TOC制约法.pdf

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1、TOC 制约法 简单的讲，约束理论是关于企业应作什么变化与如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，关于任何一个系统来说，假如它的投入/产出过程能够按环节或者者阶段进行划分，而且一个环节的产出依靠于前面一个或者多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，能够有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。这三条途径中，正如

2、约束理论奠基者 Dr.Goldratt 所说，减少库存与减少运营费用会碰到最低减少到 0 的限制，而关于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。此外，约束理论还进展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各类行为与措施，看它们关于企业目标的实现产生了如何的有利或者不利的影响。TOC 是什么？TOC 是怎么进展出来？TOC 理论的内容是什么？TOC 认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统(任何企业或者组织均可视为一个系统)的产出，务必要打破系统的约束。任何系统能够想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其

3、最强的一环。相同的道理，我们也能够将我们的企业或者机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。假如我们想达成预期的目标，我们务必从最弱的一环，也就是从瓶颈(或者约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，假如这个约束决定一个企业或者组织达成目标的速率，我们务必从克服该约束着手，才能够更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。利用 TOC 我们是否就能够达到无限的产出？不，所有的人利用直觉上就能够推断：现实中没有一个系统能够有无限的产出。回到前面所说的链的比喻，假如我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。比如从制造到成

4、品的分销，或者是从生产到研发，或者是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。有的约束是在工厂或者公司内称之为“内部的约束“，有的是市场或者外在环境的约束称之为“外部的约束”。因此，我们要不断地探讨：下一个约束在哪里？我们该如何克服这个新的约束？TOC 一套方法或者程序能够约束与克服约束？TOC 有一套思考的方法与持续改善的程序，称之五大核心步骤(Five Focusing Steps)，这五大核心步骤是：第一步，找出（Identify）系统中存在什么约束。第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率。第三步，使企业的所有其他活动服从于第二

5、步中提出的各类措施。第四步，打破（Elevate）瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。第五步，重返（Repeat）第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。这个五大核心步骤能够让人们有能力以逻辑与系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题：1.要改进什么？(What to change？)2.要改进成什么？(To what to change？)3.如何使改进得以实现？(How to cause the change？)这三个问题能够应用到各式各样的题目上，包含生产、分销、项目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队建设等。通常人是否都已具备能力？通常人通过经验的

6、累积，遇到问题时通常会通过直觉来解决问题，但往往只是针对问题的“结果”、“症状”，而不是问题根本的“原因”。因此花了许多时间、精力与成本，却没有触及问题的核心。TOC 告诉人们如何通过逻辑的程序，系统地指出问题的核心所在，再依此建构一个完整的方案，并消除可能产生的负面效应，订出导入与行动的方案。TOC 应用的范围很广？TOC 首先能够应用到生产管理。TOC 有一种排程的方法叫鼓-缓冲器-绳(Drum-Buffer-Rope；简称 DBR)。TOC 也应用到分销(Distribution)、供应链(Supply Chain)、项目管理等其他领域，且获得很好的成效。由于任何的改变必定会触及当事人的

7、心理反应，由于大多数人普遍存在有拒绝改变的心态。TOC 也因此进展出一套管理技术来“针对抵制改进情绪的 6 层次剥离法”(Overcoming 6 Layers of Resistance To Change)。这些管理技术可用于“化解日常的冲突”、“授权”、“团队建设达成挑战性目标”、“构建良好的方案消除负面效应”等。不仅如此，目前 TOC 还推广至教育界，几所美国著名的学府还引进成为 MBA 课程。什么样的产业能够应用 TOC？TOC 能够应用到任何行业，包含盈利与非盈利的机构。目前已应用 TOC 的产业包含航天工业、汽车制造、半导体、钢铁、纺织、电子、机械五金、食品等行业。TOC 也可应

8、用于学校、医院、财团法人、政府机构等。美国三大汽车厂还在 QS9000 中将 TOC 列为持续改善的一种方法。TOC 也可用于个人的决策与生涯规划上。TOC 目前已在教育界从幼儿园到大学推广应用。约束理论来自于 OPT 约束理论的前身是 OPT（最优生产技术：Optimized Production Technology）。OPT 是 Goldratt 与其他三个以色列合作者创立的，他们在 1979 年下半年把它带到美国，成立了 Creative/Output 公司。OPT 的要紧概念是：（1）识别约束 识别企业的真正约束（瓶颈）所在是操纵物流的关键。通常来说，当需求超过能力时，排队最长的机器

