2018年度一级建造师《管理目标》必背考点.doc

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1、第一章第一章 建设工程项目的组织与管理（建设工程项目的组织与管理（3030 分）分）第一章第一章 第第 1 1 节节 建设工程管理的内涵和任务（建设工程管理的内涵和任务（1 1 分）分）1. 建设工程的全寿命周期全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段决策阶段、实施阶段和使用阶段。2.2. 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 （讨论和定义项目做什么）（讨论和定义项目做什么）3.3. 项目的投资目标、质量目标和进度目标是在项目的决策阶段确定的。项目的投资目标、质量目标和进度目标是在项目的决策阶段确定的。4.4. 建设工程管理涉及参与工

2、程项目的各个方面对工程的管理。建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理。5. 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于仅限于在项目的实施阶实施阶 段段的工作，其核心任务是目标控制核心任务是目标控制。6. 建设工程管理工作是一种增值服务，涉及涉及项目全寿命周期全寿命周期，核心任务是为工程建设和使用增值核心任务是为工程建设和使用增值。第一章第一章 第第 2 2 节节 建设工程项目管理的目标与任务（建设工程项目管理的目标与任务（3 3 分）分）1. 项目的实施阶段实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期设计前准备阶段、设计阶段、施工

3、阶段、动用前准备阶段和保修期。2.2. 项目的实施阶段一般不单独列出招标投标阶段；项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项项目的实施阶段一般不单独列出招标投标阶段；项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项 目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。3. 建设工程项目管理的内涵是：子项目开始至项目完成（实施阶段） ，通过项目策划项目策划和项目控制项目控制以 使项目的费用目标、质量目标、进度目标得以实现。4. 项目决策阶段的主要工作有：编制项目建议书；编制可行性研究报告编制项目建议书；编制可行性研究报

4、告；5. 项目管理的核心任务核心任务是目标控制目标控制；业主方业主方的项目管理是项目管理是项目管理的核心核心。6. 施工方的项目管理包括：施工总承包方、施工总承包管理方和分包方施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理；7. 施工总承包方的项目管理不能包括工程总承包方不能包括工程总承包方的项目管理。8.8. 进度目标指的是项目动用的时间目标或项目交付使用的时间目标。进度目标指的是项目动用的时间目标或项目交付使用的时间目标。9.9. 项目的投资目标、进度目标和质量目标之间是项目的投资目标、进度目标和质量目标之间是对立统一对立统一的关系。的关系。10.10. 安全管理是项目管理中最重要的任务

5、。项目总承包方安全管理是项目管理中最重要的任务。项目总承包方= =工程总承包方工程总承包方= =工程项目总承包方。工程项目总承包方。11. 项目各参与方项目管理的目标和任务项目管理的目标和任务：业主方设计方采购方工程总承包方施工总承包方投资目标；投资目标； 进度目标； 质量目标；成本目标； 进度目标； 质量目标； 投资目标；投资目标；成本目标； 进度目标； 质量目标；成本目标； 进度目标； 质量目标； 安全目标；安全目标； 投资目标；投资目标；成本目标； 进度目标； 质量目标； 安全目标；安全目标；12. 建设工程各参与放项目管理工作涉及的时间阶段项目管理工作涉及的时间阶段：业主方业主方设计方

6、设计方采购方采购方工程总承包方工程总承包方施工总承包方施工总承包方项目实施全过程项目实施全过程：设计前准备阶段；设计前准备阶段；设计阶段； 施工阶段；动用前准备阶段；保修期；不含设计准备阶段不含设计准备阶段；设计阶段；施 工阶段；动用前准备阶段；保修期；13.13. 指定分包必须得到总承包方的认可；总包方必须要对指定分包负责。指定分包必须得到总承包方的认可；总包方必须要对指定分包负责。14.14. 施工总承包方的项目管理不能认为它施工总承包方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理只是施工企业对项目的管理；施工企业委托工程项目咨询；施工企业委托工程项目咨询公司对项目的某个方面提供咨询服务也

