《全面预算管理》PPT课件.pptx

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1、企业全面预算管理企业全面预算管理 理论、方法与应用理论、方法与应用第第4 4章章 全面预算管理的组织全面预算管理的组织4-1组织体系的设置原则4-2预算管理的决策机构4-3预算管理的工作机构4-4预算管理的执行机构4-14-1预算管理体系的设置原则预算管理体系的设置原则决策机构工作机构执行结构执行机构执行机构一、科学、一、科学、规范原范原则二、高效、有力原二、高效、有力原则三、繁三、繁简适度、适度、经济实用原用原则四、全面、系四、全面、系统原原则五、五、权责明确、明确、权责相当原相当原则4-14-1预算管理体系的设置原则预算管理体系的设置原则一、科学、一、科学、规范原范原则二二、高效、有力原、

2、高效、有力原则三三、繁、繁简适度、适度、经济实用原用原则四、全面、系四、全面、系统原原则五五、权责明确、明确、权责相当原相当原则节约成本节约成本 提高效益提高效益尊重公理尊重公理 遵循法理遵循法理掌握节奏掌握节奏 把握力度把握力度全面协调全面协调 系统控制系统控制责任到点责任到点 权责匹配权责匹配4-14-1预算管理体系的设置原则预算管理体系的设置原则4-1组织体系的设置原则4-2预算管理的决策机构4-3预算管理的工作机构4-4预算管理的执行机构第第4 4章章 全面预算管理的组织全面预算管理的组织4-24-2预算管理的决策机构预算管理的决策机构v最高最高权力力机构，机构，居于核心地位居于核心地

3、位v主要包括主要包括：公司股公司股东（大）会（大）会 董事会董事会 预算算委委员会会股东（大）会与董事会股东（大）会与董事会v构成人构成人员:股股东（大）会（大）会 全体股东或股东代表 董事会董事会 由股东大会选出的董事组成v职能能：股股东（大）会（大）会审议和批准 董事会董事会制订和审议股东大会主要职权股东大会主要职权v审议决定决定【经营方针和投资计划】v审议批准批准【年度全面预算方案】v审议批准批准【年度全面决算方案】v审议批准批准【债券放行预算】v其他需要审议批准的事项董事会主要职权董事会主要职权v决定决定【经营计划和投资方案】v制制订【年度经营目标】v制制订【年度全面预算方案】v制定制

4、定【年度全面决算方案】v决定决定【全面预算考评与奖惩方案】v其他需要决定及制订的事项预算委员会预算委员会v构成人构成人员：主任委主任委员 董事董事长 副主任委副主任委员 总会会计师（或（或财务总监、财务副副总）一般成一般成员 高高级管理人管理人员、二、二级公司管理人公司管理人员v职能能：在董事会在董事会领导授授权下，决定和下，决定和处理理全面全面预算的重大事宜。算的重大事宜。预算委员会主要职权预算委员会主要职权根据公司根据公司战略略规划和划和经营目目标。制。制订公公司年度司年度预算指算指标。制定全面制定全面预算管理的政策算管理的政策规定制度等相定制度等相关文件。关文件。制定全面制定全面预算算编

5、制的方制的方针程序和要求程序和要求审查公司公司总预算草案和各部算草案和各部门编制的制的预算草案，并提出修改意算草案，并提出修改意见。v详见书P80预算算委委员会作会作为全面全面预算管理的算管理的专门机构，主机构，主要要对公司董事会公司董事会负责，是董事会，是董事会职责在在预算管算管理方面的延伸和具体化理方面的延伸和具体化。其制定、其制定、审议的有关全面的有关全面预算管理的重大事算管理的重大事项，如年度如年度经营目目标、预算算奖惩方案等，必方案等，必须报公公司董事会或股司董事会或股东(大大)会会审批。批。预算委算委员会的主要工作方式是定期或者不定期会的主要工作方式是定期或者不定期召开召开预算工作

6、会算工作会议。预算委员会主要职权预算委员会主要职权第第4 4章章 全面预算管理的组织全面预算管理的组织4-1组织体系的设置原则4-2预算管理的决策机构4-3预算管理的工作机构4-4预算管理的执行机构 全面预算管理工作机构是在预算委员会（或公司总经理）领导下主管预算编制、监控、协调、核算、分析、反馈、考评等全面工作的部门。因为预算委员会的成员主要是由公司高级管理人员和部分二级公司、部门负责人组成的，预算工作会议是其主要的议事方式。所以，预算委员会一般为非常设机构，而全面预算管理日常的、具体的工作则由全面预算管理工作机构承担。根据全面预算管理的内容和相互牵制原则，全面预算管理工作机构可以分为一,预

