上级给我派了个人-个人对上级管理的建议意见.docx

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1、上级给我派了个人|个人对上级管理的建议意见 案例供应：找同行网 Z先生是一家全国性证券公司的分公司总经理，因个人申请，加之工作业绩突出，年初他从北方某省的一家分公司调至家乡所在地的分公司任总经理。虽为平调，但Z先生很满足且很珍惜这次调动，因为他最终可以在自己的家乡稳扎稳打地经营自己的事业了。 上任前，Z先生的调动曾受到总部高层一位助理级领导W先生的阻挠。 据传，W先生有意向董事长举荐一位亲信任该分公司总经理，谁知半路杀出程咬金，使他的安排落空。虽然W先生几次提出异议，但总部总经理观赏Z先生的才能，于是，这项人事调动并未因W先生的从中干涉而搁浅，Z先生如期上任了。 Z先生是位特别敬业的总经理，他

2、一上任就满腔热忱地投入到工作中，下基层调研、与员工谈心、梳理各项业务流程、修改完善管理制度经过一个月的摸底，Z先生觉得该公司效率低下的缘由之一是人浮于事，尤其是后勤事务类、管理类员工，这些员工是没有业务来源的，而对于一个业务单位，人均产能是很重要的，它不仅是一项考核指标，更会制约工作效率的提升。Z先生斟酌一再，确定进行适度减员，这对于一个新上任的总经理来说无疑是冒险的，但是，为了工作的进一步开展和公司的长远发展，Z先生确定将人事改革向前推动。 为统一员工相识，Z先生在大会小会上强调减员增效的重要性，希望大家协作，减员的方式以岗位竞聘和技能考评相结合，减员的过程将严格遵循“三公原则”，每位员工的

3、去留均由个人工作绩效确定。由于Z先生从前的良好口碑，员工信任这项工作肯定会公允公正地进行，所以接受了这样的淘汰方式。 正值Z先生的安排向前推动时，一些Z先生的上级领导频频介绍他们的关系户来找Z先生解决就业问 题。先是一位地方领导，后是曾经阻挠Z先生入主该分公司的W先生，他们介绍来的员工各方面素养平平，却要求被支配到管理岗位。 这着实让Z先生犯了愁，要说支配这两位吧，可该分公司本身还打算减员，一些老员工都将在不久后被淘汰出局，假如这时候进新人，难免会让老员工心存不满，误会Z先生是在解除异己，以权谋私支配“自己人”；担心排吧，这两位可都是Z先生的顶头上司介绍来的，尤其是其中一位还与W先生有关，公然

4、回绝，W先生定会觉得Z先生有意报复，误以为Z先生度量狭小，那Z先生今后的工作估计就不好做了，因为分公司的许多工作还要仰仗总部的支持。 面对这种状况，Z先生该如何处理才能既不影响员工心情，又不破坏与领导之间的关系呢？ 点评一： 当老大就别做马仔的事 黄铁鹰，找同行网创始人、北京高校光华管理学院访问教授 我的老板也曾让我支配他的关系户，并指定要当官，被我拒绝了。理由是那个人不合格，我估计老板心里确定有点不兴奋，但我业绩好，他更观赏我的业绩。后来，我离开了那个公司，但我们始终保持特别好的关系。当我提起这件事的时候，他竟说：他没干过这么低水平的事！ 我也曾支配过关系户到下属公司工作，当我特别在意下属公

5、司的业绩时，我感到欠了那个下属公司总经理一点，我说：“给碗饭吃吧！随意支配个岗位就行。” 当我不太在乎公司业绩时，也曾让下属支配人到详细岗位，下属也曾顶住没办。 过一段时间，我就感到我做得过分了，现在我与这个下属依旧是特别好的挚友。因为他业绩很好，而且在非原则问题上对我尊敬有加。更关键的是，他让我明白了：一，并不是对你言听计从的人才是好下属。二，做事别只顾自己不管别人。 哪怕在国营企业，每个人也有业绩需求。你不行能让老板到处满足。否则，你就是个马仔。马仔在老板心目中地位不高。因为马仔只能解决小问题，关键时刻还是要让有实力的人上。 这种事是关键问题，此时才能检验出你自己的真正信仰：你认为在你们企

