kpi绩效考核方案(模板方案).doc

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1、KPI 绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案制定目标管理体系日常考核操作体系（月度及专项任务考核）综合素质指标体系满意度指标体系绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）前言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评

2、结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面- 绩效考核的操作方法及流程- 绩效考核与薪酬挂钩方案 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通

3、过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。绩效管理在人力资源管理中的位置绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。绩效考核指标制定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反

4、复研究沟通才能确定。绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用绩效考核指标的作用1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具制定指标的要点1）根据岗位职责和计划进行设计2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员考评委员会为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。绩效考核执行机构及人员考评委员会人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩

5、效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。绩效考核总体操作流程绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。二、绩效考核具体操作方案制定目标管理体系战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法目标分解：XX 水泥公司 部门（组） 年 月工作任务安排表部门： 负责人： 填表日期：任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注日常考核操作体系（月度及专项任务考核）操作说明日

6、常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责） ，年终工管理人员考评时，每月考评总分

7、的平均分应占其关键业绩得分的 40%，年终对关键业绩的考评得分占 60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考评表备注） 。月工作记录卡姓名： 部门： 表格编号：出勤情况旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 完成岗位工作情况 完成特殊任务情况 流程标准完成情况 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 独立处理问题的能力工 作 表 现在工作中的创新表现遵守公司规章制度情况 填表人： 被考核员工签字： 日期： 年 月 日月工作绩效考评表部门经理月度业绩考评表(1/2)部门： 姓名： 考核时间段：优良中差考核内

8、容评分标 准911007690617560 以下权重工作的 计划性、 目标性有明确的月、周工作 计划。有很好的计划 监控手段，工作目标 明确，并且能够让每 位执行者都明确并理 解工作目标。目标达 成率在 100%以上有明确的月、周工作 计划，有较好的计划 执行监控，工作目标 明确，目标被执行者 普遍知晓，目标达成 率在 80%以上有明确的月工作计 划， （周计划）过程 有监控，工作目标 明确，部分执行者 知晓目标，目标达 成率在 70%以上有明确的月工作 计划，工作目标， 过程控制不力， 但被少数人所知 晓，目标达成率 在 70%以下15部门建 设、改 进状况有月改进计划，改进 过程监控得力，

9、改进 手段好，改进效果或 潜在效果佳有月改进计划，改进 过程监控得力，改进 手段较好。改进效果 或潜在效果较好有月度改进计划， 改进过程有监控， 改进手段有效，有 改进效果或潜在效 果无明确的月度改 进计划，部门进 步慢10培训有针对下属员工的培 训计划，并很好的得 到执行有针对下属员工的培 训计划，并较好的得 到执行有针对下属员工的 陪计划，执行情况 尚可培训计划不明确， 执行困难10物料数 据准确 率100%，能针对数据管 理提出更好的方法 99.9% X 98%97.9% X95%95%X20物料入 仓效率当天到仓的物料当天 做完帐，录入电脑系 统当天到仓的物料次日 10：00 前才做完

10、帐， 录入电脑系统当天到仓的物料次 日 12：00 前才做完 帐，录入电脑系统当天到仓的物料 次日 18：00 前 才做完帐，录入 电脑系统15物料先 进先出 情况100% 95%90% 80%10物料储 存情况保养 100%，90%以上 的物料能按方法储存保养 100%，80%以上 的物料能按方法储存保养90%，70%以 上的物料能按方法 储存保养80%，低 于 70%的物料 能按方法储存10现场管 理仓储区域划分合理， 货架摆放合理，通道 畅通。货流环境非常仓储区域划分合理， 货架摆放合理，通道 畅通，货流环境良好仓储区域划分较合 理，货架摆放较合 理，通道畅通，货仓储区域划分、 货架摆放

11、存在不 合理现10好象，货流环境差流环境尚可部门经理月度业绩考评表(2/2)部门： 姓名： 考核时间段：优良中差考核内容评分 标准911007690617560 以下权重成品合格率95%92% 90% 90%15裁片合格率 97% 94% 92% 92%10耗材10产能控制10入仓及时性10生产现场管 理工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场井然有 序工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场管理良 好工位管理到位，通 道畅通，区域划分 较明确，现场无混 乱现象工位管理到位， 通道畅通，区 域划分不明确， 现场时有混乱10招聘工作及时准确、关键岗 位 2 周 较及时准确、关键 岗位

