BPM流程管理讲义.ppt

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1、以顧客為導向的以顧客為導向的工作流程管理與改善工作流程管理與改善講師：李傳政講師：李傳政亞碩國際管理顧問股份有限公司總經理亞碩國際管理顧問股份有限公司總經理BPM企業流程管理實務企業流程管理實務1我們我們需有需有的約定的約定準時到教室電話關機要尊重聽取他人發言要積極參與發言,分享學習2瞭解流程管理與改善的基本概念有效運用流程管理與改善技巧認知流程管理與改善的手法與活用要點課程目的課程目的3李李 傳傳 政政現現 職職:亞碩國際管理顧問股份有限公司亞碩國際管理顧問股份有限公司總經理總經理曾曾 任：任：中國生產力中心資深顧問兼事業群經理中國生產力中心資深顧問兼事業群經理中華民國國家產品形象獎評審委員

2、中華民國國家產品形象獎評審委員日本亞洲生產力組織全面品質經營中華民國國家專家/中華民國國家標準評審委員/中華民國國家磐石獎評審委員/中華民國品質優良案例獎評審委員/中華民國產品品質提升計劃推動負責人4學習夥伴學習夥伴請找到學習夥伴,分享以下事項:姓名部門名稱,工作內容5什麼是顧客？什麼是價值？什麼是顧客？什麼是價值？顧客就是我們為之做事的人，顧客就是我們為之做事的人，每個人都有顧客；每個人都有顧客；價值來自顧客的需求，即顧價值來自顧客的需求，即顧客需要我們為他做些什麼。客需要我們為他做些什麼。6你知道顧客會有那些要求？你知道顧客會有那些要求？第一，顧客要求要正確（Quality）。第二，顧客要

3、求要便宜（Cost）。第三，顧客要求要快（Speed）。第四，顧客要求是要創新價值（Value）。7流程改善重要性流程改善重要性流程改善：做同一件事，做得比競爭對手又好流程改善：做同一件事，做得比競爭對手又好又快。又快。流程是管理的終端，所有的管理需要通過流程來實現，流程體現了企業所有的管理風格和經營模式。管理的好壞展現在流程上。日本：日本：生產流程改善創造了及時生產系統、全面品質管制，解決了產品品質和成本的問題，實現了品質好、成本低。美國：美國：電腦領域的戴爾公司滿足顧客及時需求。8 流程管理與改善工具流程管理與改善工具改善(KAIZEN)業務流程管理(BPM)全面品質管理(TQM)業務流程

4、在造(BPR)企業資源規劃(ERP)供應鏈整合(SCM)電子商務(EC)六標準差(Six Sigma)9虛擬特性虛擬特性-面向全球化新經濟，企業必須成功的整合面向全球化新經濟，企業必須成功的整合服務特性服務特性-客戶需求變化是企業的主要事件客戶需求變化是企業的主要事件協調特性協調特性-組織構成的協調能力組織構成的協調能力資訊特性資訊特性-資訊技術是企業運作的基礎資訊技術是企業運作的基礎總體競爭優勢總體競爭優勢-成功的策略管理成功的策略管理有競爭力的流程有競爭力的流程-持續改善的過程持續改善的過程現代企業特徵現代企業特徵10競爭優勢競爭優勢企業的競爭優勢首先來自於企業本身相對於其他競爭者所創造出

5、創造出來產品附加價值的差異性來產品附加價值的差異性與滿足滿足消費者及時滿足顧客需求的流程消費者及時滿足顧客需求的流程。隨著對於顧客需求的增加，產品創新與流程整合的迫切與重要。11流程流程的三大策略的三大策略流程管理：流程管理：基礎建設 將功能的監督和方向，轉換成橫向能提供價值給顧客與股東的工作流程流程改善：流程改善：尋找特定的解決方案制定清楚的解決方案，從而除去問題的根源。流程設計流程設計 再設計：再設計：打造更好的創意 主要目的不是修正而是換個新流程，應用創造與顧客需求緊密相關、經過測試與驗證的新產品和服務，來結合產品與服務設計。12自 主簡 化授 權流流 程程 的的 改改 變變13流程的意

