2023年企业文化：内部导向OR外部导向？.docx

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1、2023年企业文化：内部导向OR外部导向？ 第一篇：企业文化：内部导向OR外部导向？ 企业文化：内部导向OR外部导向？ 企业是盈利性的组织，不盈利，难以持续进展。同样，企业文化也是一种功利性的文化。假如企业文化不创建价值，不为企业的使命、战略、品牌服务，就不是有效的企业文化。但我们在企业文化建设中，往往只是针对内部员工在做，好像与客户、与品牌、与服务关系不大。那么，在企业文化建设中，我们原委是以内部导向为主还是外部导向为主？ 要回到企业文化的导向问题，首先得弄清楚，使命、品牌与企业文化三者之间的关系。为了直指本质，我们把定义中的最核心部分拧出来。 使命回答的是：我们的客户是谁，我们为他们供应什

2、么样的产品服务，产品服务为他们带来什么样的独特价值。 品牌回答的是：我们供应的产品与竞争对手有什么独特性和优势，是否有足够的磁力吸引到客户。 企业文化回答的是：为了产品和服务的独特性，我们应当怎样去努力，要根据哪些价值观与原则行事。 从三者的定义来看，企业使命企业品牌企业文化。使命确定品牌，品牌确定企业文化。企业文化建设必需坚持外部导向，围绕使命、品牌进行努力，这个方向不能变，是关乎本质的东西。 海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的奇妙住居生活解决方案服务商。海尔的品牌以及品牌口号也是围绕使命进行的，他们的品牌口号是“一个世界一个家，海尔的企业文化同样是面对使命和品牌的

3、，在他们的核心价值观中就强调了用户、创新、双赢等表达品牌和使命的文字。他们的核心价值观是：是非观以用户为是，以自己为非。进展观创业精神和创新精神。利益观人单合一双赢。海尔的使命确定了海尔的品牌和文化，相反，海尔的文化推动了海尔品牌的进展，海尔目前已进展为全球白色家电第一品牌。 企业文化建设归根结底无非两方面，一是继承传统的优秀文化，衡量这个文化是否优秀的标准，与企业使命是否相符，与企业的品牌文化是否相符，能否更好地执行企业的品牌文化。二是变革现有平凡的企业文化。为何要变革，因为现有的企业文化已经落伍了，跟不上企业品牌的进展了。企业文化变革，必需围绕 企业使命、企业品牌做文章，为落实企业的使命以

4、及塑造企业的品牌做奉献。 作为全球最大的羊剪绒生产企业的隆丰公司，为了适应全球化、品牌化、集团化的运作，进行了一系列的文化变革。在全球经济不景气的状况下，隆丰公司逆势崛起，成为全球皮草行业的领跑者。隆丰的使命是为人们供应最健康、最平安、最环保的产品。为了实现这个使命，在企业文化理念的提炼中，一是继承了传统的优秀文化基因：儒家文化、科技创新、凝心聚力等，二是根据企业使命和品牌需要，注入品质、沟通、协作、执行力等新的元素：品质至上、精益求精，通力协作、沟通无限，言必信、行必果，暴露问题、解决问题、因事制宜等。形成了一套继往开来的文化理念体系，通过这些理念的宣扬推广，这些文化理念逐步深化人心，发挥凝

5、心聚力、创建卓越的作用。 企业文化建设以外部导向为主的同时，还是必需通过内部建设去实现。企业文化从内到外分为精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。精神文化主要是通过理念的提炼以及提倡，引导员工的思想，进而影响到员工的行为。制度文化主要是加强组织、流程以及制度建设，对所提倡思想、行为予以稳固。行为文化主要是通过日常行为规范的宣贯，让员工的行为符合企业的要求落实到每日的工作中。物质文化最终凝合在产品等有形的物质上，以醒目的方式(产品特色、Logo、包装)展示企业的形象。企业文化建设是通过“内化于心、固化于制、外化于行、显化于物的内部文化建设，为企业的使命和品牌建设，供应源源不断的精神动力和保障。