12、 3 周 基本及时准确、关 键岗位 4 周不及时准确、 关键岗位 5 周 以上培训工作及时准确、效果明 显 较及时准确，效果 良好 基本及时准确，效 果一般 不及时准确、 效果差绩效考评 推行、实施、管理 完成质量高推行、实施、管理 完成质量较好推行、实施、管理 完成质量一般推行、实施、 管理完成质量 不好加班控制完善、落实、实施、 检查、效果显著完善、落实、实施、 检查、效果较好完善、落实、实施、 检查、效果一般完善、落实、 实施、检查、 效果不好市场部经理 月份关键业绩指标考核表单位 姓名 日期 要求目标绩效远超目标（100-90 分）超过目标（90-70 分）达到目标（70-60 分）未

13、达目标（60-0 分）关键业绩指标月度季度半年年度权重得 分销售额完成率100%100%100%100%15%销量完成率100%100%100%100%15%产品组合完成率100%100%100%5%回款率85%85%85%30%利润率1.78 %1.78 %1.78 %1.78%8%新客户拓展率50 %50 %50 %50%3%销售预测准确率70 %70 %70 %70%5%费用率03 5%03 5%03 5%035 %8%客户投诉次数00122%客户投诉处理满意度100%100%100%100%2%报表上交及时准确率100%100%100%100%3%干部专项任务考评表注：干部专项任务只在

14、干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可加 1.5-2.5 分)；得良的，加 0.5 分；姓名部门职位专项 任务 内容评分标准考评标准优（91-100） 良（76-90） 中（61-75） 差（60 以下）权重得分专项任务 完成情 况超过计划 10% 以上 超过计划 5- 10% 介于计划+ 5%之间 低于计划 5% 以上30%完成工作 质量及效 率能够高质量地 完成工作任务， 效率很高能较好地保 证工作质量， 且效率较高，基本上能保 证工作质量， 效率一般工作质量低 下， 且效

15、率很低20%管理能力 体现体现了很强的 管理能力，为 专项任务的完 成发挥了至关 重要的作用体现了较强 的管理能力， 为任务的完 成发挥了较 重要的作用管理能力一 般，基本能 配合任务的 完成管理能力低 下，在一定 程度上阻碍 了任务的顺 利完成15%创新能力具有很强的创 造能力，为任 务按时或超额 完成提出了非 常有创建性的 建议具有一定的 创造能力， 偶尔能提出 一些有创意 的建议且效 果较好创造能力一 般，虽有时 能提出一些 建议，但未 被采纳。创造能力低 下，很少能 提出有创意 的建议。15%与其他员 工的协作 精神有很好的协作 精神，能够积 极配合其他部 门或员工的工 作，保证整个

16、任务的顺利进 行协作精神较 好，能配合 其他员工的 工作协作精神一 般，能做好 本职工作， 但与其他员 工的配合不 够积极协作精神差， 阻碍了其他 员工的工作， 导致专项任 务拖延20%本月考评 总分得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。中层干部考核的主要内容综合素质指标体系综合素质指标体系操作说明综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上

17、级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数） 。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。干部综合素质测评表(1/2)姓名： 部门： 职位： 任职时间 ：评分标准评分项 目优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40 以下）权 重 打 分影响力 与号召 力有非常强的影响力 与号召力，能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量在任何时候和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 协调和适应力，同 时能够组织协作事 务有相当的能力， 但有时无法使他 人主动服从，需 要借用其他手段 （如行政手段）有一定能力，但大 多数情况下不能使 他人服从