6、義流程的意義F流程：流程：為了達到某一特定結果所必須之一系列作業活動之串連，這些作業活動集合了所須之人員、設備、材料並運用特定的作業方法，以達成該預期之結果。F流程的特徵流程的特徵-可衡量的投入-可增加附加價值的作業活動-可衡量的產出-可重複的過程14流程的基本模式流程的基本模式投 入資 料物 料顧客需求資源設備說 明標 準教 育產 出(硬 體)產 品(軟 體)服 務資 訊增加附加價值的作業活動作業活動作業活動作業活動衡量衡量衡量衡量投入投入投入產出產出產出15流程管理與改善四個基本觀念流程管理與改善四個基本觀念所有權所有權/責任責任(OWNERSHIP/RESPONSIBILITY)(OWN

7、ERSHIP/RESPONSIBILITY)需求需求(REQUIREMENT)(REQUIREMENT)衡量衡量(MEASUREMENTS)(MEASUREMENTS)改善行動改善行動(CORRECTIVE ACTION)(CORRECTIVE ACTION)16關鍵流程改善關鍵流程改善17供應鏈環境下的流程供應鏈環境下的流程價值鏈（價值鏈（PorterPorter）採購生產製造銷售服務採購內部價值鏈：零售商分銷商製造商供應商外部價值鏈：研發18流程分類核心價值鏈流程核心價值鏈流程企業的產品研發和銷售到服務的增值流程，以產品（服務）的實現過程為中心。1、各項作業活動各項作業活動:包括調查顧客需

8、求、滿足需求、開發產品、信用評估、接受訂單、採購物料、製作加工、包裝運送、產品服務等。2、管理活動管理活動:包括組織、計畫、指揮、協調、控制和預算，以確保作業流程以最小成本及時準確地運行。3、資訊系統資訊系統:通過提供必要的資訊技術以確保作業活動和管理活動的完成。19訂單流程訂單流程(新新)產品與製程設計開發流程產品與製程設計開發流程生產流程生產流程客訴抱怨處理與服務流程客訴抱怨處理與服務流程顧客的顧客的顧客的顧客的要求的要求的要求的要求的轉變轉變轉變轉變1.訂單確認(交期/價格/品質要求)時間越來越短(即時)2.交貨期間越來越短3.允許改單插單4.訂單採購發包生產包裝儲存運送即時掌握5.少量

9、多樣訂單企業內流程會有那些要求20支援流程支援流程包括：設施的維護、人員培訓、後勤支援、資金等，以支援和保證核心流程正常運轉。21公司流程盤點產產 出出 及及 提提 供供(服服務務業業)出貨、收款出貨、收款及售後服務及售後服務設設計計產產品品及及服服務務市場及營業市場及營業產出及運送產出及運送(製製 造造 業業)研研 擬擬 策策 略略瞭瞭解解市市場場及及客客戶戶人力資源發展及管理人力資源發展及管理資訊管理資訊管理環境管理計劃之執行環境管理計劃之執行公共關係管理公共關係管理財務及實體資源管理財務及實體資源管理改善及創新管理改善及創新管理營營 運運 流流 程程管管 理理 及及 後後 援援 流流 程

10、程 品 質 管 理 與 品 質 保 證22顧客導向改善方式顧客導向改善方式 23是流程管理和改進最常用也是最有用的技術；它主要是用來讓工作流動一目了然；其五個主要項目是：顧客接受產出的人、團體或流程顧客接受產出的人、團體或流程產出流程最後的產品或服務產出流程最後的產品或服務流程轉換理想上能增值投入的一套步驟流程轉換理想上能增值投入的一套步驟投入提供的東西投入提供的東西供給提供關鍵資訊或其他資源給流程的人或團體供給提供關鍵資訊或其他資源給流程的人或團體COPIS供給投入流程產出顧客供給投入流程產出顧客SIPOCSIPOC流模型流模型24流程的流程的COPISCOPIS顧客顧客C C產出產出O O