6、 企业文化作为一种管理工具，若要使其发挥强大效力，必需时刻谨记它存在的最本质目的创建价值。作为企业文化建设者，我们必需思索：我们的企业文化建设方针是什么？需要做哪些内容？最正确的方法是什么？如何与品牌、与经营管理相结合？如何改善？如何协作大系统？如何落实企业的使命？ 只有找准方向了，企业文化建设才能有的放矢，行之有效，表达企业文化工作的价值。 张安武、黄水土 其次篇：企业文化的战略导向 战略问题是现代企业管理者必需探讨和思索的首要问题。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年头，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源状况作

7、出分析，根据企业的愿景目标，提出企业将来所实行的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。战略管理满意了企业关注竞争环境、关注企业将来的需求。所以企业管理的进展方向是战略导向的企业管理。 但是，用什么来引领企业战略的制定呢？ 先有战略还是先有文化？ 这个问题就像“先有鸡还是先有蛋一样困难，实践中也给很多企业带来了很多困惑。比方某农业产业化企业的使命是“奉献自然与健康，而其在战略上却产生了一些与此相左的产业选择；与此例相反，某火电企业战略上介入水电，而企业文化仍是支持火电的理念。现实的管理理论和领域内的专家学者尽量地回避了这一重大问题。但是，躲避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。 企业战

8、略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与相识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念。所以，我们认为： 一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。 另一方面，企业文化应当服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全

9、体员工实施战略的保证，是“软管理的核心。企业要实现战略目标，必需有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。 因此，有效的战略和优秀的文化是企业胜利的模式和基础。企业文化引领企业战略，企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必需在企业文化的约束和指导下进行，一切企业行为和企业人的行为都必需与企业文化保持一样，企业进展战略也不例外。 假如我们细致探讨一下麦肯锡提出的7S战略模型，不难觉察其实就是企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这个模型甚至可以称为是现代企业管理的模型，以企业文化为核心企业文化的核心是企业的共同

10、价值观，各层面相辅相成，共同为企业的进展保驾护航 什么样的企业文化能够引领战略？ 要理解战略与文化的关系，首先要回答“企业文化是什么？这个问题。我们认为，企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学，回答企业和企业人一切行为“是什么？为什么？怎么做？，这种问题的形式本身就是一种哲学的思索，是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观，这种价值观确定了企业对于各种事物的偏好，这也是为什么企业文化是特性化的根本缘由所在。 并不是全部的企业文化都能够创建财宝。有人从战略与文化关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相助型企业文化。也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业

11、员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地进展。二是战略制约型企业文化。即企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至进展的桎梏。尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否变更传统的企业文化，塑造出崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响，究其缘由：1企业尚未形成主导型文化气氛；2企业缺乏沟通沟通平台，进而无法形成一种企业文化的主流力气，在此状况下，企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向进展。 可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企

12、业形成战略以后，企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性，亦即形成战略支持型企业文化；另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。 如何以企业文化引领企业战略？ 1 构筑共同愿景 战略管理胜利的关键在于如何发挥组织能量从而取得胜利，这需要从试图劝服那些参与人员接纳新的战略起先，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一样，最好的方式就是规划共同愿景。 愿景告知人们“我们企业将成为什么，它不同于战略目标-明确告知成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应当是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应当具备以下特征：能够让人们激情澎湃，激

13、励成员，调动他们的主动性，让人们觉得有点高远但又情愿全力为之奋斗。50年头初，当索尼还是一家很小的企业时，它声称的愿景是“成为最知名的企业，变更日本产品在世界上的劣质形象。一个令人激昂不已的愿景很简洁在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。假如没有规划共同愿景，战略管理很简洁在一大堆项目的混乱选择中消逝，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带着企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者供应关心，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲望，这是战略管理必不行少的一环，也是如今的热门

14、学科五项和学习型组织建设的核心要素之一。 2 塑造核心价值观 价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。他们回答以下问题：“什么事至关重要？“什么事很重要？“我们信奉什么？“我们该怎样行动？一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观，价值观是我们进行决策、确定政策、策略和方法，以及选择 行为方式的指导方针。也就是说价值观制定着玩耍规则。企业核心价值观是企业文化的灵魂企业价值观有四个层次：核心价值观-长远的、有差异的；目标价值观-要有但目前没有的；基本价值观-最低标准，公司间无差异；附属价值观-自然形成的，也是与其他企业的本质区分。