7、属于施工方项目管理的范畴。公司对项目的某个方面提供咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。第一章第一章 第第 3 3 节节 建设工程项目的组织（建设工程项目的组织（4 45 5 分）分）1. 系统目标决定了系统组织，而组织是组织是目标能否实现的决定性因素决定性因素，这是组织论的一个重要结论。2. 控制项目目标的主要措施主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施组织措施、管理措施、经济措施和技术措施；其中组织措施组织措施是 最重要最重要的措施；如对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先首先应分析分析其组织组织方面存在的问题问题。3. 组织结构模式反映组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之

8、间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间 的指令关系指令关系。4. 组织分工反映组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工工作任务分工和管理职能分工管理职能分工；5. 组织结构模式组织结构模式和组织分工组织分工都是是一种相对静态静态的组织关系组织关系。6. 工作流程组织反映工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系逻辑关系，是是一种动态关系动态关系。7. 组织工具包括：项目结构图；项目结构图；组织结构图组织结构图（管理组织结构图） ；工作任务分工表；工作任务分工表；管理管理 职能分工表；职能分工表；工作流程图；工作流程图；8. 项目结构图是一个组织工具项目结构图是一个

9、组织工具，它通过树状图树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解进行逐层分解，以反映组 成该项目的所有工作任务所有工作任务。项目结构分解是业主方的工作任务项目结构分解是业主方的工作任务，是和业主方的计划工作直接相和业主方的计划工作直接相 关关的，项目结构分解没有统一的模式项目结构分解没有统一的模式，可有不同的项目结构分解方法。可有不同的项目结构分解方法。 （项目仅指业主范畴）（项目仅指业主范畴）9. 项目结构分解的原则结构分解的原则有：考虑项目进展的总体部署；考虑项目进展的总体部署；考虑项目的组成；考虑项目的组成；有利于项目实施有利于项目实施 任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任

10、务的进行，并结合合同结构；任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；有有 利于项目目标的控制；利于项目目标的控制；结合项目管理的组织结构；结合项目管理的组织结构；10. 项目结构的编码依据项目结构图项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码（投资控制、 进度控制、质量控制、合同管理和信息管理）的基础的基础。结构图的类别表达的含义矩形框的连接方式 项目结构图对项目结构进行逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务直线组织结构图反映一个组织系统中各组织部门之间的组织关系（指令关系）单向箭线合同结构图

11、反映一个建设项目参与单位之间的合同关系双向箭线 11.11. 一些居住建筑开发项目，可根据建设时间对项目结构进行逐层分解，如第一期、第二期和第三一些居住建筑开发项目，可根据建设时间对项目结构进行逐层分解，如第一期、第二期和第三 期工程等；而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。期工程等；而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。12. 职能组织结构职能组织结构的特点：职能部门可对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令可对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，每个工作 部门可能得到其直接和非直接的上级部门下达的指令，它有多个矛盾的指令源

12、有多个矛盾的指令源。13. 线性组织结构线性组织结构的特点：每一个工作部门只有唯一的指令源只有唯一的指令源，不允许越级下达命令不允许越级下达命令。14. 在国际上国际上，线性组织结构模式是线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式常用模式，在一个特大的组织系特大的组织系 统中统中，线性组织结构模式的指令路径过长指令路径过长，会造成组织系统在一定程度上的运行困难运行困难。15.15. 矩阵组织结构矩阵组织结构的特点：适用于大型组织系统，有横向纵向两个指令源适用于大型组织系统，有横向纵向两个指令源；为解决指令矛盾，可以解决指令矛盾，可以 规定以纵向或横向指令为主；（用实线虚线区分）规定以

13、纵向或横向指令为主；（用实线虚线区分）16. 项目组织结构图项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各组织元素（如各工 作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门、各工作人员之间的组织关系反映的是各工作单位、各工作部门、各工作人员之间的组织关系 （人的关系）（人的关系） ；而项目结构图描述的是工作对象（工作任务）之间的关系项目结构图描述的是工作对象（工作任务）之间的关系（工作关系）（工作关系） 。17. 管理职能分工表管理职能分工表是用表的形式反映的是项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位反映的是项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位 对