11、流程流程P P投入投入I I供應者供應者S S25流程傘展開財務管理系統預算作業管理流程應收帳款管理流程費用管理流程應收帳款帳務處子流程呆帳處理子流程應收票據處理子流程企 業 經 營 管 理 系 統催收作業程序備抵呆帳提列程序26步驟步驟1 1：關鍵流程的選定：關鍵流程的選定n考量因素顧客導向顧客導向-顧客滿意因素顧客滿意因素問題導向問題導向-重大顯著問題重大顯著問題 n選出關鍵流程n其它考量因素n工作量、人數n績效現況27關關 鍵鍵 流流 程程 顧顧 客客 滿滿 意意 問問 卷卷5432154321滿意程度滿意程度重要程度重要程度是否是否有關有關流程流程28選擇關鍵流程選擇關鍵流程選擇關鍵流

12、程選擇關鍵流程是企業的關鍵流程對顧客滿意有直接的影響經常出問題涉及組織內的許多部門29 幾個重要的外部顧客關切的流程幾個重要的外部顧客關切的流程1.市場研究與企劃流程市場研究與企劃流程2.訂單流程訂單流程3.(新新)產品與製程設計開發流程產品與製程設計開發流程4.(新新)產品與製程設計品質確認流程產品與製程設計品質確認流程5.生產流程生產流程6.運輸交貨流程運輸交貨流程7.應收帳款流程應收帳款流程8.售後服務流程售後服務流程9.客訴抱怨處理與改善流程客訴抱怨處理與改善流程(品質資訊分析與回饋流程品質資訊分析與回饋流程)幾個重要的內部顧客關切的流程幾個重要的內部顧客關切的流程1.1.人力資源流程

13、人力資源流程2.2.資材資材(供應商供應商)管理流程管理流程30步驟步驟2 2：成立流程小組：成立流程小組提出流程計畫提出流程計畫1.1.對於選出的關鍵流程，依流程的範圍及性質指定流程所有人對於選出的關鍵流程，依流程的範圍及性質指定流程所有人2.2.流程所有人根據流程小組的組成原則，組織流程小組流程所有人根據流程小組的組成原則，組織流程小組 考慮因素考慮因素:a.a.與該流程、系統最有關係的部門與個人與該流程、系統最有關係的部門與個人 b.b.有能力有能力/有潛力有潛力/有創意的人有創意的人 c.c.有意願的人有意願的人 3.3.流程小組依應發揮之功能，對流程之績效負起全部之責任流程小組依應發

14、揮之功能，對流程之績效負起全部之責任4.4.流程改善推進組將新成立的流程小組登記列管流程改善推進組將新成立的流程小組登記列管5.5.流程小組應提供相關之書面資料，包括流程改善計劃、小組流程小組應提供相關之書面資料，包括流程改善計劃、小組 成員、小組會議運作方式、流程基本資料等成員、小組會議運作方式、流程基本資料等 31管理模式的改變管理模式的改變以“業務業務”為核心以“功能功能”來區分資訊獨立以“顧客顧客”為核心以“專案專案,產品與流程產品與流程”為導向資訊整合傳統管理組織未來管理組織32高階主管業務部門研發部門作業部門品保部門服務部門行銷部門流程經理成員成員成員產品經理成員成員成員網狀組織網

15、狀組織33流程基本資料建立流程基本資料建立1.1.流程名稱流程名稱2.2.流程定義流程定義3.3.流程使命流程使命4.4.流程範圍流程範圍5.5.流程小組流程小組6.6.顧客、供應者顧客、供應者7.7.產出、投入產出、投入8.8.改善計劃期間改善計劃期間 34展開流程盤點35步驟步驟3 3：建立：建立“現行現行IsIs”流程流程模式模式進行流程圖進行流程圖 是一種依照發生順序，簡明的敘述流程中每一是一種依照發生順序，簡明的敘述流程中每一件的圖形件的圖形 流程的層級流程的層級1.Main Process(Function Level)功能層次2.Sub-Process(Activity Leve

