的对象和涉及 的范围来看，可分成三个层次，即个体行为、团体行为和组织行为。 三、现代管理理论阶段 第二次世界大战以后，科学技术飞速发展，生产社会化程度日益提高，管理思 想得到了丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说。这些理论和学派， 在历史源渊和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被 称为“管理理论的丛林”。各学派的主要内容如下： 1.管理过程学派 管理过程学派的创始人是亨利

13、约法尔。该学派的主要特点是把管理学说与管理 人员的职能联系起来。他们认为，无论什么性质的组织，管理人员的职能是共 同的，即：计划、组织、人员配备、指挥和控制，这五种职能就构成了一个完 整的管理过程；管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，只 是侧重点不同。 2.经验学派 经验学派的代表人物是德鲁克和戴尔。该学派主张通过分析经验（即指案例） 来研究管理学问题。通过分析、比较、研究各种各样的成功的和失败的管理经 验，就可以抽象出某些一般性的管理结论或管理原理，以有助于学生或从事实 际工作的管理人员来学习和理解管理学理论，使他们更有效地从事管理工作。不少学者认为，经验学派实质上是传授管理

14、学知识的一种方法，称为“案例教 学”。 3.系统管理学派 系统管理学派的主要代表人物是卡斯特和落森茨威克。该学派认为，组织是一 个由相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社 会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统 组成的。必须以整个组织系统为管理研究的出发点，综合运用各个学派的知识， 研究一切主要的分系统及其相互关系。 4.决策理论学派 决策理论学派的主要代表人物是赫伯特西蒙。该学派认为，管理就是决策。管 理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员 的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。 5.管理科学学派 管理

15、科学学派形成于第二次世界大战初。该学派主张运用数学符号和公式进行 计划决策和解决管理中的问题，求出最佳方案，实现企业目标；经营管理是管 理科学在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息 情报的系统。 6.权变理论学派 权变理论形成于 20 世纪 70 年代。该学派认为，由于组织内部各个部分之间的 相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普 遍适用的理论，任何理论和方法都不是绝对的有效，也不是绝对的无效，采用 哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。 四、管理理论新发展 进入 20 世纪 6070 年代以来，西方管理学界又出现了许多新的管

16、理理论，这 些理论思潮代表了管理理论发展的新趋势。 1.企业文化 企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本 企业特色的精神财富及其物质形态。它由三个不同的部分组成：精神文化（这 是企业文化的核心层、是呈观念形态的价值观信仰及行为准则，如企业经营理 念等）、制度文化（这是企业文化的中间层，如企业规章制度等）和物质文化 （这是企业文化的外围层，如厂容厂貌厂旗厂标等）。 从 20 世纪 70 年代末开始，企业文化发源于美国、首先实践于日本、后骏马迅 速风靡于世界的一种新的企业管理思潮。 企业文化是企业生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心。企业文 化具有塑造企业形

17、象、凝聚激励和约束员工的功能作用。 2.学习型组织 1990 年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得圣吉教授出版了他的享誉世界 之作：第五项修炼学习型组织的艺术与实务，引起世界管理学界的轰 动。从此，建立学习型组织、进行五项修炼成为管理理论与实践的热点。 彼得圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，即：系统思考、超越自我、改变 心智模式、建立共同愿景和团队学习。 3.企业再造 企业再造（又称业务流程重组，简称 BPR）是 20 世纪 80 年代末、90 年代初发 展起来的管理新理论。 企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成 本、高质量的产品和优质的服务提供给客户。 企

18、业再造的基本内容是，首先以企业生产作业或服务作业的流程为审视对象， 从多个角度，重新审视其功能、作用、效率、成本 、速度、可靠性、准确性， 找出其不合理因素；然后，以效率和效益为中心对作业流程和服务流程进行重 新构造，以达到业绩上质的飞跃和突破。第三章 计划 计划职能是一项最基本的管理职能，它在管理的各项职能中居于主导地位。本 章主要论述了计划工作的含义和类型、计划工作的程序以及制定计划的方法等。一、计划工作的含义 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划 和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制 定计划。 二、计划工作的性质 1.目的性

