企业战略概论课后案例汇总.pdf

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1、 第一章 案例 1：德尔塔公司的使命 思考题：1、德尔塔公司的使命包括了哪些内容？吸引更多的顾客选择德尔塔航空，致力提供顾客最佳的服务并因而获得利润，使营业利润及净利领先业界；追求革新，积极进取，正派经营，成为市场上成功的竞争者；寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大业务范围，努力成为航空公司中的最佳选择。2、你认为还应该增加些什么内容？德尔塔公司的市场定位：提高有收益乘客的乘坐比例，并逐步扩展市场，飞航全球，成为航空公司中的最佳选择。德尔塔公司的前进方法：由于科技在业务上扮演着越来越重要的角色，公司应充分应用科技以达到盈利的目的 案例 2：英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司

2、的使命 思考题：1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？使命虽然清楚，但由于新的外部环境和内部状况已经不能适应，导致企业需要重新订立企业的使命。在本案例中，日本的制造商想要占领存储芯片业务，不断与英特尔公司进行价格战，英特尔公司认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务，于是，英特尔公司将全部能力致力于发展个人计算机的微处理器。2.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？英特尔公司在经历了转折后将企业的战略使命定位为：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。因此，

3、可以推测英特尔公司以前的使命是：成为计算机存储芯片最主要的供应商，在计算机存储芯片业务上获得利益，成为计算机存储芯片行业的领导者。3.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题 英特尔公司的日本竞争对手定价是一个战略问题，战略目标的内容包括：提高企业的市场份额 在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要竞争对手实现较低的整体成本水平提高企业的品牌形象在国际市场上取得强有力地位达到技术领先成为新产品开发的领导者。第二章 案例 1 行业环境分析 E 公司 结合以上材料回答以下问题：请回答 E 公司面临的情况分别是五力模型中的哪几个方面，并说明各个因素对该行业竞争强度是增强还是减弱。答：新的进入者不

4、断进入的威胁会使行业的竞争强度增加；行业的特性以及国家的限制使得本行业有较高的进入壁垒，从而使得该行业的竞争强度减弱；供应商相对集中且原材料没有替代品使得供应商讨价还价的能力增强，从而使得该行业的竞争强度增强；现有竞争对手之间的竞争，产品差异性减小将会使得该行业的竞争强度增强；替代品的威胁，替代品的质量和性能提高会使得替代品的威胁增加，从而使得行业的竞争强度增强；替代品的价格略高又使得替代品的威胁降低，从而使得行业竞争强度有所减弱；行业内竞争者数量多会使行业的竞争强度增加。“超级女声”热 分析题：究竟是什么外部环境成就了“超级女声”？有人认为，超级女声之所以成功，主要原因是迎合了时代的发展潮流

5、，顺应了文化产业的发展趋势，以及对国人文化生活需求的精准把握与预测。但学生认为，这些并不是超级女声成功的所有因素。因为，任何一个看似偶然的成功，都是各种因素共同作用的结果。因此，本文将以企业战略概论学科中外部环境方面的知识，对超级女声的成功原因进行简要的宏观外部环境分析。首先是政治环境。美国在 20 世纪 70 年代后，以高新科技为依托，大力营建的文化氛围及文化产业发展所取得的成就举世瞩目。受此影响，为与世界文化主流接轨，营造带有中国特色的文化产业并使之蓬勃发展，国家广电总局自进入 21 世纪以来相继出台了一系列扶植文化产业发展，放宽文化行业限制，以及刺激文化产业消费的相关政策和条例。在这种政

6、治环境下，文化产业开始迅猛发展，同时，也在影响着国人的思想观念与生活文化需求。而湖南电视台与上海天娱正是在对当前政治环境有了足够的了解后，精准地把握了这个时机。其次是社会环境。自改革开放以来，中国经济进入了蓬勃发展时期，人均收入水平逐年上升，人们购买力提高，生活条件得到了极大的改善。同时，国家加大对教育的投入，出台了相关政策，使人民总体素质得到了很大程度的提高。在这种社会环境之下，旧的文化生活模式已经不再符合国人的文化需求。因此，观念新颖且符合世界文化发展潮流的文化产业形式的出现，一方面符合了国人的文化生活需求，另一方面，也顺应了世界文化产业的发展趋势，所以很容易被社会大众所接受。而超级女声，