15、因此，建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。 战略管理往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营转变的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟企业的价值理念有关，因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。文化本身具备的相对稳定及长期的惯性使得变革充溢阻力，因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略管理能否实施的价值基础。 塑造核心价值观不行能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。 一个

16、与公司进展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和丰富完善，为企业进展战略的推动供应着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、引导和文化支撑，对公司的将来产生深远的影响。 3、践行企业文化 经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持进展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是起先，企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。有几个要素要关注。 领导团队身体力行 价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人信任愿景并情愿去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为

17、重要。假如共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不行能被员工所接受的。价值观不应当只是每天不断地说教，而应当每时每刻表达在每个行动上，领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为，从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有特殊敏锐的洞察力，关注组织全部成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一样，形成优势文化，形成强势力气。 让价值观表达在工作绩效上 任何精神层面的东西，假如不表达在物质层面上，是不行能让人们折服的。要员工信

18、奉共同价值观，必定就要让他们信任这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人进展空间上，必需有一个表达的载体。所以要有意识地向员工说明新的战略是如何关心他们提高工作绩效，从而使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而情愿去坚持这种价值观。 去除变革途中的障碍 无论战略还是文化都需要变革，战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的看法就自然不同，甚至战略变革会激起抗拒，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都

19、可能是企业的既得利益者，他们抵抗变革的缘由很多，战略变革起先往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革深化人心，让创新价值观成为坚决不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员快速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，嘉奖在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对与错的捷径。变革是需要付出本钱的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决去除变革途中的障碍，是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。 可以说，企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。在战略变

20、革不行避开时，刚好创建一种支持战略变革的企业文化，是变革能否最终获胜的根本因素，否则，企业文化便会成为问题之源。 总之，先有鸡文化也好，先有蛋战略也好，胜利的关键在于战略与文化形成合力，进而推动企业持续、快速、稳步地进展。 第三篇：内部审计如何开展风险导向审计 试论如何开展风险导向审计 保证企业健康有序进展 风险导向审计与传统审计相结合的实践与体会 中国一拖集团有限公司审计部 韩旭东 内容摘要：随着现代企业制度的建立和完善, 企业经济活动将逐步走向正轨并呈现有序状态，经济违规现象逐步削减，在现代企业制度下，企业生存、进展的竞争核心是经济效益，只有加强管理、限制风险，使经营在竞争中不断得到改善和

21、加强，才能健康有序地进展。这就要求内部审计利用其职能开展风险导向审计来满意企业在激烈的市场竞争中的需求,满意企业通过规避风险，提高经济效益。因此，风险导向审计越来越成为内部审计的重要内容，同时也是内部审计的进展方向和趋势。 关键词：管理 限制 风险 审计 在市场经济条件下，要使企业在激烈的市场经济中具有抗风险实力，企业必需更加留意经营过程的风险防范意识。根据美国COSO委员会企业风险管理框架的要求，建立风险管理体系包括互相关联的八个风险管理要素，既：信息和沟通、监控、限制活动、风险反应、风险评估、事项识别、目标制定、内控环境，各要素贯穿在企业管理过程中，为实现企业目标供应保证。内部审计作为一种

22、自我诊断，自我约束制度，是风险限制的重要组成部分，而风险导向审计是以开展内部限制制度评审为主线，通过审核和评价被审计业务单元经济业务和管理活动存在的或潜在的薄弱环节，经济资源的利用状况，以确认企业的战略思想、经营目标、经营决策是否得到贯彻，管理制度、标准是否得到遵循，资源利用是否经济、有效，并以此对企业的经营管理工作提出审计评价和改善内部管理的要求、建议，来到达降低经营风险，促进提高经济效益的目的。以下本人就结合本企业实际，谈几点风险导向审计与传统审计相结合的实践与体会。 一、开展风险导向审计是企业改革和进展的内在需要，也是内部审计自我进展的需要，是内部审计进展的必定趋势 开展风险导向审计是企