7、算常务机构二.预算管理核算机构三.预算管理监控机构四.预算管理考评机构4-34-3预算管理的工作机构预算管理的工作机构一、预算管理常务机构一、预算管理常务机构v1、负责公司预算管理制度的起草和批报工作v2、编制企业全面预算编制大纲v3、组织公司开展各项定额管理、价格管理等预算基础工作v4、为各预算单位的预算管理提供咨询v5、根据公司预算总目标，分解、制订各部门的责任预算指标草案v6、预审下属二级预算单位预算草案，并提出修改意见和建议v7、汇总编制企业全面预算草案，并向预算委员会提出审批重点和建议v8、负责检查落实公司预算管理制度的执行v9、对预算执行过程进行管理和控制，并定期进行预算分析v10

8、、结合预算的实际情况，提出调整预算指标的建议方案 预算管理常务机构是企业行使日常全面预算管理工作的部门。主要职责v11、定期向预算委员会提交预算反馈报告，反映预算执行中的问题，并为预算委员会进一步采取行动拟定备选方案v12、负责预算管理的其他日常工作二、预算管理核算机构 预算管理核算机构是对全面预算执行过程和结果进行反映、控制、核算和信息反馈的部门。实施全面预算管理必须建立责任会计制度，推行以责任中心为核算对象的责任会计核算。责任会计属于管理会计的范畴，它是以责任中心为会计对象，对责任中心的经营活动过程及其结果进行控制、核算、分析、考核、评价的一种内部会计制度。责任会计核算的对象不是产品，而是

9、公司内部各个责任中心，它强调对责任中心进行事前、事中、事后的全过程管理，它所要反映和评价的是每一个责任中心的工作业绩。全面预算管理与责任会计是密不可分的。全面预算管理是建立责任会计的前提条件，责任会计是全面预算的管理有效实施的重要保证。预算管理核算机构（责任会计）的主要职责预算管理核算机构（责任会计）的主要职责v1、明确各则责任主体，建立责任会计账簿和报表体系v2、建立责任会计核算所需的原始凭证制度v3、建立内部转让价格制度v4、建立企业内部的结算制度v5、分解、落实各责任中心预算目标v6、核算各责任中心的预算执行情况和经营业绩v7、分析、评价和考核各责任中心工作业绩v8、编辑责任会计报告国家

10、电力公司预算管理办法国家电力公司预算管理办法v第十九条企业年度预算编制、审批程序为：1.国家电力公司于每年10月底前向系统内各企业下达下一年度预算编制的原则和要求。2.企业预算管理决策机构根据本企业长期发展规划和上级单位的预算编制原则和要求，提出下一年度的预算目标。3.企业有关职能部门按照职责分工先编制分部门的预算，然后由财务部门编制企业预算草案，提交企业预算管理决策机构审查。4.企业财务部门和其他有关职能部门应根据企业预算管理决策机构的审查意见对预算草案修改完善，直至预算管理决策机构审查通过。5.国家电力公司的分公司、全资子公司和控股子公司下一年度的预算建议方案应于每年11月底前上报国家电力

11、公司审查。6.国家电力公司根据总体经营目标和各企业上报的预算建议方案确定下达各分公司、全资子公司的主要预算指标，并对控股公司的预算草案提出审查意见。7.各分公司、全资子公司应于国家电力公司下达主要预算指标一个月内编制上报正式预算。预算管理监控机构是对全面预算管理执行过程和结果进行监督、控制的部门。为了保证全面预算管理的健康、正常运行，企业必须对对各责任部门的预算执行情况进行监控，监控的对象主要有价格监控、信息监控、质量监控、资金监控等。三、预算管理监控机构价格监控所谓价格监控，是指在预算管理中对企业的材料、设备等各项物资的采购价格，产品销售价格、劳务价格以及企业内部各单位之间中间产品或服务的转

12、移价格，必须制订监管政策和控制政策，并监督执行，不能放任不管。信息监控所谓信息监控，是指通过对企业供产销各环节数据资料的有效监控，确保预算管理信息系统中传递的信息真实、完整。它包括内控制度，审计规则和程序、审计人员职业道德及其惩罚措施等内容。质量监控所谓质量监控，是指通过建立健全质量监督控制系统，对企业各部门的工作质量和产品质量进行有效监控。由于产品质量贯穿于设计、制造和使用整个过程，因此企业要对产品的设计、制造、使用的全过程进行有效的监控，通过实施事前决策、事中控制、事后分析等一系列环节监控方法，控制工作质量，确保产品质量。资金监控资金运动是企业“血液循环系统”，血液循环是否顺畅，事关企业的