7、就是这种文化产业形式的典型代表。技术环境方面，电子计算机技术与网络信息技术的迅猛发展，手机，网络电视，数字电视等为文化产业的蓬勃发展提供了坚实与广阔的平台。它们的不断发展，使文化产业越来越趋向于信息化，使之传播力度与传播范围得到了极大的提升。因此，超级女声以此为依据，以让人震撼的宣传力度，广阔的传播范围，加之自身的独特魅力，深深影响了人们的文化生活，为人民大众所接受。经济环境。进入 21 世纪以来，伴随着第一产业的稳定，第二产业的精简，第三产业已经 成为世界经济发展的支柱产业。而文化产业作为第三产业的重中之重，行业内各方竞争也是越来越激烈。湖南卫视与上海天娱为在行业竞争中取得优势，必须推出具有

8、代表性，以及强大竞争优势的文化产业形式，故而，超级女声应运而生。而蒙牛的冠名，同样是为了提高自身知名度，提升自身在乳制品行业竞争优势的表现。综上所述，超级女声成功的因素有很多，是外部环境多方面共同作用的结果。第三章 案例：夏普公司的资源共享 思考题：夏普公司的核心竞争力体现在哪一方面？它是如何管理其核心竞争力的？夏普公司最具价值的资源就是高度专门化的可是电子产品技术。它最为成功的技术便是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。夏普公司对其核心竞争力的管理主要体现在以下几个方面：1 对技术进行较大的投资，而且是有选择的投资，并非盲目。2 全公司进行迅速的资源分享。3 公司按职能划分部门，

9、组织跨部门团队。4 良好的员工激励制度与企业文化。案例分析：凯恩玻利斯和福美乐 思考题：1.请分析这两个公司的成功有些什么共同之处。1 这两个成功的共同之处是运用通过针对客户价值创新实施蓝海战略成功案例。v 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变，从而创造基于客户的新的市场需求，打出一片新天地。2 凯恩波利斯公司针对 60 年到 90 年代比利时传统电影市场受到录像、电视等其他媒

10、体的冲击下迅速萎缩的情况下，深入分析客户需求，对传统的电影院商业模式进行了革命性的创新，创造了“巨型影院”这种商业模。，跳出日渐萎缩而且竞争激烈的传统电影市场红海市场，而创造了一种满足市场新需求的巨大影音市场蓝海市场。同样，福美乐公司也是通过对客户价值因素的深入分析，从传统的非星级和一星级市场与二星级旅店市场之间的红海市场，进行了新的价值创造，创造出一个全新的快捷酒店商业模式，获得了巨大的成功 2.凯恩玻利斯的优势是什么？它有什么劣势？在我国类似的巨型电影城是否可行？优势（1）通过大型的观影厅，实现了在家庭中与其他影院难以享受到的视听感受与观影环境。电影屏幕很大，一般影院屏幕宽 7 米高 5

11、米，它高 10 米宽 29 米，投影设备相较常规的 35 厘米，是 70 厘米规格，并有发烧级的音响。位置宽敞，不遮挡视线，有独立底座，声波不相互反射。（2）停车方便且免费。选址与离闹市区 15 分钟路程的地方，交通堵车少，停车位充足，解决了电影观众面临的主要问题：车位稀缺，停车费昂贵。（3 规模优 势使得成本降到了行业最低水平。座位造价不到行业水平一半，地处郊区，地价便宜，中央售票系统与共同通道使人员成本与经常性开支规模效应明显。规模与价值创新使广告投入少。劣势（1）地处郊区，对没有车的观众交通不便。（2）地处郊区，无形中造成很多机会成本。购物的完想要休息看电影的人群。学生团体，因为自己没有