18、并需要借 用其他方法15正确适 度授权 的能力对授权要求能够全 面、精通地理解与 执行，并通过授权 达到非常好的管理 效果（提高积极性）能够正确、清晰地 划分权限，并能够 进行适度、有效的 授权与管理基本能够清晰地 划分权限并进行 授权，但有授权 后无法掌握等管 理不力的现象只能做到部分权限 划分、授权和管理5协调能 力在任何时间和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 适应和协调能力， 同时能够组织协调 事务能够充分地与他人 协作，有较强的协 调能力在正常情况下能 充分与人协作， 但对特殊情况适 应能力不够在正常情况下基本 能与人协作，但不 具备对特殊情况的 协调能力5管理力 度能紧抓所有

19、控制项 目，任何时间都能 掌握全盘状况，使 组织井然有序，杜 绝发生任何过失的 机会能够掌握多数的控 制项目，组织运作 顺序，无过失发生能掌握重要的控 制项目，使部属 不会出现有意或 无意的过失不能掌握多数的控 制项目，有意或无 意的过失经常发生10统筹 规划 能力能够高瞻远瞩， 对所辖组织的战 略规划作出超前、 正确的远景规划具有相当的能力，制 定规划基本无偏差具有相当的能力， 但有时在某些方 面会有偏差有一定能力，但 存在战略规划错 误的现象5运 筹 帷 幄 能 力对组 织内 部了能够对所辖组织 有全面、精确、 及时的掌握能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 及其他情况尚具有准确了解 整

20、个公司的能力， 但不够全面及时具备局部了解公 司内部的能力， 但不够准确和及5解的 能力时应变 能力具有超常的判断 能力有准确、及时的判断 能力一般情况下能有 准确、及时的判 断，执行尚算果 断对判断的准确和 及时性不够，执 行时有犹豫现象5干部综合素质测评表(2/2)姓名： 部门： 职位： 任职时间 ：评分标准评分项目优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40 以下）权 重 打 分发掘并培 养有潜能 下属的能 力能够全面准确及时 发掘有潜能下属， 了解起发展方向并 适当培养能及时、准确发 觉有潜能的下属， 并能帮其发展能够发觉有潜能 的下属，但培养 与指导不够不能发掘有潜能

21、的下属或培养与 指导不足5组 织 发 展 能 力推动组织 学习与发 展的能力能妥善推动组织学 习与发展新技能能推动组织学习 与发展新技能， 但效果一般能推动组织学习 与发展新技能， 但效果较差不能推动组织学 习与发展新技能5学习与运用 新知识提高 管理能力具有学习新知识的 热情与能力，并能 够学以致用，辅助 管理具有学习新知识 的热情与能力， 并能加以运用具有学习热情， 但学习及运用能 力一般思维僵化、落后， 不能学习，更不 能运5品德行为品行端正，正直诚 实，能为人楷模品行端正，正直 诚实，能从己做 起品行基本端正， 正直诚实品行不端，不正 直诚实10原则性原则性强，立场坚 定原则性比较强，

22、 立场比较坚定能坚持原则，立 场还算坚定原则性不强，立 场不够坚定5全局观念全局观念强，整体 利益高于一切全局观念比较强， 整体利益优先有全局观念，能 维护整体利益全局观念不够强， 较少考虑整体利 益5廉洁自律廉洁自律，公心为 上，敢于同不良作 风作斗争廉洁自律，公心 为上能廉洁自律，基 本出于公心不够廉洁，私心 较重5事业心有强烈的事业心， 工作积极向上有较强的事业心， 工作积极向上尚有事业心，有 一定工作积极性事业心较差，缺 乏进取精神5企业文化理 念对企业文化有深刻 理解，能身体力行， 积极宣传与推广对企业文化有一 定理解，较能身 体力行对企业文化有了 解，并能认同其 理念对企业文化不了

23、 解或不能认同公 司的企业文化5总分满意度指标体系满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数） 。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部

24、门的满意度的分。人力资源部满意度调查表很好较好一般较差很差权重部门项目100-8180-6160-4140-2120-01、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%6、人员安置的效果5%7、厂区安全保卫5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%人力 资源 部10、与各部门协调配合情况15%总分普通员工考核的主要内容普通员工综合评估表部门： 科室（组别）名称： 姓名：评分标准得分评分项 目( 权重)90-100 分80-89 分70-79 分60-69 分59 分 以 下单项小计岗位考 核标准 完成情 况 超额/提前 完