19、。每一个计划都是为了实现组织的战略和目标。 2.主导性。计划工作处于其他管理职能的首位，并且它贯穿于管理工作的全过 程，组织、人事、领导和控制等工作都是围绕着计划工作展开的。 3.普遍性。计划是组织内每一位管理者都要做的事情。也就是说，无论是高层 还是中层、基层管理人员，都需要做计划工作。 4.效率性。制定计划时，要以高效率为出发点，即以较低的代价来实现计划目 标。 5.灵活性。计划必须具有灵活性，也就是说，当出现预想不到的情况时，有能 力改变原来确定的方向且不必花费太大的代价。 6.创造性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会 而做出决策。 三、计划的类型 1根据计划广

20、度的不同，可以将其分为战略计划和作业计划。 战略计划应用于整个组织，为整个组织设立长远发展目标和确定实现目标的方 针、步骤、措施。作业计划规定了实现总体目标的具体方法。 2根据计划所覆盖的时间跨度不同，可以将其分为长期计划、中期计划和短期 计划。 长期计划通常是指战略性计划，主要规定组织在较长时期内要达到的目标以及 为实现目标应采取的措施和步骤。短期计划通常是指一年以内的计划，是根据 中长期计划和当前实际情况，对计划年度的各项活动作出的具体安排。 中期计划介于长期计划和短期计划之间。 3根据组织管理职能的不同，可以将计划分为市场营销计划、研发计划、生产 与运营计划、财务计划、人力资源计划、供应

21、计划等。 4.根据计划内容的不同，可以将计划分为专项计划和综合计划两种。专项计划 是指为完成某一特定任务而拟定的计划。综合计划是指对组织活动所作的整体 安排。 5根据计划内容的表现形式不同，可以将其分为宗旨、目标、策略、政策、程 序、规划、预算等几种类型。宗旨是指组织要从事什么样的事业，成为什么性质的组织。 目标是组织在一定 时期内要达到的具体成果。策略是指为实现组织目标而采取的一系列措施、手 段或技巧。政策是指在决策或处理重要问题时，用来指导和沟通思想与行动方 针的明文规定。 程序规定了如何处理那些重复发生的问题的方法和步骤。规划 是指为实现既定目标、策略、政策等而制定的综合性计划。预算是用

22、数字形式 表示的计划，如成本预算、销售费用预算、广告预算等。 四、计划工作的程序（八步） 机会分析确定目标明确计划的前提条件提出可供选择的各种方案 评价各种备选方案选择方案计划分解编制预算第四章 目标管理 目标是组织开展经营活动的出发点,是制订计划的基础。目标管理是一个全面的 管理系统，就是围绕目标进行管理。 一、目标的含义 目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的、或整个组织的努力方向。著名管理学家彼得德鲁克提出，组织目标惟一有效的定义就是创造顾客。 现代管理中，人们通常不仅把组织看成是单纯的经济组织，也将其看成社会组 织。组织目标不应是单纯地追求组织的发展，还要将社会责任、尊重人等都

23、作 为其目标的组成部分。 二、目标的性质 1组织目标具有多重性 组织寻求生存和发展，既要为资产所有者谋求利润，又要向消费者提供满意的 产品和服务，并对社会承担一定的责任，单一指标是无法胜任的，互相联系、 互相支持的目标群才能构成组织的总目标。 在目标类型方面，它分为主要目标、并行目标、次要目标。主要目标由组织性 质决定，它是贡献给顾客的目标；并行目标可分为个人目标、社会目标，是为 组织的关系人服务的目标；次要目标是贡献给组织本身的目标。 在目标内容方面，彼得德鲁克认为，有八个领域必须订出绩效和成果的目标。 它们是：市场地位、创新、生产率、物资和财务资源、可盈利性、经理人员的 业绩和培养、工人的