14、各项工作任务的项目管理职能分工管理职能分工；管理职能分工表也可用作企业管理。18.18. 业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理任务任务分工表。分工表。19.19. 业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理职能职能分工表。分工表。20.20. 每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。21. 在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控

15、制、质量控 制、合同控制、信息管理、和组织与协调等主管工作部门或主管人员主管工作部门或主管人员的工作任务工作任务。22. 工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个部门负责哪个部门负责，由哪些工作部门配合哪些工作部门配合或参与参与；在项目 进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整调整。 （可调整）23. 管理职能的组成管理职能的组成：提出问题；筹划筹划；决策决策；执行执行；检查；这些环节就是管理职能这些环节就是管理职能。24. 管理职能中，筹划、决策、执行过程的区分区分：筹划就是提出多个方案，并对方案进行比较筹划就是提出多个方案，并对方案进行比较； 决策就是在多个方案中选择决策就是在多个方案

16、中选择；执行就是落实条件组织施工执行就是落实条件组织施工。25.25. 我国习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务我国习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。26. 工作流程组织包括：管理工作流程组织；管理工作流程组织；信息处理工作流程组织；信息处理工作流程组织；物质流程组织物质流程组织；注意 其中管理工作流程组织是与付款和设计变更流程有关的管理工作流程组织是与付款和设计变更流程有关的，物质流程组织是和技术过程、采购过物质流程组织是和技术过程、采购过 程有关的程有关的。27.27. 工作流程图应视需要逐层细化；业主方和项目各参与方都有各自的工作流

17、程组织。工作流程图应视需要逐层细化；业主方和项目各参与方都有各自的工作流程组织。28. 工作流程图用图的形式反映反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系逻辑关系；工作流程图用矩形框表 示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。第一章第一章 第第 4 4 节节 建设工程项目策划（建设工程项目策划（1 13 3 分）分）1. 项目策划的目的是：旨在为项目建设的决策和实施增值旨在为项目建设的决策和实施增值。2. 工程项目策划的实质是知识管理的过程；工程项目策划是一个开放性的工作过程工程项目策划是一个开放性的工作过程。3. 建设工程项目决策阶段策划的主要任务主要任务是定义项目开发或建设的

18、任务和意义定义项目开发或建设的任务和意义（指讨论做什么） 。4. 建设工程项目决策阶段策划的内容有：项目环境和条件的调查与分析；项目定义定义和项目目 标论证论证；组织策划；管理策划；合同策划；经济策划；技术策划；5. 建设工程项目实施阶段策划的内容有：项目实施的实施的环境和条件的调查与分析；项目目标的 分析和再论证分析和再论证；项目实施的项目实施的组织策划；项目实施的项目实施的管理策划；项目实施的项目实施的合同策划； 项目实施的项目实施的经济策划；项目实施的项目实施的技术策划；6. 项目目标分析和再论证项目目标分析和再论证主要内容内容包括：投资目标的分解和论证；投资目标的分解和论证；编制项目投

19、资总体规划；编制项目投资总体规划； 进度目标的分解和论证；进度目标的分解和论证；编制项目建设总进度规划；编制项目建设总进度规划；项目功能分解；项目功能分解；建筑面积分配；建筑面积分配； 确定项目质量目标确定项目质量目标。7. 实施期组织总体方案、项目编码体系分析实施期组织总体方案、项目编码体系分析是决策阶段决策阶段的组织策划内容。建立编码体系是实施阶建立编码体系是实施阶 段段的组织策划内容。8. 建设工程项目实施阶段策划项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规 定，应视项目的特点项目的特点而定。9. 建设工程项目实施阶段策划的主要任务主要任务是确定如何组织该项