9、就是“瓶颈”。（2）瓶颈约束 （3）“缓冲器”的管理。其目的是防止系统内外的随机波动造成瓶颈出现等待任务的情况。通常要设置一定的“库存缓冲”或者“时间缓冲（Time Buffer）”。（4）操纵进入非瓶颈的物料。进入系统非瓶颈的物料应与瓶颈的产出率同步。通常是按无限能力，用倒排方法对非关键资源排序。非关键资源上排序的目标是使之与关键资源上的工序同步。倒排时，使用的提早期能够随批量变化，批量也可按情况分解。1.重要的是平衡物流，不是平衡能力。物流平衡使各个工序与瓶颈同步，能力平衡是生产能力充分开动；2.制造系统的资源可分为瓶颈与非瓶颈两种。非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由

10、其本身能力决定的；只有瓶颈制约着系统的产销率。3.资源“利用”与“开动”不是同义的；应该反对盲目的使所有的机器或者工人忙起来。4.瓶颈资源缺失一小时相当于整个系统缺失一小时，而且是无法补救的。重点应该抓提高瓶颈的利用率。5.想方设法在非瓶颈资源上节约时间以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作。6.产销率与库存量是由瓶颈资源决定的。为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序与总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。7.转移批量能够不等于甚至多数情况是不应等于加工批量。8.加工批量是可变的，而不是固定不变的。每个工序的批量按实际情况是动态决定

11、。9.提早期应该是可变的而不是固定的。考虑到系统所有的约束条件后才能决定计划进度的优先级。提早期只是排进度的结果。TOC 解析 序言 TOC 最初被人们懂得为对制造企业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，进展成以“产销率、库存、运行费”为基础的指标体系，逐步成为一种而向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论与工具，并最终覆盖到企业管理的所有业务职能领域。TOC 是一套先进的管理策略，针对企业的大难题，提供一系列突破性的解决方法。TOC指导企业人员如何找出运作上的瓶颈(或者称制约Constraints)，及如何尽量利用他们手上有限的资源(资金、设备、人员等)，令企业在极短时间内及无

12、需大量额外投资下，达致运作及盈利上的显著改善。世界各国数以千计的先进企业正成功运用 TOC，小至不足五十人的小厂，大至跨国企业如通用汽车、AT&T、3M、National Semiconductor、Intel 等，幷视 TOC 为令企业恒久保持活力，击败竞争对手的重要武器。逻辑工具 TOC 包含一系列逻辑工具，称之 TOC 思维方法(Thinking Processes)，与由之而引申出来的、针对企业各类问题的应用专题系统。TOC 思维方法要紧针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？如何推行改善？TOC 的应用专题系统:1.操作管理，包含生产管理(Operations:Pro

13、duction)2.项目管理，比如应用于工程及产品设计 (Project Management Engineering and Product Design etc)3.配销管理(Distribution)4.财务及业绩衡量(Finance and Measurements)5.行销(Marketing)6.销售(Sales)7.人事管理(Managing People)8.策略及战术(Strategy and Tactics)无法突破传统管理思维；绩效考核机制效果不明显；各部门运作不协调；生产运营未能为企业带来预期的利润；库存过多，占用了大量现金；无法对市场变化作出快速反应；难以避免价格战；

14、缺乏真正的竞争优势；客户订单不稳固，渠道堵塞；分销网络物流管理效果不佳；项目开支常常超出预算；战略与执行常常脱节。/在一款制作*.chm 文件的软件中(FAR HTML HELP)TOC(Table Of Contents)目录的意思 TOC 让复杂问题简单化 “TOC 制约法”（Theory Of Constraints）是以色列籍物理学家与企管大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。其管理方法的关键词是“Constraints”，即“制约”。其理论的核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。TOC 指导工厂企业人员如何找出运作上的“制约”及如何尽量利用自己

15、手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极短时间内，与无需大量额外投资下，达到运作及盈利上的显著改善。TOC 包含一系列逻辑工具，称之 TOC 思维方法，与由之而引申出来的、针对企业各类问题的应用专题系统。TOC 思维方法要紧针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？如何推行改善？打破复杂旧框框 企业运营中总会发生形形色色的问题，就像有许多个火车头，管理者在所有环节都疲于奔命，却收效甚微，而许多的管理者都是“当局者迷”。TOC 的解决方案是：利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它、帮它松绑；发掘隐藏的产能；正确对待效率，并不