6、业业绩和人际关系哪个更重要？千万别说都重要。假如你认为业绩重要，你知道怎么做；反之。亦然。另外，你是怎么上来的？主要是靠关系，还是靠业绩？ 我估计这两个领导应当不是你的干脆上司。这样的人一般简单站着说话不嫌腰痛。问自己一个问题，假如你业绩下来了，公司要炒你，他们能挡住吗？ 人须要被提示，胜于被教化。 人心里都有一杆对错的秤，包括让你支配工作的老板。因此，不论你顶着，或拖着，或没有百分百按他们的要求办，对他们都是一个提示。 对这样的人要留意四点：一要表面尊敬有加；二要拖；三能谈心的，就打开天窗说亮话；第四，当站稳脚跟后，可以让关系户进来，但必需公允。 点评二： 业绩才是免死金牌 侯 麟，北京华欣

7、远达软件股份有限公司销售经理 这种问题几乎全部有点“历史”的企业都存在，创业初期为了生存而战的时候，没人会想这些关系户的问题，而当企业发展到肯定规模的时候，裙带关系、“帮派”、“老乡”、“元老”、“亲信”一系列让全部中层听到就头疼的词接踵而来，随之而来的是“帕金森”效应。 Z先生遇到这个问题是早晚的事，新官上任人事调动（包括裁员）都是很敏感的话题，这个和上级支配“亲信”下来的时间最好错开，否则问题就会纠结在一起，原来逐一攻破的事变得错综困难，处理尺度很微妙。 所给建议如下： 一种方式是“打时间差”。 确定是不能得罪的上级的亲信下来就要商议下时机的问题，你可以说“我新到一个市场，根基未稳，要是现

8、在贸然插进来必定要赶上我现在做的绩效考核。末尾淘汰，而他进来什么都不熟识很简单被淘汰，风险太大，现在时机不合适，等我把市场、人员捋顺了，自然会支配他做一个合适的位置。” 这样先拖一段时间，利用这段时间干两件事：一，尽快立足，建立威信，把自己的位置坐实；二，等这位亲信被领导支配到别的岗位去，因为不是全部人都等得住时间，假如被支配去别的地方，自然就少了许多麻烦。 另一种方式是“把水搅浑”。 要是实在不行就支配进来，然后内部人员一视同仁参与绩效淘汰，把规则立起来，对全部人都严格要求。要是如作者所说，这两个人都实力平平，在这种竞争压力下，确定会不适应。假如他们有恃无恐，就跟Z的上级诉苦，问问有没有什么

9、不公事公办的方法，因为你很犯难，让上级给这个亲信说说，不要让你太犯难，在高压和生疏的环境下，养尊处优的“关系户”未必能坚持多久，让他知难而退，或者把你的刀锋藏起来，让大家的确定，确定你的确定，最终你只能很犯难地说：“没方法他自己也觉得不适应，我觉得他在我这儿干得的确不欢乐，您说怎么办？” 还有种方式是“强势的有依据”。 之前已经和W发生过不开心的事，而最终结果是Z的实力和业绩胜出，所以不是全部的领导都会看不见做实事和做关系的区分。 在销售岗位，有的时候是要有点霸气的，因为好的业务是敢跟老板拍桌子的，而往往老板自己心里很清晰其中的利害关系，所以有这种犯难的事可以侧面地向当时支持你上任的领导反映一

10、下，征求下他的看法。何况这个W也只是个助理级领导，并不是干脆领导，上次发生支配亲信的事领导不会不知道，让领导略微担点一下就行了，因为任何一个公司都不会因为这样的事杀了自己的业务尖子，所以平安性应当是有保证。你这次硬一点，成功了，会给你自己打下肯定的基础，示意别人，不要没事往我这塞人，我不吃这套，为以后省许多麻烦，但是要先让直线领导站在你这边并且肯定地支持你，一两个助理级领导不会坏了整体利益的，所以其中分寸自己掂量。 要是实在没有方法拒绝，就只能弄过来“供起来”，找个不疼不痒没什么绩效的职务，挂个高点的空职，让他自己无聊去吧，对上级也算有个交代，因为你支配了一个“舒适”、“没压力”的岗位给他，很