16、l)作業層次3.Working Procedure(Task Level)作業層次 36流程圖流程圖 是一種依照作業發生順序，簡明的敘述流程中每一事件的圖形 流程圖的種類 系統流程圖-FUNCTION LEVEL 事務流程圖-ACTIVITY LEVEL,TASK LEVEL流程圖的符號：簡單、易懂、完整為原則 37系統流程圖系統流程圖-FUNCTION LEVEL-FUNCTION LEVEL接收來文接收來文擬回覆稿擬回覆稿審核內容審核內容製成回函製成回函寄發回函寄發回函結束結束開始開始38事務流程圖事務流程圖-ACTIVITY LEVEL-ACTIVITY LEVEL收發室收發室行政部行政

17、部經辦部門經辦部門總經理室總經理室收文收文分送文分送文公文處理公文處理公文審核公文審核打字打字核對核對用印編號用印編號發文發文39“現行現行”流程圖流程圖假設：假設：假設：假設：顧客顧客顧客顧客A AB BC C時間時間時間時間小時小時小時小時-小時小時小時小時 40事務流程圖事務流程圖-TASK LEVEL-TASK LEVEL收發室收發室行政部行政部經辦部門經辦部門總經理室總經理室收郵件收郵件支援與支援與來源來源收發室辦事員收發室辦事員送文小妹送文小妹打字員打字員打字室主任打字室主任行政秘書行政秘書部門經理部門經理承辦人承辦人法律顧問法律顧問行政副理行政副理拆封拆封登錄登錄分類分類送文送文

18、簽收簽收交辦交辦擬覆文擬覆文審核審核審核審核審核審核打字打字校對校對審核審核用印用印編號編號登錄登錄登錄登錄抽出來文抽出來文及副本及副本正本寄出正本寄出收文收文登記簿登記簿公文標公文標準系統準系統發文編號發文編號登記簿登記簿發文發文登記簿登記簿公文歸公文歸檔流程檔流程工作日工作日誌檔案誌檔案41公司公司內訓標準作業流程內訓標準作業流程人事人事類類流程流程編號編號版別版別 1 頁次頁次 1 總經理 財務單位人事單位 需求單位 員工 訓練計劃總 表13645987課後問卷課程測驗1013 1411 S S訓練成效分析報告12 15訓練未到報告單1.開課前二週發開課通知2依年度訓練計劃安排適當員工受

19、訓3通知受訓員工按時參加或做妥適之準備4.完成開課前準備5申領必要費用6.正式上課7審查未到原因8記錄未到原因並執行未到補訓9發放課後問卷或測驗10.課程評分11.經費結報12.歸檔13.送各派訓單位參考14.訓練成效追蹤考核15存檔並完成學分登錄或另頒發證書訓練訓練 2YNHR-08-P0342部門 負責人步驟流程：工作流程表格工作流程表格流程負責人：流程圖時間注意事項使用表格 /43常用的流程圖符號起點與終點作業名稱決策點預設處理作業報表資料內部儲存連接點44步驟步驟4 4：邀請相關部門提供邀請相關部門提供流程需求流程需求 與作業分析與作業分析 顧客需求顧客需求可能來自：A.簡化流程B.改

20、進品質C.提高效率改善的原則改善的原則(ECRSI)(ECRSI)-對於不合理、不恰當、缺乏效率等有缺點之對於不合理、不恰當、缺乏效率等有缺點之 作業作業/工作工作/資源等予以資源等予以 刪除刪除 E E 合併合併 C C 重組重組 R R 簡化簡化 S S 電子化電子化 I I45流程改善流程改善結構改善原則對於不合理不恰當缺乏效率等有缺點之作業等予以刪除合併重組簡化 電子化抱怨分析與預防對策診斷流程圖診斷流程圖無效E 根本不需此程序.拿掉也不會有影響重疊C 工作重覆.平行的工作但複製相同結果重做R 大量工作被送回修正.使流程阻塞瓶頸S 拖延時效.阻礙產量間斷I 交接點不佳或認知有誤差.溝通