16、要求所有人盲目追求高效率；严格操纵物料的发放；在生产线上的战略性位置设立缓冲；关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡。这样能够增加有效产出，降低成本。实行 TOC后，生产线上的制品库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加快，而且加班与工作压力减少，也有助于提高品质。要尽力找到制约企业无法向目标挺进的因素，找到了就能够集中力量将其松绑。“许多时候人们的头脑被一些既定的观念束缚住了：通常人总觉得，除非公司有很特殊的产品，或者者公司非常小，否则要它的纯利发生大规模增长是不切实际的。但事实上，假如能找出来阻挡公司业绩前进的因素，并采取具体的步骤去除这些障碍，一家公司完全能够

17、在四年内让年纯利增加到目前的年营业额水平。”高德拉特博士说。聚焦五步骤 我们不妨通过一个小案例，来演示一下改善后的结果。比如：一家特色水饺店，尽管只生产与销售一种水饺，但是销路很好，同时供不应求。但关店后，一些没卖完的半成品（面与馅）就要报废。整个流程如下图：每天水饺店营业 12 小时，上午 7 点到晚上 7 点。每份水饺（12 个）卖 6 元，其中原料3 元。小店的营运费 15000 元每月（含工资、租金与水电等）。每天 1 班 12 小时，员工隔天轮休，小店天天营业。除店长、收款台与服务环节外，制作流程每班有 5 个员工，以手工与常规设备进行生产，只是手工是该店特色所在，通常人难以在短期内

18、学会某些特别的技能。现在，整个小店每天卖出水饺 300 份，利润多少？按 TOC 的计算法：利润有效产出 T营运费 OE T（63）300 份30 天OE1500012000 元 我们为小店制定一个改善的目标：不通过大的投资，短期内把利润提高一倍（利润翻番，但不能扩大店面，也没有容量增加设备人力，且不能 24 小时营业，由于晚上 7 点到第二天7 点通常没生意可做）。现按照“聚焦五步骤”进行分析并做改善。1.找出系统的制约因素 我们测出每个工序岗位的小时产能（份）。很显然，包饺子工序是制约因素（也称之瓶颈）。不可能错。2.决定如何挖尽制约因素的潜能。你不难发现：按照每小时 32 份的瓶颈产能，

19、一天能够产出 384 份，由于做多少就能够卖多少。但现在只销售 300 份。问题在哪？有一个原因是很显然的，该岗位员工需要有的时候间吃饭、上卫生间与短暂休息，与开工准备与收工工作。这些时间是多少呢？经测算是1.5 小时。工人休息是必要的，只是若有人顶班的话，1.5 小时就补回来了。谁能顶班？只能有劳店长了，店长正好有这项技能，而且小店店长也有条件腾出 1.5 小时的时间做临时替补。这样，我们挖出了制约因素的潜能，但事实上这样做也只销售到 345 份。由于即便瓶颈12 小时都不缺人，还是会产生工位缺料问题，原因在于它前面的工位也会出现问题，比如“干面”，也会出现一小会的产出不足。或者者备馅，时多

20、时少的，也可能使下道工序出现停工。至此，我们多销售了 45 份，增加的利润是（63）45304050 元。3.令其他一切迁就以上决定 要迁就瓶颈，帮助它把潜能挖尽。因此要有措施消除瓶颈缺料的情况。常用的方法就是在瓶颈前安排一个工作堆，通常我们称这个工作堆为“缓冲（Buffer）”。这样，万一前面工序出现暂时停工，就不可能令瓶颈也停工。见下图。当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后，它前面的工序除了要喂饱瓶颈以外，还要为它准备缓冲。因此，前面工序的产能就务必大于瓶颈，否则就无法为缓冲备料。有了缓冲，我们的每天销售就达到 384 份，比 345 份又多出了 39 份，可增加利润（6-3）39303510

21、 元。这里我们还看到 TOC 与精益生产的区别了。事实上，生产线每个工位很难做到平衡的，然而一旦做到平衡，又会出现另一个问题，就是 一个资源因故停工，整个生产线就会停工。而 TOC 的生产线不是这样。假如瓶颈前的工序在备足了缓冲以后是否还要继续生产？往常没有这个问题，大家都能够在自己的岗位上放一个“在制品（WIP）”。在这家店里，在制品往往因当天无法消化而造成报废。缺失达到原料成本的 5%左右（原料价 3 元345 份30 天5%1552 元）。现在能够做到没有原料缺失吗？答案是确信的。只要缓冲满了，就暂缓投料。对缓冲分三个区进行监控（TOC 称之缓冲管理），从下到上分别标以红色、黄色与绿色。