20、目的开发和建设确定如何组织该项目的开发和建设。第一章第一章 第第 5 5 节节 建设工程项目采购的模式（建设工程项目采购的模式（5 56 6 分）分）1. 项目管理咨询公司所提供的服务工作性质属于工程咨询（工程顾问工程顾问）服务。2. 国际上业主方管理方式有：自行管理；自行管理；委托咨询公司管理；委托咨询公司管理；委托咨询公司与自行共同管委托咨询公司与自行共同管 理理。3. 对工业与民用建筑工程而言，国际上，建筑师事务所建筑师事务所起主导作用；4. 我国业主方主要通过设计招标设计招标的方式方式选择设计方案和设计单位。5. 工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程对工程建设项目的勘

21、察、设计、采购、施工、试运勘察、设计、采购、施工、试运 行行等实行全过程实行全过程或若干阶段若干阶段的承包承包。6. 工程总承包工程总承包企业按照合同约定对对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责业主负责；工程总承包企业 可依法将所承包工程中的部分工作部分工作发包给具有相应资质的分包分包企业；分包企业分包企业按照分包合同的 约定对总承包企业负责对总承包企业负责。7.7. 建设项目工程总承包的出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的建设项目工程总承包的出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化组织集成化。8.8. 建设项目工程总承包的主要意思不在于总价包干和交钥匙，核

22、心是通过设计与施工过程的组织建设项目工程总承包的主要意思不在于总价包干和交钥匙，核心是通过设计与施工过程的组织 集成，促进设计与施工的紧密结合，达到为项目建设增值的目的。集成，促进设计与施工的紧密结合，达到为项目建设增值的目的。9.9. 国际项目总成包的四种模式：国际项目总成包的四种模式：一个具有设计和施工能力的企业；一个具有设计和施工能力的企业；设计和施工企业组成联合设计和施工企业组成联合 体；体；施工企业总包，设计分包；施工企业总包，设计分包；设计企业总包，施工分包。设计企业总包，施工分包。10.10. 业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目总承包方编制项目业主

23、方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据。设计建议书的依据。11.11. 国际上，民用项目总承包的招标多国际上，民用项目总承包的招标多采用项目功能采用项目功能描述的方式，而描述的方式，而不采用项目构造不采用项目构造描述的方式。描述的方式。12. 项目总承包方工作内容及程序的主要考点：初始阶段：初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开 开工会议；施工阶段：施工阶段：移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算；合同收尾：合同收尾：办理 决算手续，清理各种债权债务；项目管理收尾：项目管理收尾：办理项目资

24、料归档，进行项目总结，对项目 部人员进行考核评价，解散项目部；不涉及合同履行；13. 施工总承包的特点施工总承包的特点：投资控制方面投资控制方面：以完整设计图纸进行报价；有明确合同价，对业主的投有明确合同价，对业主的投 资控制有利资控制有利；发生设计变更，会引发索赔；进度控制方面进度控制方面：开工日期不可能太早，建设周期开工日期不可能太早，建设周期 较长较长；（最大缺点）质量控制方面质量控制方面：很大程度上取决于施工总承包单位的管理和技术水平很大程度上取决于施工总承包单位的管理和技术水平； 对合同管理、组织与协调方面都有利对合同管理、组织与协调方面都有利。14.14. 一般情况下，施工总承包管

25、理单位不参与具体工程的施工，如施工总承包管理单位想承担部分一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，如施工总承包管理单位想承担部分 工程的施工，可以参加该部分工程的工程的施工，可以参加该部分工程的投标投标，通过，通过竞争竞争取得施工任务。取得施工任务。15. 施工总承包管理模式的特点施工总承包管理模式的特点：投资控制方面投资控制方面：以部分图纸进行报价，边设计边招标；确定管 理费，不确定工程总造价，业主投资控制有风险业主投资控制有风险；一般由业主与分包签约，增加业主方的风险增加业主方的风险； 进度控制方面进度控制方面：有利于提前开工，可缩短建设周期有利于提前开工，可缩短建设周期；质量

