大润发地供应链管理目标(完整.).doc

《大润发地供应链管理目标(完整.).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大润发地供应链管理目标(完整.).doc（10页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、大润发的供应链管理大润发的供应链管理连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求的前提下，使现有资源获得

2、最充分的利用。调查中我们发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的 IT 技术支撑实现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单

3、数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反

4、应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。仓储超市量贩店式超市迅速开店扩张，大型化是竞争主轴实现信息化供应链管理（图 1）大润发发展轨 迹一、大润发自建 DC（Distribution Center） ，合理利用第三方物流大润发自建 DC 其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。换言之，其成立 DC 最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。采用 DC 作业的商品特性

5、一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。自建 DC 自主性提高，不受外界干扰，更有利于控制物流环节中的成本，但缺点依然明显，例如容易受体制的影响，或是容易造成与需求发展趋势脱节的现象，大润发十分清楚这一点，所以在自建 DC 的同时，合理利用第三方物流，与优质物流企业达成合作，消弭了多数的缺点，很好的解决了这一问题，构建起一套合理高效的物流体系。二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作在市场竞争激烈的今天，成功企业的标志之一是能对供应链末端顾客的需求形成快速反应。为

6、了形成最强大的竞争优势，供应链中成员应当相互合作，这样，服务与顾客需求之间缝隙才会越来越小，最终形成无缝隙供应链（Seamless SC） 。为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于 WEB 的信息互动平台，此信息平台和大润发的 POS 系统相连，供应商可实时监控商品库存，顾客需策略求等，很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。1订单管理（1）POS（Point of sales）管理系统（单品管理）将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、

7、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的成本。 （图 1）物流 DC华中地区分店华北地区分店东北大润发分店华东地区分店利用第三方物流（图 2）大润发内地物流系统（2）订单种类订单种类设置全面细致，涵盖了大润发日常经营中所需的各类情况下的订单，将其订单管理标准化，并不失灵活性。具体种类如下：联合采购中心订单：适用于新产品、印花商品、高单价商品等由联合采购中心负责下单。OPL（Order Proposal List）订单：为降低人为操作疏忽致使工作效率下降等问题，由电脑根据原先所设定安全库存量及厂商送货行程参数设定，当库存量达到安全库存量时由电脑自

8、动产生订单提醒主管，待审核后发出。日配订单（永续订单）：针对冷藏每天配送销售商品所使用的订单。人工订单：用于弥补 OPL 订单不足情况发生。紧急订单：商品销售超出预期，临时缺货或大宗销售情况发生时，所产生的加急订单，下单后将立即配货。转入订单：同一系统不同分店之间调货转入产生的订单。转出订单：与转入订单相反。2.库存管理（1）控制库存成本，且不影响卖场销售有配货中心，库存天数控制在 15 天以内。无配送中心，仓库与卖场在同一地点其库存天数约为 22 天至 25 天（2）将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理，做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作。3异常管理对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清

9、仓产品、损耗管理等异常管理项目，大润发均将其归入管理系统，并制定了相应完备的应对解决方案。实现其在日常工作中准确管理高效运作。大润发发生的所有业务数据，包括定货、配送、验收、销售以及周边数据都自动通过大润发本身的 POS 系统回传到大润发供应链管理中心，通过统一处理后形成有价值的信息再反馈到各部门，对工作进行指导。由于信息技术的支持，系统能够及时高效地统计出供应商在相应时间段内（图 3）POS 管理系统商品基本资料页面的销售、库存、进货及退货等情况；另外，考虑到准确高效的需求预测是驱动整个供应链的重要因素，为了有效改进和供应商的协作，大润发供应链运作部向供应商提供预测订单的合作，提前一个星期向

10、供应商提供商品需求预测量，供应商将及时回复供货情况，提前预报缺货，并由此安排好排产计划，以此实现了供应商和大润发之间的“双赢” 。三、强调细节管理（Detail management ） ，实现作业流程标准化、最优化。信息系统在供应链的实物流程上也是十分重要的，大润发供应链管理中心通过自动化的信息系统POS 仓库管理系统，减少了人工操作，提高了整个物流的速度和准确度。运用信息技术，优化了仓库内的物流作业，使其流程标准化，大润发大大降低了运作成本。因为仓储管理作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途，储存位置，库存状况等等。