23、业改革和进展的内在需要。在现代企业制度下，企业生存、进展的竞争核心是经济效益，要想获得高效益，其产品必需在相应的领域中具有竞争优势，而改善和加强内部管理，是使企业提升竞争优势、获得高效益的重要手段。风险导向审计正是为适应企业在市场竞争中的新需求而产生的，是企业改革和进展的内在需要，风险导向审计已经在理论与实践方面正得到理解和认同，慢慢成为企业内部管理和经济进展的客观需要，管理者需要借助风险导向审计的职能作用来满意企业在现代市场竞争中的新需求，因此，开展风险导向审计已经成为企业为适应新的体制、调整组织结构、加强管理、完善限制、建立现代企业制度的必定选择。 开展风险导向审计是内部审计自我进展的需要

24、。传统的企业内部审计主要是通过查错纠弊为主的财务审计来发挥作用的，其立足点着重放在监督而并未放在服务上，视点着重放在财务领域而未顾及管理及经营领域，这必定限制了内部审计作 用的发挥，假如单纯从财务角度以账面财务信息为审计对象，揭露违规违纪问题，片面强调监督职能，就很难适应现代企业制度下资产全部者及企业管理者对审计职能的需求，因为，管理中的决策失误、管理中的漏洞和潜在的隐患、经济运行质量低下所造成的损失或风险远比违纪违规问题要严峻得多，资产全部者及企业管理者更关注因管理缺失带来的严峻后果，更需要通过审计来改善管理，规避因管理缺失造成损失奢侈的风险。而传统审计的职能是难以满意这一需求的，假如内部审

25、计仅满意于传统审计的监督职能，就无法适应现代企业的进展对审计职能的监督、询问、服务的多重需求，企业则可能选择托付社会审计从而危及到内审机构的生存。因此，内部审计要寻求自身的生存空间和长远的进展目标，就必需以立足于服务企业为目的,从传统的财务审计向风险导向审计延长。 内部审计部门作为企业的一个内部组织机构，更具有开展风险导向审计的“自然优势。首先，特殊了解企业的经营环境、熟知企业的经营活动，可以随时驾驭企业内部经营活动及其转变的第一手资料，因此，内部审计提出的改良看法和改良措施针对性强，更具体可行性；其次，内部审计与企业有着共同的目标，两者之间更便于沟通和理解，企业经营层也能够看法主动、主动协作

26、，使审计工作顺当开展；其三，内部审计机构在风现导向审计时，在关心企业分析问题产生缘由的同时，能够提出具体可行的建设性看法，并催促企业进行整改，关心 其建立和完善内部限制制度、设置严谨科学的各项业务流程，使企业能充分挖掘内部潜力，改善经济运行的质量，促进企业提高经济效益。 二、开展风险导向审计的思路与方法 企业管理活动的基本职能一般可归纳为：决策、组织、领导、限制、创新等五种，这些基本职能是通过管理者的管理活动贯穿企业经营过程始终。因此，企业管理是生产经营的全过程管理，企业经营活动的业绩好坏，重大决策的成败、经营目标能否实现、经营方针和政策是否得到贯彻执行等，其根本取决于管理方法的科学性、合理性

27、及管理水平的凹凸，取决于企业内部自我约束实力的强弱。风险导向审计就是要通过审查企业在决策、组织、领导、限制等全方位的、涉及到各个层面的管理职能,对企业的管理状况做出评价。鉴于我们集团公司内部审计人员主要擅长财务方面专业技术的特点，要拓展风险导向审计，就必需在力所能及的前提下找准切入点，以传统审计为依托尝试向管理的深层延长。因此，我们把开展风险导向审计的近期目标及工作的切入点设定为：以财务审计为基础，用不同于财务审计的审计视角，开展以内部限制制度评价为主线，依据企业经营业务循环的脉络，从某一业务循环或某一个专项入手，沿着其涉及的内部限制、岗位设置、业务流程、信息传递、工作效率等多方面进行测试、评