21、不良47步驟步驟5 5：作業分析作業分析與與擬定改善方案擬定改善方案 To Be To Be與與Shall BeShall Be1.1.與公司其他同仁分享製作完成的流程圖2.2.取得公司同仁對流程改善的認同n儘可能與相關人員找出所有問題點n徵求其他同仁是否有其他問題點n擬定改善方案48什麼叫顧客導向什麼叫顧客導向?1.知道誰是我們的顧客?2.傾聽顧客真正的需求是什麼?3.我們如何設計.提供.超越顧客需求的服務?49訪談訪談(Interview)(Interview)概要探索顧客需求驗證流程負責人所抱持的客戶需求假設定位主要是應用在需求掌握階段可以尋求與其他公司作比較效益經由與顧客之間交互作用，

22、可達到深入的探討可以發掘顧客本身未察覺之需求有互動性，可以取得比意見調查更多資訊50主要方法：主要方法：訪談訪談收集資訊/資料瞭解問題建立信任容易進行下一步驟目的目的關鍵問題關鍵問題確定訪談的方式選擇正確的問題內容要解決被訪談者關心的問題51關於關於 流程的意見訪談表流程的意見訪談表在承接流程的產出時，您會特別注意哪些事項,特別滿意哪些事項,特別困擾哪些事項？承接流程產出特別注意事項特別滿意特別困擾例請購提出主管一定要核准品名很清楚申請太急52意見調查意見調查概要針對群體訪談所得知潛在需求，定量與定性地了解其重要性定位將群體訪談之需求整理成問題項目項目以20項為限，假使多於20則以集中發問作答

23、方式較佳。效益可以透過顧客來作定量地驗證可以多方面、毫無偏頗的評價流程內容53-流程流程顧顧 客客 需需 求求 問問 卷卷 請依下列對流程的工作重點的勾選您的實際需求:【數字愈大表程度越高 】對流程需求重點對流程需求重點重要程度重要程度滿意程度滿意程度123451234554問題發掘主題主題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題將問題將問題發掘可發掘可使使1.1.解決問題的工作可以可按輕重緩急區分,能分派到各負責人2.2.共同瞭解解決問題的全共同瞭解解決問題的全貌貌，將問題的各個部分分別解決好，即可完整解決整個問題55流程管理改善循環流程管理改善循環投入產出作

24、業活動流 程衡 量供應者顧 客缺點改善結果原因確認缺點指出原因去除原因結果監督工具56問題評估問題評估57系統圖法是為了達成目標或解決問題，以目的一手段的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。找出有可能原因找出有可能原因-系統圖法系統圖法58系統圖法系統圖法 59原因分析與對策評估表範例原因分析與對策評估表範例(存款不如預期存款不如預期)原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本合 計先後順序的評估存款不如預期收入不足工作人口過少工作人口過少增加工作人口增加工作人口10102 22 24 418183 3技能不足學習新技能432312家電製品耗電量大冷氣使用過度冷氣

25、使用過度停止使用冷氣停止使用冷氣8 84 44 44 420202 2沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改善212510衣物數量過多太太多多百百貨貨公公司司的的認認同同卡、貴賓卡卡、貴賓卡只保留一張信用卡只保留一張信用卡6 63 34 44 41717愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費大小孩零用錢太多小孩零用錢太多減少零用金減少零用金8 83 33 34 418183 3手機費用驚人限制每人通話金額63341660列出選定及驗證對策列出選定及驗證對策Permanent corrective actionPermanent corrective action 對策擬定階段主要在利