11、因此，POS 系统，并在公司内部统一商品编码、统一进货渠道，当供货商将货物运到大润发物流之后，就贴上唯一识别的标签，通过射频技术，数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库，使采集的数据自动导入标准化数据库。仓储信息网络化，已经成为大润发提高企业物流运转效率的非常必要的手段。采用的条形码技术（BarCode）和射频识别技术(RFID)，提高了信息采集效率和准确性。大润发常用条码列表：1.店内码（8 码）条码组成：2+货号+效验位长度：1+6+1=82.顾客卡（11 码）条码组成：2（1：华东；2：华北）+店号+卡号+校验位长度：1+2+6+2=113.磅秤标签（18 码）条码组成：2+货

12、号+售价+重量+校验位长度：1+6+5+5+1=18秘籍标签4.特殊标签折扣标签四、实时监控物流业务，降低供应链成员的整体库存除了流程的优化，大润发利用信息系统收集和处理数据，协助制定订货计划。大润发供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料，利用数据挖掘（Data Mining）的技巧，分析顾客需求的第一手资料。通过各个连锁门店的 POS 系统，大润发供应链管理中心可以对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一管理。经过中央信息处理中心，将各个物流节点的信息数据汇总，实现了统一订货。这也就从整体上降低了供应链的运作成本，并有效地发挥了规模化效应。而且这种宏观

13、订货使以前靠经验来做的事情，变成使用统计数据来对订货进行分析批导，完成了定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。供应商/进口商/仓储物流MIS/Intranet/OA零售通路/经销商/量贩店/超市/CVS采购系统盘点对账系统订单处理系统业务服务系统进货入库退货处理系统仓储管理系统账务处理系统流通加工系统理货分货系统输送系统资讯服务系统统计指标系统客户/大润发/大买家/亚太（H/Q）大润发物流中心信息系统架构（图 4）大润发源根据近期门店的配货量、销售量进行宏观统一定货，系统计算当前的有效库存，比对日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品进行分类管理，首先找出最关键的少数（A 类

14、）和次要的多数（B、C 类） ，对A 类商品特别注意，加以慎重处理；对 B 类也比较注重地加以处理；而对 C 类仅予以一般处理。在供应链上，企业为顾客随时提供满意的商品和服务，就会备有一定的安全库存。然而，如果企业或供应链上的库存过多，会造成成本过高和资金占用，影响整个企业乃至整个供应链的赢利；而库存太少，通常又会发生缺货风险。如何有效管理商品库存，加速库存周转呢？大润发通过下面这个公式来分析影响库存总金额变动的要素： 库存总金额=（商品 A 库存数量*进货价）+（商品 B 库存数量 x 进货价）+（商品 N 库存数量 x 进货价）从上面这个公式可以看到，影响库存总金额的要素有 3 个，商品单

15、品数量、单个商品库存数量和单个商品进货价格。其中任一个变动都将引进库存总金额的变动。因为商品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身可控因素，大润发仅考虑如何管理与控制商品单品数量以及单个商品的库存数量两个要素。1限定单品总数限定单品总数指零售商设定允许销售的商品单品总数，并限定一定比例的浮动范围，例如 10。这项工作，大润发细化到了每个门店以及每个品类，即以门店为基本单位来设定该店每个品类的单品总数。从消费者特征及需求以及不同门店商圈辐射范围内的目标消费群体的消费需求与特征来平衡门店不同品类的单品数量。如巧克力商品只在大学城周边的门店销售。另外，在新品引进上，严格把关。决定将一个新商品引进店