22、只要把缓冲的大小设计得合理，在缓冲降低到黄区时，就开始投料，在降低到红区时，前面需要赶工。超过绿区，则停止投料。各道工序，还要遵循一个原则：有料来的时候尽快做，没料的时候原地等一等。因此我们对瓶颈实施“迁就”的时候，竟出现了一个意想不到的好处：在制品降低了，报废减少了，继而利润又增加。现在我们又增加利润 351015525062 元。4.为制约因素松绑 假如再投资一条“流水线”产品也能完全卖出，当然能够多赚钱。只是如此投资是有条件的，需要场地、合格的人员、有效的管理，而且增加利润未必增加投资回报率。因此在做出新的投资决策往常，我们还是先要考虑对制约因素松绑。有什么办法呢？设想，我们能改变工艺，

23、把瓶颈的部分工作交给其他人来做，使瓶颈的每小时产出更多，那会如何呢？为了让瓶颈（包饺子工序）提高生产率，达到每小时 36 份，因此要求把瓶颈部分工作分出来。现增设一个前置工序，交由备馅工序做（看下图）。由于备馅工序做这项工作不如原先由瓶颈做那样熟练，花的时间比较多，因此备馅与前置工序相加，每小时产出从 50 份降为 40 份。现在整个系统一天的有效产出增加了：（6395%）4 份12 小时30 天4536 元 至此我们应用聚焦五步骤中的前四步，令每月的纯利增加了：40505062453613108 也就是原先的利润额足足增加了一倍有余。事实上我们做的动作并不大，没有增加投资，也没有涨价，月纯利

24、润却从 12000 元猛增到 25000 元，利润实现了翻番！这就是 TOC 的威力。你是不是在想“这也太理想化了”，哪有做多少就能卖多少的产品啊。在现实中，绝大多数情况是没有足够多的买主，销售是“制约因素”。这也一样，整个系统要围绕销售使用“聚焦五步骤”进行。为什么做不到呢？只是采取方案不一致而已。5 回头 成功完成前面的 4 步后，绝不能松懈，我们还要从头开始。假如惰性成了公司成长的制约因素，那就可怕了。懒人既不能治愈自己的懒病，也是讳疾忌医的。现实就是这样，要不断努力，不能停顿。TOC 的语言称之 POOGI（Process Of On Going Improvement，意为“持续改进

25、”）。这个小案例相信能够使您从中看到系统改善的整个过程，并体会“聚焦五步骤”的威力。在实施 TOC 时，最重要的是能否找到这个“制约”，然后为制约因素松绑。但当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。就像一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的，由于“今天的解决方案就是明天的问题所在”，而这这个道理恰恰是企业主所忽视的。当然，这只是 TOC 制约法体系中的第一部分。TOC 制约法还涉及思维流程、有效产出设计、通用解决方案、如何使用新技术等内容，它是能够使企业持续改善的工具。TOC(资源约束理论)的九条原则 (1)平衡物流,而不是平衡能力 (2)非瓶颈

26、资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的,而是由系统的约束决定的 (3)资源的利用与活力不是同义词,利用是指资源应该利用的程度.活力是指资源能够利用的程度 (4)瓶颈上一小时的缺失,则是整个系统一小时的缺失 (5)非瓶颈上获得一小时的节约是毫无意义的 (6)瓶颈操纵着库存与产销率 (7)转运批量能够不等于加工批量 (8)加工批量应该是可变的,不是固定的 (9)安排作业计划应该同时兼顾所有约束,提早期是作业计划的结果 TOC 思维流程图 通常过程 通常的过程 冲突-现状-核心冲突-未来-分支-条件-转变 图表简介 1现状图：识别造成不良效应的核心问题用逻辑关系列出不良效应 2冲突图：识别问题背后

27、的冲突与假设，化解冲突，实现双赢 3未来图：描述解决方案与追求目标之间的逻辑关系 4分支图：描述解决方案实施后带来的不良后果 5条件图：识别解决方案可能面临的障碍 6转变图：描述克服障碍的全面计划 TOC 的九条生产作业计划制定原则 平衡与瓶颈 (1)、不要平衡生产能力，而要平衡物流 (2)、非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定 (3)、资源的利用与活力不是一码事 (4)、瓶颈缺失 1 小时，相当于整个1系统缺失 1 小时 (5)、非瓶颈上节约开 1 小时，无实际意义 (6)、瓶颈制约了系统的产销率与库存 转运加工批量 (7)、转运批量能够不等于 1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量 (8)、加工批量不是固定的，应该是随时间而变化 (9)、优先权只能根据系统的约束来设定，提早期是作业计划的结果(不是预先设定的)