12、车，所以难以去到郊区看电影 娱乐完后想要看电影的人群。这种类似巨型电影院在我国较为发达的大中型城市完全可以复制。其实，在中国也有了很多类似的成功案例，比如全国遍地开花的万达广场，其核心除了大型购物广场之外，就是巨型影院，提供家庭与市区内影院难以提供的视听享受与停车环境 3.用核心竞争力的理论来解释，为什么福美乐能获得这么优良的业绩？福美乐的成功很大程度上在于对客户价值链的精确分析，并通过有效设计价值链有效降低了顾客成本，提高顾客收益，主要是对组织间价值链联系分析之后的结果。具体来说，艾柯公司在组建福美乐公司时，先提出了一个顾客的核心价值：需要以较低的价格获得一夜舒适的睡眠，然后通过客户价值因素

13、的精确分析，大胆在核心价值增加投入，在非核心价值大幅削减，比如首先削减了大堂、休息室、餐饮等方面的服务，减少接待人员，减少屋内面积与设施，并且房间与备件运用工厂标准生产，提高规模与质量，降低成本。而在核心价值舒适的睡眠质量，比如床舒适度、卫生以及隔音等有关方面增加投入。通过这种价值链的重组与再造，福美乐公司有效降低了成本，而且在核心价值方面提高到超过二星级，而价格比一星级旅店略高，从而创造了一个全新的旅店市场，受到了市场的高度认同，获得了巨大的成功 SWOT 分析案例 A 企业 问题：企业为什么会出现这些问题？该如何解决？（用 SWOT 分析法对该企业展开分析，并为其制定相应的战略）分析：1、

14、外部环境变化。国际市场上对于产品的需求持续增长。但在加入 WTO 之后，我国彻底放开了进出口经营权，企业仅由工商登记即可从事进出口经营，因此工厂以及其他的商贸企业可以直接进行外贸进出口经营活动，市场竞争加剧；而同时，国外大的采购商可以直接进入中国采购，国外市场对进出口贸易商的需求减少。此外，国外的采购商对于从事外贸的公司是否有企业实体越来越看重，单纯从事进出口贸易的中间商的竞争力越来越弱。2、人员流动频繁。在受到当地“宁为鸡头不为凤尾”、愿意自立门户的地域文化的影响下，销售人员流失是外贸企业常常面临的问题。在进出口权放开后，人员流动变得更加频繁，优秀销售员的流失，很可能是在造就公司强有力的竞争

15、对手。3、公司角色定位。公司作为进出口贸易中间商，发挥着对国外销售、对国内采购的业务功能。行业的特点决定了企业的关键成功因素在于客户资源开发与维护。而受自身资金等资源的制约，中小贸易企业很难掌握终端客户，因此，海外的一级经销商成为公司的客户资源。4、公司业务模式。公司按照产品划分部门，公司对部门采用承包式的管理方式，对部门下达收入指标和利润指标；在部门内，销售人员是单打独斗式的运作销售人员负责自己客户的开发与维系，在有定单时，自己负责联系采购事宜。客户资源和采购资源全部都掌握在销售人员手中，无法浮到公司层面，这意味着销售人员一旦流失，必将造成业务的流失，而同时，潜在的竞争对手形成。因此，问题变

16、得清晰了，在外部环境发生巨大变化的情况下，公司原有的角色定位和内部管理已经无法支撑公司持续发展，而现有的业务运作模式使得企业的。因此，如何基于现有业务保 证公司持续发展，是摆在公司面前的首要问题。解决这个问题，单单通过绩效管理、企业文化建设进行解决，恐怕难以奏效。企业必须从问题的根源出发，通过战略思考，重新进行企业定位，变革业务模式。僵局之下的战略选择 在问题明确了之后，公司进行了慎重而客观的内外部分析：外部机会：?国际市场对于产品的需求继续增长?加入 WTO 后，产品进入国际市场壁垒降低 外部威胁：?进出口经营权放开后，更多的企业可自由开展外贸业务，竞争更加激烈?国外采购商直接进入中国采购?