16、内销售时，关注六个“正确” ，即正确的产品、正确的数量、正确的时间、正确的质量、正与季节的变化而变化，定期对门店及品类的单品数量进行回顾并及时淘汰问题商品。其操作方法是，定期（频率以每月一次为宜）查看品类商品列表，对销售排名进行分析，将滞销，过季，销售不良等问题商品设定为备选淘汰商品，制定清仓计划，以确保品类整体的单品数量保持在限定的合理范围内。通过设定单品总数限额，严格管理新品引进，定期淘汰问题商品，可以对商品单品总数进行管理，从而有效控制影响库存总金额的一大要素。2单个商品的库存数量当单个商品的库存数量变大时，库存总金额会随之上升，导致单个商品库存数量过大（此处讨论的是指库存周转率低于所属

17、品类库存周转率指标的前提下的库存数量过大商品） 。原因有两个，补货数量不合理以及存量商品处理不及时。（1）确定合理的补货数量商品订货量太大，会造成周转缓慢，订货量太小，则有可能造成缺货而损失销售，那么到底多少是合适的补货数量呢？通过运用补货数量计算公式可以给出一个合理的补货标准：补货数量（订单间隔在途天数）*（日预测使用量日安全库存）可供货库存公式中的要素定义：订单间隔：平均订单频率在途天数：下单与货物到达之间的天数日预测销量：预估的每日理想销量日安全库存：为确保销售设定的库存数量可供库存：当前库存可销售商品数量在这个补货公式中，日预测使用量与日安全库存是两个非常重要的影响因素，根据过往的销售

18、数据通过时间序列的科学统计方法给出合理的建议，而且大润发供应链运作部的补货人员会针对市场、气候，季节，事件以及促销等原因，在补货公式给出的建议订货量的基础进行适当的调整来确定最佳的订单补货数量。（2）及时处理存量过大商品每周对库存进行分析整理，找出这些商品进行处理。首先找出存量过大商品。当前库存量/前 4 周平均周销量当前库存可销售周“当前库存可销售周N 的商品”即为存量过大商品，N 的具体数值大润发结合库存周转率指标以及商品本身的性质进行界定。例如季节性商品由于具有销售期，密集程度高的特点，在进行库存分析时必须考虑这一因素，尤其是即将过季的时候，N 的数值设定应该小于常规商品。其次，分析导致

19、商品库存积压的原因后分别进行处理。例如某些商品销售情况良好，但订货过多，这类商品的处理方法比较简单，可以暂停常规补货同时在店内以堆头，端架的形式突出陈列进行促销，待库存数量进入合理范围后恢复正常补货。而来一些商品是销售情况较差造成的周转慢，存量大，这时需要进行深入的分析调研，了解造成滞销的原因后对症下药。对于存量过大商品大润发处理方法：是商品选择的错误，该商品不符合商品选择的六个基本要素而非消费者所需，这样的商品的处理方法是立刻从品类商品列表中淘汰，进行清仓处理。是该商品是消费者所需要的，但与其他类似商品相比不具备竞争力，那么就需要找出或创造出该商品的卖点进行宣传促销，提升销售降低库存。这商品

20、本身没有问题而是陈列不够理想，位置不佳或陈列面太小，无法引起消费者注意，这样则需要调整其在店内的陈列位置，并辅之以醒目的 POP来引导消费者。最后对处理的结果进行跟踪回顾，并及时调整与修正处理方案以确保积压库存能够有效得到降低。大润发供应链管理中心通过计算科学合理的补货数量，及时处理存量过大商品可以有效管理影响库存总金额的另外一个要素：降低单个商品的库存数量。五、通过集中配送、逆向物流方式，大大降低营运成本一家成功的超级市场背后一定有一个高效的物流配送系统，同样大润发也是这样，作为大润发供应链管理中心的 DC，它为企业的成功作出了极大的贡献。物流中心有一个电脑网络配送系统，分别与各店铺相连。电

21、脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，在得到门店的要货单并汇总后，物流计划部根据第二天的收货、配送任务制订物流计划。1线路计划：根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。2批次计划：根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。3配货计划：根据批次计划，结合场地及物流设备的情况，做配货的安排。4.仓储作业计划：根据具体的仓储进出货的工作要求，大润发制定了严格的工作流程，并严格执行该流程。 （如图 5）进货通知进货验收入库上架库存管理应收付账款进货作业流程图进货作业流程图拉单订单处理排车理货