28、价，确定其业务循环及内限制度的健全、适用、有效性。根据内部审计实务标准对内部审计的定义：内部审计是一种独立、客观的保证与询问活动，目的是为机构增加价值并提高机构的运作效率。它接受系统化规范化的方法来对风险管理、限制及治理程序进行评估和改善，从而关心机构实现其目标。由于风险导向审计涉及内容较广，开展风险导向审计的方法也各有侧重。目前，我们企业内部审计将风险导向审计定位在内部限制制度评审方面，因此，本人就简要阐述一下内部限制制度评审的基本方法。 对内部限制制度的评审可按业务循环，实行抽样方法进行。主要程序和方法包括： 1调查内控环节，评价其健全性，初步推断限制风险 对被审计单位进行审前调查，了解被

29、审计单位的内部限制系统，初步评价它的功能和效力。方法主要有：通过收集、查阅组织机构、职责分工、工作流程、内部限制制度等相关书面资料；与有关人员座谈、询问、实地视察等方法，初步推断被审计单位内部限制风险如何，有哪些关键环节限制措施是比较薄弱的，从而确定审计目标和重点，初步拟定审计方案 2测试内部限制的执行，评价其有效性，据限制风险水平及内部限制的缺陷确定进行实质性测试的重点和范围 对被审计单位的内部限制系统进行审查和测试，主要应对不相容职务互相分别限制；授权批准限制；审核审批限制；业务流程限制；预算限制；实物管理限制；会计系统限制等内部 限制的主要环节进行审计，评价其内部限制制度的健全性、合理性

30、和有效性。 3据审计结果出具审计报告并提出改良建议。 三、内审人员在实践中对风险导向审计的作用、职能的进一步相识 1.风险导向审计与其他专项审计相结合，更好地发挥监督、服务、评价职能 风险导向审计和其他审计结合起来构成了完好的内部审计监督与评价系统。因此，在开展其他审计中，我们也恰当地运用了风险导向审计的技术、方法及评价，均取得了较好的审计效果。例如：2023年对某公司领导的任期经济责任审计，审计人员运用风险导向审计的技术、方法，通过对其内部限制制度的健全、有效性、管理流程的科学合理性审计，揭示了该公司成立后，始终未能有效解决管理基础薄弱，运行质量存在的问题，该公司的内部基础工作在内限制度、业

31、务流程、核算方法等方面存在较大限制风险，影响到该公司在制品、库存商品、完工产品的制造本钱等核算的正确性及损益的真实性，其中大量费用开支、佣金运用缺乏合理的限制，任期累计亏损达577万元。又如2023年对某公司的领导任期经济责任审计，披露了该单位虚假改制，会计报表严峻失真，已资不抵债，净资产亏空上千万元，而问题的根本是由于企业忽视风险限制，造成内部业务流程不规范，内部牵制形同虚设，特别是在实物管理方 面，无法实现对实物资产的有效管理和监控，存在资产流失的风险。审计成果：一是召开限制和风险评估专题研讨会。针对重大风险隐患，集合集团公司有关专家、部门责任主管进行专题研讨，逐一排查；二是全员风险意识培

32、训。使风险意识贯穿于整个企业的各个层面，并且使每名员工能够有效识别风险并提出有效限制措施，实施企业全员、全过程、全方位、全天候的风险管理；三是建议该公司依据集团公司有关限制风险导引对内部限制制度再造。 2.风险导向审计的询问及服务职能，拓宽了审计的生存空间，其作用和成果得到公司领导的认可，审计建议也更易使被审计企业所接纳 如对某主机装配厂开展风险导向审计。通过审计，反映出该厂现领导班子市场开拓意识较强，经营规模快速扩张，但同时也暴露出前期管理基础薄弱、企业风险发生的可能性和影响都落在风险容忍度之外，尤其是在产销量出现爆炸式增长时，诸多风险限制环节出现断点、盲点，风险监控没有得到持续有效的执行，