17、越来越多生产企业直接出口?国外客户要求从事外贸的企业是有工厂的实体单位?中国企业产品开发能力不足，产品国际市场竞争力不足 内部优势?严格的财务风险控制?素质较高的员工队伍?较好的企业形象?建立了良好的产品品牌，具有建立国外市场产品品牌的经验 内部劣势?客户关系不稳定?供应商关系不稳定?业务员流动频繁?产品质量不稳定?质量管理能力弱 基于单一的外贸业务发展，公司难以回避威胁，选择了利用外部机会克服劣势的战略组合。在发展战略的选择上，可选的方案有三种：1、以现有的进出口业务为基础进行横向扩展。这种方式下，公司将变成为一个外贸经销服务商，通过强大的前端销售能力(即国外销售能力)以及后端的供应整合能力

18、塑造自己的核心竞争力。通过与国内供应商建立广泛的战略联盟关系保证商品的低价格、高质量与及时交货，而同时在国外有相对稳定的销售渠道保证大量的定货。这种方式对于公司的国际市场营销能力、国内采购供应的管理能力要求非常高；也要求公司在发展的前期做大量的资金投入开展海外营销，以及整合国内的供应商。2、以现有的进出口业务为基础向价值链两端延伸。这种方式下，公司将成为一个经营多产品或单一产品的一体化厂商，有选择的进入价值链中研发、制造或海外销售或售后服务等一个或几个环节中。公司通过这种方式增加自身的价值增值点，通过技术、品牌或渠道控制等手段，加强企业在价值链中的主导地位。这种方式要求公司培养出在价值链某个环

19、节中强有力的竞争能力，在新增加的价值增值点中做出相应的资源投入。通常企业的产品种类越多，需要投入的资金等资源越大，因此，公司在这种方式下运作，很难同时保有多个类型的产品同时运作。3、以现有的进出口业务为基础开展多元化运作。在这种方式下，公司在保持现有贸易业务不变的情况下开展与贸易业务经济用途不相同的业务。多元化可以有效的分散风险，在适当的情况下，可以促进不同业务之间的协同发展；但多元化也加大了公司管理的难度，提高运作成本，加剧了人才缺口。在开展新的多元化业务时，要求公司的主业处于比较稳定而且良好的发展状态中，同时要求公司总部有非常高的战略管理能力以及运作协调管理能力，对总部人才的管理水平要求比

20、较高。结合公司的资源能力，经过充分的论证，对以上三种战略选择做出了如下的判断：横向扩展成为外贸经销服务商的难度较大。因为公司的现有资源以及可获得的潜在资源都无法支撑企业在海外市场开展投入巨大的营销活动。发展多元化业务成为多元化企业目前公司无法实现。因为公司目前的主业处于不稳定的发展状态中，即使出现了新业务发展的机会，也无法保证新业务开展需要的稳定的现金流以及其他的 资源投入。向价值链两端延伸成为一体化企业，是目前可选的最优方案。原因是公司在多年的运作中，培养了比较好的公司品牌并建立了一个市场美誉度较高的产品品牌，拥有了在海外市场建立产品品牌的宝贵经验。为了塑造产品品牌，公司和产品的制造工厂保持

21、着很好的合作关系，并在产品出口过程中，始终控制着产品的质检。在质检的过程中，公司已经培养了一批具有产品技术水平的业务员，同时，也与产品的研发机构保持着良好的关系。具体的战略举措 在确定向价值链两端延伸的发展战略后，公司要求实现的目标是：期望成为价值链上的主导者，保留客户资源以实现业务在稳定中扩张。结合企业的具体资源能力，制定了相应的战略举措：1、缩减产品种类。对现有产品进行筛选，根据历史积累、市场潜力等因素，选出公司重点发展的产品是家用小水泵、电动工具、轴承以及电机四大类。在业务优先性上，资源的投入首先用于家用小水泵以及电机的发展。当出现新种类的产品贸易时，在政策上仍然鼓励开展贸易业务，以获取