26、用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來,而注意對策最好不要如例子使用”加強加強”,“”,“嚴格嚴格”,”,“落實落實”,“”,“增強增強”,“”,“確實確實”等字眼,最好有具體對策。61原因分析、對策評估、行動計劃表原因分析、對策評估、行動計劃表實實 施施 進進 度度 職責分配職責分配 追蹤追蹤 問問題題 原因分析原因分析 對策擬定對策擬定 7 7月月 8 8月月 9 9月月 主辦人主辦人 協辦人協辦人 查核查核日期日期 62步驟步驟6 6：流程指標選定：流程指標選定與檢討與檢討 “應該應該Shall Be

27、Shall Be”流程流程集思廣益，尋求“應該”流程的衡量指標績效指標目標值訂定績效指標管理計劃建立63怎麼理解怎麼理解“增加價值增加價值”？顧客願意付費的就是價值（哈默）！顧客願意付費的就是價值（哈默）！以顧客為導向，對關鍵流程建立關鍵績效指標。以顧客為導向，對關鍵流程建立關鍵績效指標。怎麼知道是怎麼知道是“增加價值增加價值”的的？64流程管理衡量流程管理衡量衡量種類,分兩種：A.一是原因衡量一是原因衡量(管制點管理標準管制點管理標準),),指的是過程中關鍵活動的管制及問題根本原因之確認,於重要步驟設立管制點B.二是結果衡量二是結果衡量(管理指標管理指標KPI),KPI),指的是檢查流程最終

28、產出是否符合顧客需求。作業活動作業活動衡量衡量投入投入產出產出管制點管制點管理指標管理指標KPIKPI65 衡量的重要性：衡量的重要性：衡量很重要,因為它可以A.檢查是否符合顧客需求B.檢查是否還有可以改進之處C.檢查流程之運作是否在不斷的改進中D.確認問題點之所在衡量注意事項不可過度不作為決策參考依據之衡量則不具價值流程流程KPI展開表展開表 流程KPI顧客需求重要度類別需求 合計KPI67流程流程KPIKPI流流程程名名稱稱指標名稱指標名稱定義定義基準值基準值目標值目標值成績成績來源來源責任責任單位單位檢討檢討頻率頻率68問題追蹤單問題追蹤單 編號:問題定義問題定義WHAT:WHEN:WH

29、O:WHERE:HOW MANY:HOW MUCH:緊急處置緊急處置發生中發生中:未發生未發生:已發生已發生:現狀分析現狀分析確認確認原因分析與對策原因分析與對策擬定擬定初步分析初步分析確認確認暫時對策暫時對策細部分析細部分析確認確認永久對策永久對策效果確認效果確認防止再發防止再發標準化標準化結案結案進入知識庫進入知識庫69流程展開表流程展開表 流程條件KPI流程合計重要度子流程步驟70管制點管理標準一覽表管制點管理標準一覽表 承接之部門承接之部門:承承 接接 之之 流程流程期期 望望 事事 項項建議之可建議之可衡量指標衡量指標管理標準管理標準預警預警正常正常異常異常採購及時進料時間五天通知填

30、表人:部門:填表日期:年 月 日 列管材料四天以上71何謂何謂PDPCPDPC法法PDPC法也就是 過程決定計畫法Procss Decision Program Chart，是用來做事先預測，以防患未然的一種手法。在事情進展過程中，對於各種結果，預先設想可能之問題，以期找出達到所希望的結果，此種決定過程的方法稱為PDPC。72強制連結型強制連結型PDPCPDPC法範例法範例開始卡片5卡片4卡片1卡片3卡片2解決卡片6NoNo73流程管制點管理計劃（品質保證方案）流程管制點管理計劃（品質保證方案）流程名稱流程名稱流程活動流程活動 管制項目管制項目管理方法管理方法負責人負責人異常異常處理方式處理方