13、生死存亡。所谓资金监控，就是指通过有效的资金监控手段保证企业各环节资金的安全、完整和资金运动的正常周转。预算管理的监控具有全面性、全员性、系统性的特征企业的各个部门既是预算的执行者又是预算管理的监控者。一般情况下，企业全面预算管理监控网络的牵头部门是企业预算管理办公室或审计部门。企业一般采取规定一个职能部门牵头，其他相关专业部门按职能分工进行监督从而组成一个各部门、各成员共同负责、相互配合，预算执行者之间自我监控和相互监控相结合，纵横交错、相互牵制、相互监控的全面预算管理监控网络。部部门在在预算管理中的主要算管理中的主要监控控职责预算管理办公室1.组织、协调预算管理的监控工作。2.汇总监控结果

14、，对出现的重大差异既是处理或召开协调会。审计部门1.监督、审计公司各职责部门的预算执行情况。2.定期撰写审计报告。财会部门1.对预算执行过程的资金流动进行监控。2.对预算执行过程的会计核算进行监控。人力资源部门1.对责任单位的人力资源、劳动生产率进行监控。2.对工资、奖金及奖惩兑现情况进行监控。3.对各部门的工作质量进行考核、监控。生产计划部门1.对责任单位的产品产量、品种结构进行监控。2.对公司综合计划执行情况进行监控。质保部门对企业供产销各个环节的质量情况进行监控仓储部门1.对外购材料、设备、物资的价格、质量、数量进行监控。2.对产品质量、数量、结构进行监控。全面预算管理监控网的组成及职责

15、表四、预算管理考评机构 预算管理考评机构是对全面预算管理执行过程和结果进行考核、评价和奖惩兑现的部门。同预算管理监控一样，预算管理考评的对象主要是预算的执行部门，是各个责任中心执行预算的过程和结果，而企业的各个部门既是预算的执行者，又是预算管理的考评者。企业一般采取规定一个职能部门为主，其他相关专业部门按照职能分工进行考评的办法。一般情况下，企业预算管理考评机构的牵头部门是预算管理办公室或人力资源部门。全面预算管理考评机构的组成及职责表部部门在在预算管理考算管理考评中的中的职责预算管理办公室负责预算管理考评工作的组织领导工作审计部门负责对预算考评及奖惩兑现方案的审计财会部门负责对预算执行过程和

16、结果进行责任核算，并提交考评依据人力资源部门负责组织对各预算部门的综合考评，并根据考评结果测算奖惩兑现方案国家电力公司预算管理办法国家电力公司预算管理办法 v 第七章 预算的考核 第三十二条 国家电力公司将分公司、全资子公司的主要预算指标纳入资产经营考核范围，并按照资产经营考核办法，每年进行一次考核兑现。v 第三十三条 国家电力公司建立预算管理工作考核制度，将分公司、全资子公司的日常预算管理工作纳入考核范围，对预算编制、审批、预算执行的分析、预算调整等工作进行考核，每年进行一次。v 第三十四条 所有企业都应建立预算考核制度，定期对预算执行情况进行考核，并与各职能部门和所属单位的利益挂钩。对不履

17、行审批手续发生的预算外开支，要追究有关部门和当事人的责任。电力企业预算管理面临挑战电力企业预算管理面临挑战v1预算管理内容需要进一步完善v全面预算管理是一个预算体系，内容涉及企业业务流程的全过程，包括业务预算、财务预算和专业决策预算。目前，电力企业预算管理的内容集中在财务费用预算和资本性收支预算上，缺乏销售预算、外购电力预算和营销费用预算等内容，需要进一步完善预算管理的内容，尤其是县级供电企业，对全面预算管理不是抓的不全面，就是抓的太死，有的只考虑短期效益，只忽视了长期发展的战略方针，所以全面预算管理工作是一个长期不断完善的企业管理工作。v2预算管理的整合能力需要提高v全面预算管理作为一种企业