22、现金流。但在激励体系设计时，激励的导向是公司重点发展产品的销售。2、选择进入新的价值链增值环节。除了采购与出口贸易两个价值增值环节，公司将价值增值环节延伸至于研发、制造以及海外售后服务。在研发方面，采用跟随战略，紧跟国内或国际上技术领先的创新者，与国内有关研究机构合作，学习、模仿技术领先者的创新行为，在追随中求得生存和发展。在制造方面，不直接开展生产制造业务，以参股或控股的方式与制造厂合作，并严格控制质量检验环节。在售后服务方面，增加经销商的备品备件保证海外售后服务的开展，同时在设置售后服务部门，跟踪产品的质量情况。3、大力推行产品品牌战略。公司实行多产品品牌战略，主要面向欧美销的产品如工具等

23、使用一个品牌；主要面向发展中国家的产品使用一个产品品牌，如水泵和电机等。品牌建设也是对公司目前无法控制海外终端客户的有力弥补措施。拥有品牌之后，受制于海外经销商的情况将大大的降低，增加公司在价值链中的主导作用。4、业务模式变化。改变过去销售人员掌握全部资源的状况，分设销售部和采购部，并且在销售部内设置信息管理员，销售人员必须按照制度的要求填写客户信息，将个人资源变成为公司资源。5、在人才激励上，除了进行货币资金激励外，推行股权激励。在公司做出如此战略变革的过程中，引起了一批业务人员的离职。但是，这可能就是企业的最后一次阵痛，企业将突破僵局，实现持续的发展。第四章 案例 1：IT 产业（林洁敏）

24、IT 产业作为新兴产业，你认为该行业的战略选择应当考虑什么因素，其战略选择是什么？.因素包括：产业关键竞争要素，产品与市场特性，产品生命周期，企业资源状况，企业竞争优势，竞争者战略性为等。产业战略是指从产业发展的全局出发，分析构成产业发展全局的各个局部，因意之间的关系，找 出影响并决定经济全局发展的局部或因素，相应的做出筹划与决策。结合材料，请谈谈你对产业发展与战略选择关系的认识 先分析产业现状，后进行产业发展战略选择。（自由发挥）案例 2：Motel 6 和里茨卡尔顿 思考题 Motel 6 和里茨卡尔顿各采取了什么竞争战略？为什么它们都能获得成功？1。波特说战略无非有三种：成本领先，差异化

25、和专注化。Motel6 是成本领先战略,卡尔顿是专注化战略；这两种战略都是差异化地结果，有关实施地条件，前者壁垒过低，要抢占市场先机；后者要求专业化地团队和稳定地财务支持，此外要求社会上有足够多地高收入群体。2 Motel 6 和里茨卡尔顿的目标市场不同，公司实力不同。两个公司都把精力集中在整体市场地一个非常狭窄地部分，Motel6 地竞争优势地基础是能够以比竞争对手低地成本为对价格非常谨慎地旅行者提供基本地、经济地住宿服务。卡尔顿竞争优势地基础是能够为一群富有地客户提供上乘地住宿服务和无与伦比地个人服务。虽然它们所采取地战略处于两个极端，但住宿市场包含着多种多样地购买者细分市场，它们地偏好和

26、支付能力也多种多样。所以它们都能够获得竞争地成功。案例 3：俄亥俄州牛排包装公司案例 要 求：根 据 以 上 案 例 说 明 如 何 实 现 低 成 本 战 略。俄亥俄州牛排包装公司低成本战略的实施条件是：1 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 2 企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化 3 实现产品差异化的途径很少 4 多数顾客使用产品的方式相同 5 消费者的转换成本很低 6 消费者技有较强的降价谈判能力。案例 4：中国 VCD 行业 思考题：1、我国 VCD 发展的各个阶段，各企业分别采取了什么竞争战略？我国 VCD 发展的各个阶段，各企业分别采取的竞争战略是：（1）创业阶段。万燕公司