24、工作和态度、社会责任心。 2目标具有层次性 组织目标要通过各部门和各环节的生产经营活动去实现。因此，组织内各部门 应围绕总目标制定出本部门目标，并作为子目标支持总目标的实现。 组织管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度，组织目标就成了一个有层次 的体系和网络。这种层次性体现为组织目标从综合的组织总目标到具体化为各 管理层的中层目标，直至具体到特定的个人目标。 3目标具有变动性 组织目标的内容和重点是随着外界环境、组织经营思想、自身优势的变化而变 化的。 三、确定目标的原则 1现实性原则 目标的确定要建立在对组织内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程 序加以确定，既要保证目标的科学性又要保

25、证其可行性。2关键性原则 作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的 组织发展目标很多，组织必须保证其将有关大局的、决定经营成果的内容作为 组织目标的主体。 3定量化原则 目标要实现由上至下的逐级量化，使其具有可测度性。 4协调性原则 各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，总体目 标必然实现。 5权变原则 目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的 实现组织的宗旨。比较而言，组织的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标 要保持一定的灵活性。 四、目标管理的含义与产生应用 含义：目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法

26、，使许多关键管理活 动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科 学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。产生应用：20 世纪 50 年代，美国管理学家德鲁克在管理实践一书首先提 出目标管理思想，最早却在日本的一家玻璃厂里得到应用，1965 年后才在美国 迅速普及，现在这种管理制度已在全世界广泛流行。 五、目标管理的实施过程 目标管理的实施一般分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四 个阶段。 1.目标建立。 从内容上看，组织目标应该首先明确组织的使命和宗旨，并结合组织内外环境 确定一定期限内的具体工作目标。现代管理学提倡参与制目

27、标设定法，组织员 工参与组织目标的建立。常见的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制 定法。 2.目标分解，是把组织的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使组织内 所有员工都乐于接受组织的目标，明确自己在完成这一目标中应承担的责任。 参与制的目标分解方法强调上级与下级商定目标。 3目标控制 组织内任何个人或部门的目标完成出现问题，都将影响组织目标的实现。因此， 管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。 必要时，也可以根据环境的变化对目标进行一定的修正。 4. 目标评定 目标管理注重结果，因此对部门、个人的目标必须进行自我评定、群众评议、 领导评审。通过评议，肯

28、定成绩，发现问题，总结目标执行过程中的成绩与不 足，完善下一个目标管理过程。 六、目标设立过程中注意事项 1.目标要略高于组织当前的生产经营能力，保证经过一定努力能够实现。目标 过高，会因无法完成任务而使职工丧失信心；目标太低，则失去了激发工作热 情的意义。先进性与可行性要实现统一，在对职工的能力进行充分认定的基础上确定目标的水平。 2.目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化组织目标，确保目标考核的准确 性。 3.目标期限要适中。在大多数情况下，目标设置可以与年度预算或主要项目的 完成期限相一致。将长期目标分解为一定的短期目标有利于目标的监督考核， 也有利于保证组织长期稳定发展。 4.目标数量

29、要适中。一般地，要把目标限制在五个以内。目标少而精有利于在 行动中保证重点目标的实现。 七、目标管理的优缺点评价 目标管理优点： 1.有效地提高管理效率。目标管理对目标的强调保证了组织的所有管理活动围 绕着完成组织的经营宗旨。这种有的放矢的管理一方面保证各层次管理人员权 责明确，增加管理工作的规范性。另一方面通过职工的广泛参与，保证了管理 的科学性与有效性。 2.有助于组织组织机构的改革。目标管理的机构设置是围绕着所期望的目标成 果建立的。目标的归口管理要求组织结构权责明确，并根据责任划定组织结构。 目标管理的自我控制原则要求结构的设定以分权为基础。 3.有效地激励职工完成组织目标。目标设立期