26、控制方面质量控制方面：分包施工质量由总承 包管理单位控制；分包工程质量符合分包工程质量符合“他人控制他人控制” ，对质量控制有利，对质量控制有利；分包之间关系由总包管理 单位负责，减轻业主方工作量减轻业主方工作量；合同管理方面合同管理方面：分包招投标及签约由业主负责，工作量大由业主负责，工作量大； 组织与协调方面组织与协调方面：由总承包管理单位负责分包人的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作大大减轻了业主的工作， 这是采用施工总承包管理模式的基本出发点基本出发点。16. 施工总承包管理与施工总承包的比较：项目区别施工总承包管理模式施工总承包开展程序不同以完整图纸进行招标以完整图纸进行招标一部分

27、图纸即可招标一部分图纸即可招标合同关系不同业主或总承包管理单位与分包签约业主或总承包管理单位与分包签约施工总承包单位与分包签约施工总承包单位与分包签约分包选认不同业主选择由总承包管理单位认可业主选择由总承包管理单位认可总承包单位选择由业主认可总承包单位选择由业主认可分包付款不同业主或总承包管理单位支付业主或总承包管理单位支付施工总承包单位支付施工总承包单位支付分包管理相同相同都要对分包提供相应的配合与服务都要对分包提供相应的配合与服务合同价格不同确定确定管理费，不确定不确定工程造价，分包 合同价对业主透明透明有明确明确工程造价，分包合同价 可不对业主透露可不对业主透露17.17. 在国内，对施

28、工总承包管理模式存在误解，误认为施工总承包管理单位仅做管理与协调的工作，在国内，对施工总承包管理模式存在误解，误认为施工总承包管理单位仅做管理与协调的工作， 而对建设项目目标控制不承担责任。而对建设项目目标控制不承担责任。18. 国际上业主方物资采购的方式有采购的方式有：业主方自行采购；业主方自行采购；与承包商约定某些物资为制定供货商；与承包商约定某些物资为制定供货商； 承包商采购；承包商采购；19.19. 合同约定材料、构配件和设备由承包商采购的，业主不得制定供应商；合同约定材料、构配件和设备由承包商采购的，业主不得制定供应商；20. 物资采购程序的顺序采购程序的顺序：明确物资要求分工责任；

29、明确物资要求分工责任；市场调查选择供应商；市场调查选择供应商；招标确定供应商招标确定供应商；第一章第一章 第第 6 6 节节 建设工程项目管理规划的内容和编制方法（建设工程项目管理规划的内容和编制方法（1 1 分）分）1. 建设工程项目管理规划是项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性纲领性文件。2. 建设工程项目管理规划涉及项目管理规划涉及项目整个实施阶段整个实施阶段，他属于业主方业主方项目管理管理的范畴范畴。3. 如果采用建设项目工程总承包的模式工程总承包的模式，业主方可以委托可以委托建设项目工程总承包方编制总承包方编制建设工程项 目管理规划，因为工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。4.4

30、. 建设工程项目管理规划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，建设工程项目管理规划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定， 应视项目的特点而定。应视项目的特点而定。5.5. 建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。Comment LM1: 6. 项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制（理解为业主方编制理解为业主方编制） 。项目项目 管理规划大纲编制的依据管理规划大纲编制的依据有：可行性研究报告；可行性研究报告；设计文件、标准、规范于有规定；设计文件、标准、规范于

31、有规定；招标招标 文件及有关合同文件；文件及有关合同文件；相关市场信息与环境信息；相关市场信息与环境信息；7. 项目管理实施规划由项目经理组织编制（用于指导施工，理解为施工单位编制用于指导施工，理解为施工单位编制） 。项目管理实施项目管理实施 规划的编制依据规划的编制依据有：项目管理规划大纲；项目管理规划大纲；项目条件和环境分析资料；项目条件和环境分析资料；工程合同及相关文工程合同及相关文 件；件；同类项目的相关资料；同类项目的相关资料；第一章第一章 第第 7 7 节节 施工组织设计的内容和编制方法（施工组织设计的内容和编制方法（2 23 3 分）分）1. 施工组织设计的基本内容基本内容：工程