27、采取研究开发战略（集聚战略），具体为技术引进战略（引进MPEG 解压缩技术）、产品开发战略（VCD 影碟机）和市场开发战略（VCD 市场）。选择依据原则是：企业刚成立，规模小、实力弱、资金缺乏等限制，但运行灵活。选择资源战略要注意保护环境，同时不能忽视产品质量和技术改进；求助于社会分工与协作，选择依附战略在尽量保持自主地位前提下不断壮大自己；选择局部市场战略要不断改进生产技术和产品质量，实施特色经营。（2）成长阶段。万燕公司采取市场产品开发战略（软硬件一齐开发）、财务战略（筹资）、品牌战略、联合战略（失败未成功）。爱多公司采取资源战略（利用进口散件迅速生产整机）、依附战略、市场渗透战略、营销战

28、略。天利公司采用研究开发战略（如跟踪 MPEG 解压缩技术，迅速突破 VCD 核心技术解码板，在技术开发上保持与最先进的水平同步，又不冒开拓VCD 市场的风险）。选择原则：企业赢得了一定市场占有率，同时，形成了一定的资本积累，这时需要各种专业技术人才及完善的管理制度作支撑，因此可以选择成长型战略（包括市场渗透战略、市场发展战略和产品开发战略）和竞争型战略（包括低成本战略、产品差异化战略和集聚战略）。（3）成熟阶段。万燕公司采取紧缩战略（破产清理战略）。爱多公司采取名牌战略、降价战略、紧缩战略（破产清理战略）。天利公司采取产品开发战略、国际营销战略、填补空隙战略。选择原则是：这时企业发展比较充分

29、，经营稳定，结构更加完善，有稳定的市场占有率，但市场趋于饱和，利润空间骤减，因此，培养管理能力、形成新的利润增长点变得尤其重要。故选择名牌战略、一体化战略和国际化经营战略。（4）衰退阶段。天利采取名牌战略、降价战略、联合战略、产权与资本运营、重组战略。日本、韩国等 VCD 主要产地使用进口战略。美国斯高柏公司采取品牌战略、联合战略。选择主要有三个方向：若要发展壮大为大型企业或企业集团，具体可选择一体化战略、联合战略及国际化战略；还可选择稳定性战略和紧缩性战略。即根据实际发展情况综合选择各种战略以及战略组合。2、根据本章内容分析万燕公司成长的行业环境及其战略选择。万燕公司的成长行业环境及其战略选

30、择：（1）潜在加入者。比较众多，如爱多、天利等厂家都意欲进入 VCD 行业。由于 VCD 技术比较简单，仿制比较容易。因此，万燕公司应该采取规模经济战略、差别化战略、低成本战略、知识产权战略形成高进入壁垒，保护自己已有的市场。（2）现有企业间的竞争。由于 VCD 行业技术壁垒不高，进入容易，由于利润空间比较大，行业内现有企业比较多，企业间竞争是比较激烈，须实施低成本战略、差异化战略和名牌战略巩固已有的市场。（3）替代品的威胁。由于替代品比较多，如 CD 机、DVD 机、电脑、电视机等都是 VCD机的替代品，有威胁。因此，进行产品创新和更新换代，出了实行低成本战略和差异化战略外，实施产品开发战略

31、和市场开发战略。（4）买方谈判能力。由于顾客是分散的，他们的谈判能力不强，可采取高价策略，迅速收回投资成本。但由于激烈的竞争存在和顾客的成熟度提高，为了扩大市场，提高销售量也可适当降低价格。（5）供方谈判能力。供方谈判能力比较强，万燕可以采取联合战略，共同开发 VCD，降低生产成本，而万燕则与美国 C-CUBE 公司联合成立万燕公司共同经营 VCD 产业。（波特“五力”分析模型）第五章 案例：某汽车厂 (1)指出以上两派观点各自应采用什么样的增长战略?一派认为现在公司每年生产轿车所需的钢材价格居高不下，而钢材成本占整车成本的比重较高，应果断进入钢铁行业以控制原材料成本应采用后向一体化战略。另一

32、派进入农用拖拉机市场，采用横向一体化战略。(2)指出以上两种战略的优点以及潜在的风险。2、后向一体化适用条件：（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定 横向一体化适用条件：（1）企业所在产业竞争较为激烈；（2）企业所在产业的规模经济较为显著；（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（4）企业所在产业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等 -