30、间职工的广泛参与，明确了职工 在集体中的地位与作用。职工不只是听从命令的被动的生产者，而是有相当自 主权、在一定范围内主要依靠自我控制进行工作的、勇于承担责任的积极的生 产者。 “能力至上”的人事考核与评价体系，使职工的努力能够得到公正客观的 评价。 4.实行有效的监督与控制，减少无效劳动。自我控制与上级控制相结合的目标 控制体系，保证了在目标执行过程中及时发现并矫正各种偏差，保证劳动的有 效性。 目标管理的局限性（缺点）： 1目标制定较为困难。目标管理的有效实施要以目标的准确设定为前提。保持 目标的科学性与严肃性要求经理人员的内在素质较高。 2目标制定与分解中的职工参与费时、费力。目标管理的

31、思想基础是职工具有 全局观念，长远观念。这种思想的形成需要组织长期对职工进行教育。 3目标成果的考核与奖惩难以完全一致。由于目标设定中对不同部门的目标完 成的难度很难做出精确判断，在评价、考核、制定奖惩方案时，上级领导会根 据实际情况调节方案，或为了回避矛盾不将目标成果与奖惩相结合，等等。 4组织职工素质差异影响目标管理方法的实施。由于目标管理的哲学假设是组 织可以形成自觉、自愿、愉快的工作环境；职工乐于发挥潜力，承担责任，实 现自我管理，体验工作成就感，而且认为工作中的成就感比金钱更重要。实践 中并不完全如此。、 第五章 战略管理 20 世纪 60 年代，战略思想开始运用于商业领域。 一、战

32、略的含义及其特征 战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境 的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。 战略具有以下方面的特征：1.全局性。战略管理是以组织全局为管理对象，确定组织发展的远景和总体目 标，规定组织总的行动纲领，追求整体绩效最大化。 2.长远性。战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利 益。 3.纲领性。战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定， 是组织行动的纲领。 4.客观性。战略是在对未来环境变化趋势和自身资源、能力进行客观分析的基 础上，通过一系列科学的决策而提出来的。 5.竞争性。制定战略的一个重要目的就

33、是要在竞争中战胜对手，赢得竞争优势， 赢得市场和顾客。 6.风险性。组织战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带 有一定的风险。 二、战略的构成要素 一项有效的组织战略包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务 和组织。 战略远景。战略远景是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。 目标与目的。目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。目的是指在相应期 限内的定性期望。 资源。包括有形资源和无形资源。 业务。指的是组织参与竞争的产业领域。 组织。它指的是组织结构与管理体制等要素，共同形成组织的行政关系，维持 各业务单元之间的一致性，保证战略方案的有效实施。 三、战略

34、体系构成 一个组织的战略可以划分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能战略 1.公司层战略，是企业总体的、最高层次的战略，也称为公司总体战略，它主 要解决两方面的问题：一是确定企业的经营范围。二是确定每一种业务在组织 中的地位。 2.业务层战略，处于组织战略体系的第二层次，它主要解决的问题是在选定的 每一个业务领域里如何参与市场竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势，因此 也称为竞争战略。 3.职能战略，是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或 专项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的具体实施战略。 四、战略管理含义与内部过程 含义：战略管理是指对企业战略的管理，

35、即为了实现组织的长期生存和发展， 在对组织内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定战略目标和实现目 标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动 态过程。 战略管理是组织高层管理人员最重要的职责。 内容过程：共有六个阶段，可分为战略分析、战略制定与战略实施及控制这三 个方面的工作。 五、总体战略包括三大类型 （一）稳定型战略的涵义和特征 含义：指组织在战略期内期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战 略。在执行稳定型战略时，组织基本上很少发生重大的变化。特征： 1.继续提供相同的产品和服务来满足原有顾客的需要。 2.保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，

36、稳定和巩固现有的市场地 位。 3.满足于过去的经济效益水平，继续追求与过去相同的经济效益目标及其他目 标。 4.在战略期内，每年所期望取得的业绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。（二）发展型战略的含义、特征、主要形式 含义：也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的 总体战略。 特征：一是扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强组织的竞争实力；二 是不断开发新产品、新工艺的老产品的新用途，不断开拓新市场；不仅是适应 外部环境变化，而且试图通过创新来引导消费、创造需求。 三种形式： 1密集型发展战略：是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产 品或服务的销售额或市场