18、管理方法，其价值主要体现在资源整合和绩效考核方面。如营销费用预算要通过电力销售业务和财务业务的集成的过程不仅仅是相关信息的交互。更主要的是关键业务环节的优化，如通过统一帐号管理减少资金流转环节，降低财务费用，减少信息不对称。而对资源的整合和绩效考核的支撑作用是目前电力企业预算管理的弱点。vv3预算编制起点与预算管理系统中心需要明确v正确确立预算编制的起点是建立全面预算管理系统的基础，确立预算管理系统的中心有效实施全面预算管理的关键。预算编制起点和预算管理系统中心需要根据企业的市场环境、规模、所处的发展阶段、战略目标来确立。v电力企业资产和资金密集，电力市场化的进行，电力企业的市场环境在不断发展

19、变化，企业阶段发展目标的侧重点不同，所以，预算编制起点和预算管理系统的中心跟随这些需求的变化，突出电力企业的经营特征。vv4预算编制流程需要规范v预算编制流程一方面要适应企业的组织机构和管理模式，另一方面要考虑成本与效率，在满足企业管理需求的前提下具有最优管理成本的预算编制是企业预算编制的目标。v电力企业预算编制流程既要体现“集中控制”，又要体现“效率优先”。电力企业有专门的“预算管理委员会”，预算管理委员会对下级层层上报来的预算指标进行审批，这体现了“集中控制”，但同时带来企业面临过长的预算编制周期的问题，即没有实现良好的管理效率。vv5）预算执行情况的监督和考核需要完善v预算指标体系细化到

20、企业具体的部门和人员，做到资源的事前分配；跟踪预算的执行情况，及时发现执行偏差方面的问题；考核预算执行结果，奖惩引导，明确责任，提高企业整体运作效率。目前电力企业预算考核的不完善带来了“预算松弛”“预算形式主义”与“搭便车”现象。第第4 4章章 全面预算管理的组织全面预算管理的组织4-1组织体系的设置原则4-2预算管理的决策机构4-3预算管理的工作机构4-4预算管理的执行机构预算管理的组织架构预算管理的组织架构董事会监事会预算管理责任中心总经理预算管理部预算管理委算管理委员会会成本中心利润中心投资中心一、预算责任网络与责任中心 预算管理执行机构是各级预算责任的执行主体，它以责任网络的形式存在，

21、因此也叫预算责任网络。预算责任网络中的各责任单位称作责任中心，它是企业内部具有一定权限并能承担相应经济责任的内部单位。责任中心具有如下基本特征：第一，拥有与企业总体管理目标协调、与其管理职能相适应的经营决策权，使其能在最恰当的时刻对经营活动中遇到的问题作出最恰当的决策。第二，承担与其经营决策权相适应的经济责任。第三，建立与责任相配套的利益机制，以使所有员工的个人权益与其工作及 经营业绩密切联系起来，从而调动各部门和全体员工的工作热情和主观能动性。第四，各责任中心的局部利益必须与企业整体利益相一致，不能为了各责任中心的局部利益而影响企业的整体利益。建立责任中心除了贯彻责，权，利相结合的原则和目标

22、一致性原则外，还必须做到与企业的组织机构设置相适应。一般而言，责任中心必须具备如下条件：1.具有承担经济责任的主体，即责任人；2.具有确定经济责任的客体，即资金运动；3.具有承担经济责任的基本条件，即职权；4.具有考核经济责任的基本标准，即经营绩效。凡是具备以上条件的单位或个人，均可成为责任中心。根据权责范围，责任中心可分为投资中心，利润中心和成本中心三个层次投资中心利润中心成本中心（一）投资中心 投资中心是预算责任网络体系的最高层次。投资中心不仅能控制成本和收入，而且能够对投资进行控制，它实质上就是全面预算的执行人。正因为如此，只有具备经营决策权和投资权的独立经营单位才能成为投资中心。投资中

23、心是分权管理模式的最突出表现。投资中心的具体责任人应该是以董事长为代表的企业最高决策层，投资中心的预算目标就是企业的总预算目标。（二）利润中心 利润中心处于预算责任网络体系的中间层次。它不拥有投资决策权，只需对成本收入和利润负责。利润中心属于预算责任网络体系中的较高层次，具有较大的自主经营权，同时具有生产和销售的职能。有独立的、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制订销售政策。自然利润中心能够通过对外销售自然形成销售收入，从而形成利润的责任单位。例如，某些公司采用事业部制，每个事业部均有销售、生产、采购的职能，有着很大的独立