31、式管理標準管理標準管理圖表管理圖表設備工具設備工具頻率頻率稽核者稽核者74主要內容包括：1.建立一套目標，使每年都能有所改善。2.診斷出需要改善的地方，提出改善專案。3.提供資源與訓練給流程小組，要求他們 找出原因，提出解決辦法，擬出管制方法以保持成果。步驟步驟7 7：細部設計與執行：細部設計與執行756 DMAIC確認核心流程和相關的客戶需求衡量目前流程的績效分析各活動及確認重要的投入變數評估滿足客戶需求的能力找出並施行最佳的改善方案維持並加強改善流程的狀況定義量測分析改善管制六標準差的流程改進六標準差的流程改進(DMAIC)(DMAIC)766之目標62001/1月 3.5組織運作原始資料

32、品管七手法統計品管DMADVDMAICQIT第一階段 BB/GB工具/流程改造2001/7月 4.5第一階段(關鍵流程再工程,16 個專案半年內完成)5.5第二階段(全公司推展,1 年半之內完成)3343446 _第二階段 BB/GB2002/12月全面改造77Process MapProcess Map1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPI C KPIV C KPIVC KPIV C KPIVX KPIV C KPIVC KPIV C KPIV C KPIVC KPIV N KPIVC KPIVX KPIV C KPIVX CriticalN Noise C C

33、ontrollable78流程管理輔導流程與流程作法COPISECRSI點:系統圖線:KPI:8D 面:Process Mapping全全面面流流程程盤盤點點核核心心流流程程選選定定流流程程現現況況分分析析確確認認內內外外部部顧顧客客設設定定流流程程指指標標K KP PI I流流 程程管管制制點點公公告告實實施施與與評評估估流流程程標標準準化化流程傘To Be/Shall Be流程管理流程建立改善Is SIPOC流程改善流程圖流程基本資料79企業再造工程（企業再造工程（流程變革）流程變革）Business Process Reengineering Business Process Reeng

34、ineering定義：對企業的定義：對企業的流程 進行進行根本的 重新思考重新思考 及及徹底的 重新設計，使重新設計，使得如成本、品質、服務、速度等當今關鍵的績效衡量上，獲得得如成本、品質、服務、速度等當今關鍵的績效衡量上，獲得 戲劇化 的顯著進步。的顯著進步。Hammer&J.ChampyHammer&J.Champy四個關鍵字：根本的：找出基本價值與目的，並自問我們為什麼要做現在的事？為找出基本價值與目的，並自問我們為什麼要做現在的事？為什麼要這麼做？什麼要這麼做？徹底的：根除現有的，另闢新法來完成工作。根除現有的，另闢新法來完成工作。流程：不是片斷的任務，是根據顧客要求所建立的整合流程作

35、業。不是片斷的任務，是根據顧客要求所建立的整合流程作業。戲劇性：一日千里的大躍進。一日千里的大躍進。80e-Process e-Process 設計思考模式設計思考模式利用資訊科技：流程簡單化、表單一致化、組織扁平化可以由電腦產生的，電腦自動產生無法以電腦產生的，以電子形式儲存傳送無法電子化的，以電子資訊協助處理速度成本效能81流程發表流程發表流程管理與改善模式日常化流程管理與改善模式日常化 流程診斷與稽核-診斷組織：委員會-診斷頻率：每年一次-稽核組織：稽核小組-診斷頻率：每年兩次步驟步驟8 8：流程標準公告實施：流程標準公告實施82步驟步驟8 8：流程標準公告實施：流程標準公告實施A.A.流程基本資料修正流程基本資料修正B.B.新流程圖繪製新流程圖繪製C.C.績效指標與管制點管理績效指標與管制點管理D.D.流程作業說明、注意事項（流程作業說明、注意事項（SOPSOP）E.E.流程保證方案流程保證方案83如何有效運用公司之流程？如何有效運用公司之流程？一、建立公開檔案人人隨手可取可讀二、有疑問先翻規定三、維持最新版本四、與顧客權益有關之規範需熟悉84