32、概况；工程概况；施工部署及施工方案；施工部署及施工方案；施工进度计划；施工进度计划；施工平施工平 面图；面图；主要技术经济指标；主要技术经济指标；2.2. 施工部署及施工方案包括：全面部署施工任务，合理安排施工顺序。施工部署及施工方案包括：全面部署施工任务，合理安排施工顺序。3.3. 施工进度计划包括：使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标。施工进度计划包括：使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标。4.4. 施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。5. 施工组织设计按编制对象可分

33、为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。6. 施工组织总设计、单位工程施工组织设计及施工方案内容的对比区分对比区分：施工组织总设计施工组织总设计单位工程施工组织设计单位工程施工组织设计施工方案施工方案工程概况；工程概况；工程概况；总体总体施工部署；施工部署；施工安排安排；施工总总进度计划；施工进度计划；施工进度计划；总体总体施工准备与主要主要资源配置计划； 施工准备与资源配置计划； 施工准备与资源配置计划；主要主要施工方法方法；施工方案方案；施工方法和工艺要求方法和工艺要求施工总总平面布置图；施工现场现场平面布置； 7. 施工方案即以分

34、部分项工程或专项工程为主要对象编制的施工技术与组织方案，用以具体指导施工方案即以分部分项工程或专项工程为主要对象编制的施工技术与组织方案，用以具体指导 其施工过程。其施工过程。施工组织设计应由项目负责人主持编制项目负责人主持编制；8. 施工组织总设计由总承包总承包单位技术负责人审批，单位工程施工组织设计由施工单位施工单位技术负责人 或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案由项目项目技术负责人审批。9. 坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用流水施工和网络计划等方法，科学配置资源，合坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用流水施工和网络计划等方法，科学配置资源，合 理布置现场。理布置现场。重点

35、、难点分部分项工程重点、难点分部分项工程和专项施工方案专项施工方案由施工单位施工单位技术部门组织组织相关专家评审专家评审， 施工单位技术负责人批准。施工单位技术负责人批准。10. 达到一定规模的危险性较大危险性较大的分部分项工程编制的专项施工方案分项工程编制的专项施工方案，需附具安全验算具安全验算结果，经施施 工单位技术负责人工单位技术负责人、总监理工程师总监理工程师签字后实施。11. 深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位施工单位还应当组织专家论证专家论证、审查。12. 由专业承包单位专业承包单位施工的分部分项工程或专项工程的施工方案施工

36、方案，由专业承包单位专业承包单位技术负责人或技 术负责人授权的技术人员审批；有总承包有总承包单位时，由总承包单位总承包单位项目技术负责人核准核准备案。13. 规模较大的规模较大的分部分项工程和专项工程的施工方案施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批按单位工程施工组织设计进行编制和审批。第一章第一章 第第 8 8 节节 建设工程项目目标的动态控制（建设工程项目目标的动态控制（3 34 4 分）分）1. 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论方法论。2. 项目目标动态控制的工作程序工作程序：将项目目标进行分解，确定目标控制计划值；将项目目标进行分解，确定目标控制计划值；收集项目目收集项

37、目目 标实际值，对计划值和实际值进行比较；标实际值，对计划值和实际值进行比较；如有偏差，采取纠偏措施纠偏；如有偏差，采取纠偏措施纠偏；如有必要，进行如有必要，进行 项目目标的调整；项目目标的调整；3. 项目目标动态控制的纠偏措施有：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施；组织措施、管理措施、经济措施、技术措施；4. 四种纠偏措施的识别方法：组织措施与人、分工、流程有关；组织措施与人、分工、流程有关；管理措施与管理方法、手段管理措施与管理方法、手段 及信息技术有关；及信息技术有关；经济措施与资金有关；经济措施与资金有关；技术措施与设计及技术有关；技术措施与设计及技术有关；5. 项目目标动态控制的