11、照看了吧？ 总的一点，新官上任上级关系维护重要，还是下级关系维护重要？重心怎么支配？新官肯定要搞 清晰。 刚去一个地方上面有“老对头”给出难题，下面人员未稳，哪个做重心？两个同时进行估计很难，个人觉得对上级，只要把直线领导的关系捋顺就可以了，因为Z终归是靠业绩出线的，不是靠关系，所以只要直线领导支持，做出业绩才是自己的免死金牌，因为Z拼关系是没有太大的优势的，所以，尽快完成新市场的调试，业绩才是销售岗位的王道！ 点评三： 不给关系户“扣帽子” 孙光明，管理专家 这样的问题我遇到过，下面讲一下我的经验，供参考。 我在某集团事业部做总经理，集团老板介绍一个银行领导B的亲戚A来工作，年轻男士、转业军

12、人。我在集团申请贷款时，审批过程中见过B行长。 B行长专程请我吃了饭，还有若干社会上领导作陪，多言照看。这时我才知道，B和A是“舅舅外甥”关系，很近。 我做了如下处理： 第一步：当场承诺尽力照看，讲明我也是民营企业职业经理而已。正如霍建宁说：“我是个司机，我的汽车是李嘉诚的和黄”。如有照看不周请理解，假如有要求尽管私下找我协商。 其次步：找专人带领到人事部入职，事先打过电话，面试、考试等流程大大简化，入职顺当。在我部门支配一闲职，授意由稳妥的老员工带领熟识状况。与其私下闲聊，让他自己看下将来想在什么分支、什么位置工作，并明确说过渡时间不行太长，因为公司不养闲人。帮其规划升迁路径。这个步骤必要性

13、在于，经过短暂了解后，个人期望值会比较合理！ 第三步：一段时间后，他自己情愿到销售一线熬炼，而不是仅在公司获得一段美丽简历。支配到一个有潜力的办事处，由C经理培育；同时，明确要求小A不得把关系挂在嘴边。当然，我也借机看看这个办事处经理C的办事实力。 两个月后，一切顺当，小A工作主动，老板和行长B满足。尤其是行长B，多次邀请聚会。我在两年后集团调换部门时，小A已成为骨干。 支配关系户方式有许多，有干脆放身边的、有做内勤的、有支配不好轮岗的。感觉是：有关系的想过渡一下的比较多，安心找个一般职位的不到50%。对此，我们作为管理者肯定要有合理的期望值与对策。只要支配合理，“关系户”可能转化为合格员工，

14、也可能会自行找寻出路。关键是不要给这些挚友戴上“帽子”，或坚决拒绝，或放任自流。 当时我的后备方案是：小A假如不适应支配到其次个办事处，第三次可以调回总部，信任他期望值应当更合理。调换的确麻烦，但也检查了相应销售经理的领导实力，为以后调岗/升迁做个测试。 最终说说案例中Z先生如何把“各方面素养平平”的员工（下面简称为X）支配到管理岗位。 首先，满口答应W先生的要求。同时，用非常敬重的方式说明会尽力照看，说明“事有万一”，X万一不是百分百满足，请W先生多多理解。 其次，分两种状况支配： 一是，X要求的是业务口：支配到所要求的职位做副手，支配符合部门正职的考核指标，完成后自然转正。完不成时间延长，不做主动施压。 二是，X要求的是非业务口：再分两种状况，有阅历支配过去，调开原正职，任命为副职，代理一段时间，设定一转正条件（视状况公开保密此状况）转正。 无阅历，支配其他部门，职位考虑年龄、资格、行业阅历适当支配，与其商议，自定升迁路途。 无论上面何种状况，期间加强与W沟通。 以上方案，无论结果如何，X未必会百分百满足。但是，W先生都会满足！ 授意骨干员工，利用会议间隙，半公开讲讲公允的相对性。百分百的公允是没有的，让大家对领导有个合理的期望值。 编辑 谢康利 E-mail:xkl