33、监控报告制度和风险管理报告几近空白，在物资选购、物流管理等方面暴露出的问题尤为突出。因此，审计针对其风险限制已存在或潜在的薄弱点及问题，提出审计建议：1企业制定战略目标时，应留意分析本企业和行业的进展状况和趋势，找出本企业自身存在的优势和劣势、推断外部环境带来的影响，适应企业风险偏好；2自上而下对本企业的目标进 行研讨，并看本企业的战略目标是否得到足够的支持；3剖析企业管理层对风险的识别和评估是否有足够的相识、推断是否精确；4风险限制措施是否健全完善，是否已经存在或或有潜在的风险；5风险限制监督措施是否得到贯彻执行。 对该厂的风险导向审计，促进了企业改善管理、提高经济效益，并较好的表达了风险导

34、向审计的询问及服务职能，突出了审计立足服务的新思路，而监督和服务的双重职责将是内部审计今后的进展趋势和赖以生存的出路。 四、风险导向审计在推动企业实现既定的经营目标过程中应发挥的作用 1.风险导向审计仍应以监督为本，避开损失奢侈，以促进提高效益 风险导向审计是传统审计的延长，因此我们必需以监督为本，从审查会计信息的真实性入手，防范舞弊、揭示错误，以避开损失奢侈，维护集团公司整体利益，促进提高效益。 2.风险导向审计留意内向服务，努力发掘内部潜力，到达降本增效的目的 通过开展风险导向审计，查找被审计单位存在的或潜在的薄弱环节，资源利用是否经济、有效，并以此对其经营管理工作提出改善内部管理的要求、

35、建议，降低经营风险、发掘内部潜力，到达降本增效的目的。 3.对重要环节开展专项审计，以期降本增效 选择与降本增效有亲热关联的重要环节开展专项审计，通过解剖局部来揭示管理中具有共性的问题，堵塞漏洞，并通过完善内部限制制度来改善管理，使审计成果得到最大的利用，以到达降本增效的目的。同时，通过专项审计，也引起集团公司层面领导对管理缺失点、效益流失点的重视，加快相关内限制度的修订、完善。 五、风险导向审计设定的远期目标 本人认为风险导向审计设定的将来目标：一是能够在集团公司的高度参与管理限制程序和制度的修订与制定，能对相关业务循环中存在的问题提出报告和改良建议；二是能对相关部门和业务单元的某一管理流程

36、、制度的修订和完善提出询问性看法；三是能对集团公司不同层面中具体业务的合规性、效益性进行检查和提出改良要求。 总之，开展风险导向审计是内部审计今后的进展方向。审计工作的目标应放在留意风险导向、提高管理水平和增加经济效益上，审计工作应定位在“管理、效益四个字上，才有望使内部审计不断进展，取得令人满足的效果。 第四篇：浅析CI设计的企业文化导向 在现代企业经营活动中，应是以人为中心的企业经营。CI不仅是企业形象的战略，还是企业文化的战略，是一种明确相识企业理念与企业文化的活动。成熟化的CI设计的基点，就是创建“企业美、环境美和生活美的世界。 浅析设计的企业文化导向 搞好企业文化建设将对我国经济进展

37、起重要作用 20世纪末，我们迎来了一个迅猛进展的巨变时代。中国大地正在从“支配经济走向“市场经济，经济体制发生了重大的历史转变。受其影响深刻而又亲热服务于经济进展的“设计，同样也步入了一个名称概念全面变更的年头。 创建现代企业新形象的CI设计，正是植根于“社会主义市场经济这片沃土之中，并得以快速进展。尤其是在新观念下的今日，对CI设计的探讨与探讨，得到了各界有识之士赐予的极大热忱与关注，纷纷提倡、引介，于是“CI教化的推动、“创建和提高企业、事业团体CI设计的社会性价值最终将成为企业文化的、学问的和美的经营资源，则成为了CI设计的宗旨和实践方向。并已成为企业经营战略中不容忽视的重要手段和改善、