24、性，这些事业部就是自然利润中心。人为利润中心不直接对外销售，而是通过内部转移价格结算形式收入，从而形成内部利润的责任单位。例如，制造企业内部的各个分厂都可以是人为利润中心;企业的内部辅助部门，包括修理、供电、供水、供气等单位.（三）成本中心 成本中心处于预算责任网络体系结构的最底层。它不拥有投资决策权和收入权，仅具有一定成本费用控制权，因而只能对其可控的成本费用预算负责。成本中心可以根据其职能细分为产品成本中心和费用中心。p产品成本中心是指负责产品制造的责任中心，如工厂、车间、工段、班组等。p费用中心是指企业的职能管理部门，如财务、人事、劳资、计划、设备等部门。依据可控性原则，在划分成本中心的

25、责任时，应注意区分可控成本与不可控成本。所谓可控成本，是指某特定的责任中心事前能够预知其发生，且能控制和调节其耗用量的成本支出。不具备此条件的则是不可控成本。判别成本是否可控的依据是：1、责任中心是否能通过自己的行为有效地影响该成本的数额。2、该成本是否是由本责任中心全权使用的某项资产或劳务直接形成。3、责任中心是否是该成本责任人的直接管理者。成本中心作为企业基层预算执行组织，是最基本的预算责任单位。一个利润中心下面通常包含不同层次的若干个成本中心。例如，一个分厂一般会有多个车间、工段、班组，这些车间、工段或班组都可以成为不同层次的成本中心。虽然它们只对某些或某项成本、费用预算负责，但在企业效

26、益实现中却具有非常重要的地位，尤其是外部市场环境较为稳定的企业，其成本控制更是企业管理预算的核心。因此，全面预算管理应该更加重视从最基层的预算执行单位抓起，各作业中心，包括车间、班组乃至员工个人，均应是预算执行机构中最基本的责任单位。二、企业组织结构与预算责任网络 设置预算责任网络与企业的组织结构紧密相关，企业应以现有的组织结构为基础，本着科学、高效、权责分明的原则，构建适合本企业特点的预算责任网络。企业组织结构一般可分为直线职能制组织结构、事业部制组织结构和母子公司制组织结构。不同的企业组织结构，其管理控制方式与权限各具特点，预算责任网络的构建形式也有所不同。（一）直线职能制组织结构下的预算

27、责任网络 直线职能制组织结构属于纵向组织结构，是我国绝大多数企业采用的一种组织结构方式。其特点是管理控制方式集中，企业总部作为统一的权利机构，对整个企业的经济运行实行高度集中的管理。p投资中心：整个企业对企业的收入和本部门的销售费用负责；p成本中心：其他各部门、工厂、车间。p利润中心：为了便于对各个生产工厂的综合评价，企业可以将其界定为“人为”利润中心。投资中心（公司总部）收入中心（销售部）利润中心（工厂）成本中心（车间）成本中心（车间）成本中心（工段班组）成本中心（工段班组）成本中心（工段班组）成本中心（车间）费用中心（职能部门）成本中心（采购部）在直线职能制组织结构下，企业预算自上而下逐级

28、分解为各责任中心的责任预算；各责任中心的责任人对其责任区域内发生的收入、利润（内部）及成本、费用负责；下层责任中心要对上层责任中心负责；上层成本中心要对下层成本中心发生的成本费用负责；上级成本中心汇总下层成本中心的成本后逐级上报，直至最高层次的投资中心。（二）事业部制组织结构下的预算责任网络 事业部制组织结构属于横向组织结构，其特点是管理控制采取直线控制与间接控制相结合的方式，企业总部对各事业部进行直接控制，各事业部对其管辖业务具有自主权。事业部制组织结构的企业总部，只对事业部的主要财权集中，对重大的、全局性的财务事项做出决策，如重大的筹资、投资决策等，而根据需要将一部分次要财务决策权利下放给

29、事业部。在事业部制组织结构下，企业总部与其成员之间需划分财权，使各事业部拥有一定的自主经营权力。p投资中心：企业总部、具有法人资格的事业部；p利润中心：分公司性质的事业部；工厂、车间（人为利润中心）；p成本中心：各职能部门、工厂、车间投资中心（公司总部）利润中心（分公司事业部）利润中心（工厂）成本中心（车间）成本中心（车间）成本中心（工厂）成本中心（车间）成本中心（车间）费用中心（职能部门）投资中心（子公司事业部）利润中心（分公司）成本中心（车间）成本中心（车间）费用中心（科室）成本中心（工厂）成本中心（车间）成本中心（车间）在事业部制组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算