38、核心动态控制的核心是项目目标的计划值与实际值进行比较比较，发现偏差采取纠偏纠偏措施。6. 项目目标动态控制与主动控制的区分：动态控制与偏差有关；主动控制是事前的预防措施。动态控制与偏差有关；主动控制是事前的预防措施。7. 进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。8. 项目投资目标的分解分解指的是通过编制项目投资规划是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性分析和论证项目投资目标实现的可能性， 并对项目投资目标进行分解对项目投资目标进行分解。9. 实施过程中的投资目

39、标按先后顺序包括：投资规划；投资规划；设计概算；设计概算；施工预算；施工预算；合同价；合同价； 工程款支付；工程款支付；竣工决算。顺序中前者为后者的计划值。竣工决算。顺序中前者为后者的计划值。10. 投资目标设计中比较与施工中比较的区分：设计中比较与施工中比较的区分：设计过程中比较为：投资规划、设计概算、施工设计过程中比较为：投资规划、设计概算、施工 预算进行比较；预算进行比较；施工过程中的比较：合同价、工程款支付、竣工决算任意出现一个。施工过程中的比较：合同价、工程款支付、竣工决算任意出现一个。第一章第一章 第第 9 9 节节 施工企业项目经理的工作性质、任务、责任（施工企业项目经理的工作性

40、质、任务、责任（4 4 分）分）1. 大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任必须由取得建造师注册证书的人员担任； 2. 取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定由企业自主决定。 3. 项目经理是建筑施工企业法定代表人法定代表人在工程项目上的代表代表人。 4.4. 建造师是一种专业人士，而项目经理是一个工作岗位。项目经理是合同当事人所确认的人选。建造师是一种专业人士，而项目经理是一个工作岗位。项目经理是合同当事人所确认的人选。 5. 项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合劳动合 同同，承包人为项目

41、经理缴纳社会保险的有效证明社会保险的有效证明。合同专用条款中专用条款中明确其信息、授权范围等。 6. 项目经理不得同时担任其他项目不得同时担任其他项目的项目经理。出现紧急情况采取措施后，应在 4848 小时内小时内向发包 人代表和总监理工程师提交书面报告。 7.7. 项目经理需要离开现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。需代为履行职责的，项目经理需要离开现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。需代为履行职责的， 应提前应提前 7 7 天书面通知监理人，并征得发包人书面同意。天书面通知监理人，并征得发包人书面同意。 8. 承包人需要更换项目经理的，应提前 1414 天书面通

42、知天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意并征得发包人书面同意。 9. 发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理；承包人应在接到更换通知后 1414 天内天内 向发包人提出书面的改进报告；发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次 更换通知的 2828 天内天内进行更换。发包人可以强行更换项目经理，且不需要承包人同意发包人可以强行更换项目经理，且不需要承包人同意。 10. 承包人无正当理由拒绝更换正当理由拒绝更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任承担违约责任。 11. 项目经理的职责与权利：职责是义务必须履行的；权利是可以保留的不是必须履行的项目经理的

43、职责与权利：职责是义务必须履行的；权利是可以保留的不是必须履行的。 12. 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。 13. 编制项目管理目标责任书的依据是：项目合同文件；项目合同文件；组织的管理制度；组织的管理制度；项目管理规划大项目管理规划大 纲；纲；组织的经营方针和目标；组织的经营方针和目标；项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。 14. 项目经理在工程项目施工中处于中心地位施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任施工负有全面管理的责任。