38、美化经营环境，提高企业形象竞争力的重要因素和最新理论。 CI理论在美国已实践了半个多世纪，在日本也风行了30余年，还在中国台湾等地区该理论也得到了不断进展。CI理论 企业形象策划，它不同于传统的营销战略，即营销不再是简洁地针对产品，而是提升到行销企业自身形象而产生的一种新的营销战略和设计理论。也称为“企业识别系统。其英文缩写为“CIS，简称为“CI。是借助设计系统来塑造、创建企业整体形象策略之理论和方法。 作为当今设计原则的“CI策略“，它涵盖了企业理念(MI)、行为规范(BI)和视觉形象识别(VI)三大构成要素。充当着市场营销的经营工具和现代商战的利器。并在世界范围内汇成了一场革命，为企业经

39、济的进展带来了新的勃勃朝气。 我国随着改革开放步伐的加快与持续增长的经济动力，已走出国门与世界经济接轨。施行国际化、自由化的竞争市场，需要有强势的企业品牌形象作为后盾，并能快速有效地解决旧有体制问题和满意旧有市场的行销空间，自然有待于注入新动力，这种动力就是CI设计。 对于CI的涵义，日本PAOS公司创办人中西元男认为：“意图地、支配地、战略地呈现企业所盼望的形象。对于本身来说，通过公司内外来产生最正确的经营环境，这种观念和手法，就是CI。简洁地说，就是“为企业改头换面，换血强身。这是一种强化企业存在的价值并给予其社会、文化含义的有效方法。是协作企业长期经营战略的一个整体、系统规划，就是为企业

40、塑造独特特性，是一项困难的系统工程。它涵盖了企业理念、主导目标、经营领域、管理服务、进展战略、企业文化、显明的社会责任等企业深层次“灵魂的重新塑造。 其视觉形象识别系统(VI)，是一种透过传播与设计整合的沟通工具，并不单纯是更换公司名称、标记或标准字。假如仅作此 简洁的考虑，企业必定毫无前途可言。往往只流于形式、治标不治本的浅层次上，而且会把CI引入一种苟且偷生策略的歧途。 日本索尼公司理事、宣扬部长黑木靖夫认为，CI应落实到“企业的差异化上，即“软件导向、“由企业的基本经营方针繁衍出来、“在厂商方面，应当以制造怎样的产品为动身点，而开发何种市场，如何设计、生产，如何制定售价及卖出等过程，干脆

41、地表现了企业的想法，这些成为企业形象的根本。黑木靖夫所谓的“软件导向，究其实质是认为CI应深化到企业文化的深层处。 从上述涵义可见，CI不仅是企业形象的战略，而更是企业文化的战略。CI将企业从表层视觉形象直到深层的经营理念都进行了系统地规划，是一个关心企业从经营宗旨、组织体系、市场策略、商品政策、公共关系、广告行销乃至人员素养等方面进行全方位综合治理的系统工程。从这个意义上说，CI是企业的经营战略，它明确企业的进展方向，使企业的整体营运纳入一条充溢朝气与活力的轨道。 企业导入科学合理的CI活动，对内可以增加企业的凝合力，提高经营管理水平，建设富有活力的企业文化；对外则可以通过一样的信息传播，塑

42、造显明独特、充溢可信的企业形象，获得消费者的认同和社会公众、政府的支持，关系企业组织的信任，从而创建一个良好的经营进展环境。 因此，CI是一种明确相识企业理念与企业文化的活动。这一观念的推动，在创立“中国型CI刚刚起步之际，就得到了各界人士越来越多的认同。随着我国改革开放进一步深化和社会主义市场经济体制确实立，搞好企业文化建设将对我国经济进展起重 要作用。 企业文化及其内涵。企业文化是企业员工根据本单位的客观条件，在生产经营活动中所创建的物质精神财宝及其承载这些物质精神财宝的组织活动形式和物质设施形态等。它包含思想文化以及企业精神、民方法识、进展目标、价值准则、职业道德、厂规厂纪和文化环境等等

43、，其核心是价值观念。这是一个在进行企业形象设计时必需引以为戒的不行忽视的问题，否则摒弃了CI的精神。 企业文化，能使企业员工科技文化水平普遍提高，供应更多地参与决策和管理的范围；员工物质生活水平普遍得到提高，导致社会性心理需求增加；人的自我价值观的日益增加和社会文化的进展以及企业经营规模不断扩大，因此，企业内部必需形成更强的向心力和凝合力。所以，富有远见卓识的企业家都起先留意企业文化的创立和进展。 企业文化是一个系统。它的根本特点是秉持人本主义，并有明确目标的有机体。企业价值观，是整个企业文化系统的核心，也是企业一切行为的内在灵魂。 首先，进展企业文化，即价值观的取向，应以对社会、对顾客作出奉