22、装载运输流通加工签回单处理应收账款拉单/订单检验附件排车理货不贴标配送/贴标回单作业/贴标配送单/贴标回单I15:0018:00I+107:00I+2I+3运输作业退货作业出货作业流程图出货作业流程图（图 5）仓储进/出货作业程序图做好配货计划后，就安排人员拣货，拣货根据汇总取货，汇总单标识从各个仓位取货的数量，取货数量为本批配货的总量，取货完成后系统预扣库存，被取商品从仓库仓间拉到待发区。在待发区配货检查人员根据各路线各门店配货数量对各门店进行配货，并检查总量是否正确，如不正确向上校核，如果商品的数量不足或其他原因造成门店的实配量小于应配量，检查人员通过手持终端调整实发数量，配货检验无误后使

23、用手持终端确认配货数据。商品分捡完成后，都堆放在待发库区，按正常的配送计划，这些商品在晚上送到各门店。在装车时按计划依路线门店顺序进行，同时抽样检查准确性。在货物装车的同时，系统能够自动算出包装物（周转箱）的各门店使用清单，装货人员也据此来核对差异。在发车之前，系统根据各车的配载情况出各运输的车辆随车商品清单，各门店的交接签收单和发货单。商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需求 5 分钟。除此之外，大润发也相当重视逆向物流的实施。通过把退货表现成为供应商评估的一部分，来引起供应商的重视，对合理范围内的退货做好妥善处

24、理。通过与供应商协商，部分食品实现现场销毁，节约双方成本。并逐步实现门店有权作部分商品的退货处理。六、快速响应客户信息，提高服务质量顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。大润发通过门店与顾客的需求，利用 DM 系统去收集信息，继而评估顾客的需求。基于电子商务网，大润发建立了客户服务系统，为有效的服务顾客提供了数据支持。任何顾客或门店一旦对商品或服务有所异议的投诉，都可及时反馈到大润发源通物流的客诉中心，会有专人给出答复和处理意见。通过高效快捷的客服系统，大大提高了大润发便利的服务品质，增进了大润发与顾客的关系。作为中国零售市场上的领头羊，大润发在供应链管理方面不断追求更高的目标，优化

25、供应链，实现供应链的“WIN-WIN”原则，这将成为大润发永远的追求。七、与沃尔玛的物流系统比较及未来发展注意的问题1.沃尔玛利用已有的卫星通讯系统，建立了运输迅速高效率地配送网络， 同时利用其这点优势成功控制企业货物流通仓储成本，采用独到的交叉装卸法 （图 6）与 E 化库存 法，使其整个物流过 程更为高效。 2.大润发的优势，我们认为在其快速扩张的圈地运动中，建立起来的市场覆盖率，同时以本土化程度高的管理团队，使其经营货物更为新鲜、购物环境便宜、便利。独自建立 DC 所具备的强采购力与低成本控制更是其在中国零售业市场竞争的一大优势。但仍然不能否认沃尔玛成为世界第一零售商在库存管理与卫星网络

26、上远胜于大润发。目前沃尔玛正在开发 RFID 领域，大润发也积极与 HP 合作争取早日导入 RFID 进入卖场系统，若成功的话，也许在中国大润发将成为零售行业的头把交椅。3.大润发未来发展，虽然我们可以从大润发的资料中得知他们很强调顾客价值，但大量的调查资料与我们自身走访，或以顾客身份光顾本地大润发超市的感受是，大润发在其客户服务上需要加大投入，需要不断提高其服务质量。虽然大润发透过供应链管理及相关的软件完成供应链信息化增加其竞争力，但仍必须经常保持与供应链各环节成员的面对面的沟通，毕竟商业合作关系维系与增进并非计算机软件技术应用或流程整合所能取代的。卫星通讯系统供应商配送中心分店车队表示信息流通表示物流的流动（图 6）交叉装卸 法