37、占有率。 2一体化发展战略：是指在前向和后向两个可能的方向上，扩展组织经营范围 的一种战略。它包括前向一体化战略和后向一体化战略两种表现形式。 3多元化发展战略：包括关联多元化和无关联多元化两种发展战略。 关联多元化，也称为同心多元化战略，是指进入与现有产品或服务有一定关联 的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。 无关联多元化，也称为复合多元化，是指组织进入与现有产品或服务在生产、 技术、市场等方面没有任何关系的新行业领域的战略。 （三）收缩型战略的含义、特征、基本形式 含义：是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。 特征：不是寻求规模扩张和经营广泛，而是通过收缩或 ，缩减经营范围和经营 规

38、模。 主要有三种基本形式： 1.抽资转向战略：是指减少在某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投 入到其他更需要资金的领域中的战略。 2.调整性战略：这种战略是指为扭转不良的财务状况，使组织渡过危机而采取 的收缩经营规模的战略。 3放弃战略：就是出售企业的一个主要业务部门，这个业务部门可能是一个子 公司，或一个事业部，或一条生产线。其目的就是收回资金，集中资源，发展 其他业务，或进入更有前途的经营领域。 六、竞争战略的含义、类型 含义：竞争战略就是业务层战略，它主要解决的问题是在特定的产业领域内， 组织如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。 波特教授在产业竞争结构分析的基础上，提出

39、了三种可供选择的一般性竞争战 略： 1.成本领先战略，就是采用降低成本的方法实施其战略。 2.差异化战略，也称为标歧立异战略。如果一个组织在产业中寻求与众不同， 它实施的就是差异化战略。3.集中化战略，也称为目标集聚战略，是指将组织资源集中于狭小的细分市场 上，寻求成本领先优势或差异化优势的战略。第六章 决策 一、决策的含义、作用 含义：指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可 行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 准确理解决策需要把握以下问题：1决策要有明确的目标。2决策要有可供 挑选的可行方案。3决策要作分析评价。4决策具有科学性。5决策要遵循 满意原则。 作用：

40、管理学家西蒙曾说：管理就是决策。由此可见决策职能的重要程度。决 策是组织管理的核心，作用有三方面：一是决策正确与否决定着组织的前途命 运；二是决策不仅是一个分析判断过程，也是一个集思广益发动群众的过程； 三是合理的决策是提高经济效益的基础。 二、决策的类型 1.按照决策的重要程度，可以将其分为战略性决策、战术性决策和业务性决策。2.按照决策的条件不同，可以将其分为确定型决策、风险型决策和不确定型决 策。 3.按照决策的重复性不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。 4.按决策者的性质不同，可以分为群体决策和个人决策。 三、现代企业管理决策的新特点 1.决策问题越来越复杂且影响面越来越大 2.决

41、策时间要求越来越短 3.决策所包含的信息量越来越大 4.决策主体由个人转向群体 四、定性决策方法 定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把 握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。定性决策方法主要有德尔菲法、 头脑风暴法等。 1德尔菲法 德尔菲法是一种定性决策方法，一种改进的专家意见法。其实质是有反馈的函 询调查，它包括两个基本点，即函询和反馈。这种方法是就某一问题发函给某 些专家，请他们提出意见或看法。经过多轮反复，直到意见趋于集中为止。 2头脑风暴法 头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。这种方法的基本思路是：邀请有关专 家在敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策问

42、题畅所欲言，通过专家之间的 信息交流，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致创造性思维的出现。 头脑风暴法的目的在于营造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振 和连锁反应，产生更多的创造性思维。 五、定量决策方法 定量决策方法是利用数学模型优选决策方案的方法。根据所选方案结果的可靠 性不同，一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。1.确定型决策方法 这种决策方法的特点是，只要满足数学模型的前提条件，就可以得出特定的结 果。用于确定型决策的方法，是盈亏平衡点法（见 P121 上的五个例题）。 2.风险型决策方法 风险型决策方法又称概率型、统计型决策方法，或称随机型决策方