44、献为目标。企业为社会作出奉献越大，向顾客供应越优质的服务，社会或顾客就会更加支持和关心这些企业获得胜利。相反，那些把获利实力视为最重要价值的公司，往往适得其反。获利较高的公司，大都选择“客户满足度为公司最重要的价值。例如，IBM就是最正确服务的象征，它享有“世界上最讲究以服务为中心的公司的殊荣。惠普(HP)公司认为，只有向顾客供应他们确实需要而又有长期价值的优良产品，并在销售以前和以后提 供各种有用的服务，才能保证公司的胜利与发达。可口可乐，创业一百多年来销量始终是占据世界首位，平均地球上每天都有四亿人喝可乐，其品牌、标记价值已到达359亿美元。亚西亚商场把人类对生活的期盼看成是一种历史的责任

45、，以此赢得社会的理解和支持，增加了企业的信誉感和凝合力等等。 其二，树立较高的目标，追求卓越。卓越绩效标准是现代经营管理理念与世界卓越企业胜利阅历相结合的产物，是当前最先进的质量经营模式标准。卓越绩效模式指导企业在治理结果、战略决策、运行机制、经营绩效等方面围绕市场需要，不断改良，从而获得组织绩效的显著提高，形成可持续进展的实力。它为企业供应了经营胜利的道路，并关心企业应对进展中的各种挑战。可以说，是企业实施现代管理的一本“宝典。企业追求某方面的“最正确，并设置出类拔萃的目标或标准，要求力争到达，以唤起全体员工的傲慢感和奋勉向上的热忱，创建奇迹。确立起这种信念后，即便是一家很一般的企业，往往也

46、能够作出杰出的成果。 其三，强调个人和整体的和谐。弘扬和谐文化是市场经济健康进展的最正确选择。一个国家要谋求经济进展，从宏观上要有发育完善的国内外市场，从微观上要使各个市场主体共同遵守“玩耍规则，诚信交易才能互惠互利。这就必定要弘扬和谐文化。每一个好的企业文化都表达着和谐精神，好的经营哲学便是和谐之道。假如在今日照旧把员工看成是赚钱的工具，那么，它损害的不仅仅是员工的利益和生命，而且还危害到企业、市场经济的健康进展。可见，人本管理才会建设起企业和员工目标一样、利益一样的和谐共同体。企业员工有了剧烈的团体意识，时刻把自 己和企业的兴衰联系在一起，认同、归属于自己的企业，这样每个员工都会全力以赴做

47、好各项工作，抱定为树立企业良好形象、推动企业进展的使命感和高度责任感，从而保证企业在竞争中获得胜利。 其四，现代企业管理强调敬重人、关切人、以人为中心，这是企业文化建设和企业利益建设的共同动身点。纵观现代企业管理的进展史，敬重贯穿在由人本管理、情感管理、能本管理和人力资源管理的全部演进过程中。人本管理泛指在企业经营管理的一切活动中始终把人放在中心位置；在手段上，着眼于最充分地调动全部员工的工作主动性和人力资源的优化配置；目的上，追求人的全面进展及由此而来企业效益的最大化。人本管理主要表达了对人的价值的敬重。情感管理强调关切人、疼惜人、是一种“爱的管理、“以情感人的管理。情感管理构成一个“依靠人关切人培育人提高人收到管理效果的规律链，情感管理主要表达了对人的感情的敬重。能本管理是以人的学问、智能、技能和实践创新实力管理为核心内容的管理模式，它从本质上表达了对人的实力的敬重。无论是哪种管理模式，都贯穿了对人的敬重这一主题；而对人的敬重，必将充分调动宽阔员工的主动性，从而为企业带来巨大的经济效益和综合效益。在当今企业经济