25、成原计 划按时完成 原定计划 完成原定 计划 80% 以 下完成原定计 划 60% 以 下完成原定计划 60% 以下工作质 量 远优于同 事创造丰 厚利益略优于同 事带来明 显利益质量平平 甚少失误工作失误次 数或程 度在 合理范围之 内或在平均 水准之上工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下工 作 责 效 80 %工作效 率 工作效率 远超过一 般水准工作效率 略超过一 般水准工作效率 近于一般 水准工作效率低 于一般水准工作效率远低于一 般水准工作创 新 积极研究 显著改进 工作主动改进 工作有创 意完成现有 工作尚能 进行改进满足于现在， 不改进，但 能接受改进 创新墨守成规

26、没有且不 能接受改革创新工作责 任感 忠诚服务 锐意进取处事稳健 需极少督 促尚称负责 需督促工任懈散、 被动推诿责任工作不力智能技 能 20%能胜任工 作，有发 展潜力能胜任工 作尚能胜任勉强胜任有 待加强不能胜任勤勉程 度 工作勤奋， 积极改进工作尚算 勤奋，且 能改进工作缺乏 主动和积 极性工作中有懒 惰迹象工作懒散、态度敷 衍综 合 素 质 20 %分析判 断 知识经验 丰富判断 分析准确知识经验 较丰富判 断较准确具有一定 知识判断 尚算准确在较小范围 内可自行判 断单纯操作机械性地 执行团结合 作 15%团结合作 协调相融主动合作 协调较好合作尚好合作一般尚 能团结他人拒绝合作很难

27、相处工作纪 律 10%模范，严 格遵守纪 律自觉地遵 守纪律能服从纪 律纪律性较差 需督促有违规行为部门负责人签字：总计分 =分项分数 X 权重：部门内名次：其它要说明的问题：其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )：绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）操作说明 ：在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总

28、公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。中层管理干部的排名二维排名姓 名 工作绩效考核名次 综合素质排名A 1 1B 2 2C 3 3D 4 4年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。总排名姓名 考核总分名次A 1B 2C 3D 4年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前） ，并进行排名。备注

29、：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）二维分析：绩效与能力综合分析考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向经综合分析，根据考评结果决定：普通员工的排名方法：奖金收入与考核指标挂钩：普通员工全员排名计算方法示例计算过程1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S。2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A，该部门员工分数调整为（100/A）3、二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分4、重新排序注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低

30、分） ，如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为 119，最低分为 71.4。则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为 1.214,可以直接使用,如果权分为 1、1.21、1.369、1.44。最高达到 1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为 1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。考评计算表部门姓名得分部门平 均分一次调比例一次调 整后得 分部门得 分部门权 分二次调 整得分A186A284A380A478A576A672AA77078100/78=1.282B180B278B370BB46072100/72=1.38

31、9C1100C296CC39296100/96=1.042D1100D296D388D476DD56084100/84=1.190薪酬分配的基本制度职等工资制按职等确定月度工资水平按每月考核结果分配绩效工资各等的升降以考核为依据年终奖金员工年终奖金以考核为依据注:员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。绩效与工资挂钩方案之一根据排名结果确定绩效工资权数1、对各层级进行排名2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级A 级点总人

32、数的 10%、B 级点总人数的 20%C 级点总人数的 40%、 D 级点总人数的 20%E 级点总人数的 10%3、A 级的绩效工资权数为 1.4、 B 级的绩效工资权数为 1.2C 级的绩效工资权数为 1.0、D 级的绩效工资权数为 0.8E 级的绩效工资权数为 0.64、根据权数计算个人绩效工资总绩效工资*个人权数/权数总值绩效与工资挂钩方案之二根据销售业绩控制绩效工资总量1、确定年度每月标准销售额。2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为：当月实际销额/每月标准销额3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数绩效与工资挂钩方案之三员工每月绩效工资计算工公式绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值)绩效与工资挂钩方案之四月绩效工资计算流程