43、法。解决这 类问题常用决策树法（见 P123 上的一个例题）。 3.不确定型决策方法 这种方法是指决策人对未来事件的结果不能确定，但可以通过对各种因素的分 析，估算出未来事件在各种自然状态下的损益值的一种决策方法。这种决策方 法主要有保守法（小中取大法）、冒险法（大中取大法）、后悔值法、折衷法 等。第七章 组织结构设计 现代组织是一个有多种元素构成的复合体，如果没有一套分工明确、权责清晰 的组织结构，组织的各种资源就得不到合理配置，组织目标就难以高效实现。 因此，建立合理高效的组织结构就成为管理工作的一项重要内容。 一、组织及组织结构的含义 管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。

44、静态方面，指的是 组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面， 指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。 正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素： 1组织结构决定了组织中的正式报告关系； 2组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式； 3组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。 二、组织结构设计的含义与原则 组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革 组织的结构体系的工作。 设计组织结构应该遵循以下基本原则： 1.有效性原则。 （1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。 （2）力求以较少 的人员、较少的层

45、次、较少的时间达到较好的管理效果。 （3）组织结构设计的 工作过程要有效率。 2.分工与协作原则。分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失 去意义，而没有分工就谈不上协作。 3权责利对等原则。责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、 平衡的和统一的。在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来 激励。有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不 能有效运行，组织目标也难以实现。 4.分级管理原则。每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁， 下级是谁。正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级 领导不得越权指挥但可以越级检

46、查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况 和提出建议。 5.协调原则。一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。 6.弹性结构原则。具有弹性是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应 适应环境的变化而作相应的变动。它要求部门机构和职位都具有弹性。三、影响组织结构设计的因素 在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、 组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。 1.战略。战略是关于组织长远目标、发展方向、资源配置的设想与筹划。组织 结构必须服从组织所选择的战略的需要。 2.环境。任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的，组织结构必须响应环 境变化，才

47、能和环境的动态匹配，在环境中生存下来。如果环境是稳定的，组 织就可以采用机械组织结构。在快速变化的环境中，组织就需要设计有机的组 织结构。 3.技术。技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。技术不 仅影响组织活动的效果和效率，而且影响组织结构的设定。通常，组织所采用 的技术方法与水平不同，组织结构的形式也会不同，或集权式，或分权式等。 4.规模。组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。一般 来说，规模越大的组织，管理层次越多、工作和部门的数量越多、职能和技能 的专业化程度越高、组织正规化程度越高、组织分权程度越高、高层领导的比 例越小、专业技术支持人员的比例越高、

48、书面沟通的文件越多。当然，规模不 是决定组织结构设计的唯一因素，它与战略、环境、技术等因素一同决定着组 织结构的设计。 四、直线职能制结构的含义、特点、优点、缺点、适用范围 含义：直线职能型组织结构是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U-型 组织”或“单一职能型结构” 、 “单元结构” 。 特点:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理， 并作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。 这种结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指 导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。这是一种按管理职能划分部 门，并由最高经营者直接

49、指挥的体制。 优势：它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工 细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。 缺陷：（1）它属于典型的集权式结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要 的自主权。 （2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。 （3） 这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间 如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往 难以确定责任的归属。 （4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅 速变化。 适用范围：适用于产品单一、销量大、决策信息较少的企业，大中型企业组织 较普遍采用。 五、事业部制结构的含义、特点、优点、缺点、适用范围 含义：事业部制组织结构，亦称 M 型结构或多部门结构，有时也称为产品部式 结构或战略经营单位。 特征：事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个组织按 地区或按产品类别分成若干个事业部。从产品的设计、原料采购，一直到产品 销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算