44、15. 项目经理的职责与权限对比职责职责权限权限 项目管理目标责任书规定的职责；参与参与项目招标、投标和合同的签订； 主持主持编制项目管理实施规划实施规划；参与参与组建项目经理部； 对项目目标进行系统管理；参与参与选择并使用具有相应资质的分包人； 对资源进行动态管理；参与参与选择物资供应单位； 建立各种专业管理体系，并组织实施；主持主持项目经理部工作； 进行授权范围授权范围内的利益分配；（与项目范围区分）（与项目范围区分）决定授权范围授权范围内的项目资金的投入和使用； 收集收集工程资料，准备结算资料，参与参与竣工验收在授权范围授权范围内协调与项目有关的内、外关系 接受审计，处理项目经理部解体的

45、善后工作；制定制定内部计酬办法； 协助协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作法定代表人授予的其他权利 16. 沟通过程的五个要素五个要素：沟通主体主体、沟通客体客体、沟通介体介体、沟通环境环境和沟通渠道渠道；其中沟通主体沟通主体 处于主导地位处于主导地位。沟通能力沟通能力包含：表达表达能力、争辨争辨能力、倾听倾听能力和设计设计能力。 17. 沟通沟通的两两个要素要素是思维思维与表达表达；沟通沟通的两个层面两个层面是思维的交流思维的交流和语言的交流。语言的交流。 18.18. 沟通障碍主要来自三各方面：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通渠道的障碍。沟通障碍的两沟通障碍主要来自三各方面：发送者的

46、障碍、接受者的障碍、沟通渠道的障碍。沟通障碍的两 种形式：组织沟通障碍、个人沟通障碍。种形式：组织沟通障碍、个人沟通障碍。19. 项目资源管理全过程包括：项目资源计划、配备、控制、处置。项目资源管理全过程包括：项目资源计划、配备、控制、处置。项目人力资源管理的目的资源管理的目的是调调 动所有项目参与人的积极性动所有项目参与人的积极性。 20. 项目承担组织的内部和外部建立有效工作机制，以实现项目目标实现项目目标。施工企业不得使用零散工不得使用零散工。21. 建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起自用工之日起按照劳动合同法规和规定订立订立书面劳劳 动合同；动合同；劳动合同一式三份一式

47、三份，双方双方当事人各持一份各持一份，劳动者所在工地保留一份工地保留一份备查。22. 建筑企业劳动工资支付工资支付：工资每月核算一次，且要本人签字；工资每月核算一次，且要本人签字；至少每月支付一次每月支付一次，支付支付部 分不得低于当地最低工资标准不得低于当地最低工资标准；每季度每季度（三个月）结清结清剩余工资；工资工资直接发给本人发给本人，不不 得发给包工头得发给包工头或其他组织及个人；超过超过 3030 日不支付日不支付，属于无故拖欠属于无故拖欠工资行为。第一章第一章 第第 1010 节节 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程（建设工程项目的风险和风险管理的工作流程（1 1 分）分）1.

48、1. 风险反映不确定的损失程度和损失发生的概率。风险反映不确定的损失程度和损失发生的概率。2.2. 建设工程项目的风险有：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险和技术风险。建设工程项目的风险有：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险和技术风险。3. 组织风险是与人、分工和流程有关的组织风险是与人、分工和流程有关的；现场与公用防火设施可用性及数量属于经济与管理风险现场与公用防火设施可用性及数量属于经济与管理风险； 岩土地质条件和水文地质条件、引起火灾和爆炸的因素属于环境风险岩土地质条件和水文地质条件、引起火灾和爆炸的因素属于环境风险；技术风险包括设计、施技术风险包括设计、施 工技术（方案、方法、工艺、物资、机械）工技术（方案、方法、工艺、物资、机械） 。4. 风险管理过程包括项目实施全过程的：风险识别风险识别；风险评估风险评估；风险响应风险响应；风险控制风险控制；5. 项目风险识别识别的工作内容：收集风险有关收集风险有关的信息信息；确定风险因素确定风险因素；编制风险识别报告编制风险识别报告；6. 项目风险评估评估的工作内容：分析分析各种风险风险因素发生概率及损失量发生概率及损失量；确定风险量及风险等级确定风险量及风险等级；7. 常用风险对策（响应）