30、，下层成本中心对上层成本中心负责；高层成本中心对利润成本中心负责；利润中心则对投资中心负责：中层投资中心对企业最高层投资中心负责。母子公司制组织属于横向组织结构，其特点是管理控制采取间接控制方式，管理控制权下放。母子公司制组织结构企业的经营决策权一般由各成员企业分散行驶，成员企业独立经营、分散管理、独立核算。因此，构建预算责任网络时，除了将母公司作为投资中心外，其子公司也设立为投资中心：各子公司的下属部门则根据其职责分别设立为利润中心或为成本中心。其预算责任网络结构如下图：投资中心（公司总部）利润中心（分公司）利润中心（分公司）成本中心（工厂）费用中心（科室）利润中心（分公司）成本中心（工厂）

31、费用中心（科室）费用中心（职能部门）投资中心（子公司）利润中心（分公司）成本中心（工厂）成本中心（车间）费用中心（科室）成本中心（工厂）成本中心（车间）成本中心（车间）在母子公司制组织结构下，企业预算可以采取自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算：也可以采取自下而上由各责任中心的责任预算，逐级汇总为企业的总预算。对成本、费用承担责任的责任中心，分为标准成本中心和费对成本、费用承担责任的责任中心，分为标准成本中心和费用中心，前者如检修车间、后者如管理职能部门，考核的预用中心，前者如检修车间、后者如管理职能部门，考核的预算指标是相关小指标汇集而成的成本、费用指标。算指标是相关小指标汇集而成的成本、

32、费用指标。对收入负责，主要是企业的市场部门，考核的指标是电业务对收入负责，主要是企业的市场部门，考核的指标是电业务量、价格等汇集而成的收入指标。量、价格等汇集而成的收入指标。成本、费成本、费用中心用中心对本单位的利润承担责任的责任中心，典型的是分公司，分对本单位的利润承担责任的责任中心，典型的是分公司，分厂，但在有的时候，子公司可能也属于利润中心，考核的指厂，但在有的时候，子公司可能也属于利润中心，考核的指标是利润指标，但在具体计算和实施时，情况会比较复杂。标是利润指标，但在具体计算和实施时，情况会比较复杂。收入中心收入中心对本单位的资产规模和利润都要承担责任的责任中心，典型对本单位的资产规模

33、和利润都要承担责任的责任中心，典型的是子公司，考核的指标是剩余利润或利润率指标。的是子公司，考核的指标是剩余利润或利润率指标。利润中心利润中心投资中心投资中心案例：某电力企业案例：某电力企业责任责任中心划分中心划分预算组织全面预算组织体系预算委员会预算委员会主要职责主要职责董事长或总经理任主任，董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等主要职能部门负责人等人员组成。人员组成。审议通过有关预算管理制度；审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审议通过

34、预算目标、预算编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；正式预算；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；盾进行调解和仲裁；审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。预算委员会预算

35、管理部预算管理部主要职责主要职责独立设置或在财务独立设置或在财务部内设置部内设置（1 1）传传达达预预算算的的编编制制方方针针、程程序序、具具体体指指导导分分厂厂、部部门门预预算算案案的的编编制；制；（2 2）根根据据预预算算编编制制方方针针，对对分分厂厂、部部门门编编制制预预算算草草案案进进行行初初步步审审查查、协协调调和和平平衡衡、汇汇总总后后编编制制集集团团公公司司的的预预算算案案，一一并并报报全全面面预预算算管管理理委委员会审查；员会审查；（3 3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；（4 4）每每期期预预算算执

36、执行行完完毕毕，及及时时形形成成预预算算执执行行报报告告和和预预算算差差异异分分析析报报告，交全面预算管理委员会审议；告，交全面预算管理委员会审议；（5 5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；（6 6）协协助助全全面面预预算算管管理理委委员员会会协协调调、处处理理预预算算执执行行过过程程中中出出现现的的一一些问题。些问题。预算管理部门预算管理部门责任中心责任中心主要职责主要职责投资中心投资中心利润中心利润中心成本费用中心成本费用中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1 1）提供编制预算的各项基础资料；）提供编制预算的各项基础资料；（2 2）编制本责任中心预算草案；）编制本责任中心预算草案；（3 3）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；（4 4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5 5）协协调调本本单单位位部部门门内内部部资资源源及及单单位位部部门门之之间间的的预预算算关系；关系；（6 6）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。预算责任中心预算责任中心