项目经理培训教程.pptx

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1、项目经理 岗位培训教程第讲 项目经理岗位认知第课时项目经理岗位描述第课时项目经理岗位要求第1课时 项目经理岗位描述学习目标：了解项目经理的工作职责和内容要点，依据自身的特点，确定工作目标和方向。1、什么项目经理？作为项目的管理者，对项目负责，管理、协调项目全过程，对项目的人员、可用资金、工作内容、进度等各个方面因素进行统筹调度、合理计划，督查项目实施过程，解决项目进行中的各类矛盾，确保项目成功的一种角色。2、项目经理的工作内容一、明确项目目标二、制定项目计划三、建立项目管理的信息系统四、建立及贯彻项目管理制度五、项目资源的组织六、项目团队的建议七、项目控制八、成员考核九、其他职责第2课时 项目

2、经理岗位要求学习目标：了解项目经理的岗位要求，找出差距，确定自己的学习方向与目标。项目经理应具备以下几方面的素质：一、知识要求二、素质要求三、技能要求一、知识要求：1、专业知识2、项目管理知识二、素质要求：1、执着2、有亲和力3、品德高尚4、有良好的口才5、有责任心6、以身作则7、善于总结三、技能要求：1、领导能力2、沟通技巧3、人际交往能力4、应付压力的能力5、培养员工的能力6、时间管理的技能第讲 项目管理认知第1课时什么是项目第2课时项目管理第1课时 什么是项目学习目标：了解项目的含义、基本特点、掌握项目的客户及辨识的必要性、项目成功的衡量标准、项目的生命周期。一、项目是指在既定的资源和要

3、求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。具有三层含义：项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。在一定的组织机构内，利用有限资源规定时间内完成任务。任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标能要求。二、项目的基本特征：1、明确的目标2、独特的性质3、资源成本的约束性4、项目实施的一次性5、项目的不确定性6、特定的委托人7、结果的不可逆转性三、项目的干系人1、项目干系人的种类 发起人 投资方 受益方 项目成果的最终使用方 项目产品的终端用户 其他利益相关者识别项目干系人的必要性：开展项目工作时，有必要对各项目干系人作出分析，建立联系，并引导他们投入到项目管理中。如果不能全面把握干

4、系人对项目提出需求说明以及相应标准，对项目影响很大。（1）对项目需求标准的认识不全面准确。（2）激起客户的不满情绪。（3）影响对项目成功与否的理解。项目干系人分类：1、影响大，支持强2、影响大，支持弱3、影响小，支持强4、影响小，支持弱四、项目成功的衡量标准：完成可交付成果实现项目带来的相应收益赢得客户的满意五、项目的生命周期概念阶段定义阶段生产阶段运行阶段结束阶段第2课时 项目管理学习目标：了解什么是项目管理、项目管理的五大过程、九大知识体系、管理技术、掌握项目管理的三大约束条件和管理成功的关键原则。一、什么是项目管理？所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限资源约束下，运用系统的观点、理论和

5、方法，对项目设计的全部工作进行有效的管理。投资决策开始项目结束计划组织指挥协调控制评价项目管理者目标二、项目管理的五大过程启动计划执行控制收尾组织环境项目干系人控制过程理想状态：要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围三、项目管理的九大知识领域范围核心时间核心成本核心质量核心人力资源沟通风险采购集成四、项目管理技术工作分解网络计划风险分析其他1、净值分析2、蒙特卡罗模拟技术3、决策树技术4、项目进展评价技术5、关键路径法技术6、WBS、OBS、CBS、PBS分解技术7、关键因素分析技术8、用代码行、功能点、分工量进行时间等估算的技术9、项目管理可视化技术五、项目管理的三个约束条件范

6、围约束时间约束成本约束六、项目管理成功的关键原则1、任何事都应该先规划再执行2、应时刻向项目小组成员传递紧迫感3、确定一种最佳的项目生命周期4、使所有项目目标和项目活动能够被生动形象的交流和沟通5、采用渐进的方式逐步实现目标6、确保项目得到明确的许可7、按业务需求来设计项目的目标8、把自己看做项目的卖主9、努力为项目团队寻求最佳人员第讲 项目管理启动第1课时项目启动需要做的工作第2课时了解项目范围第1课时 项目启动需做的工作学习目标：了解并掌握项目启动前后要做的各项工作及注意事项。学习内容：项目启动，即指第一次聚集所有项目小组，并就项目本身，项目目标，用户与高级经理人的预期和项目小组之间的关系

7、这些问题达成一致意见。同事，项目经理可以设定预期目标，并得到个人和各项目小组的承诺。一、项目启动前的准备1.确定项目目标2.明确职责权限3.熟悉工作流程4.掌握技术要点5.了解人力状况6.把握内外资源二、让项目得以启动1.了解项目范围2.制定项目计划3.建立项目日志4.召开项目启动会议三、项目启动之后的任务1.解决会对项目产生影响的问题或者形成的评论意见。2.如果项目团队并没有全体成员出席启动会议或者团队成员出现变化，亦或项目有关信息没有充分披露，需要召开第二次会议。3.随后取得进展应该予以公布。第2课时 了解项目范围学习目标：了解与项目范围有关的各个事项，掌握各个事项的了解方法、细节及项目范

8、围最终文件的形成要素。学习内容：对项目经理来说，把握项目范围是头等大事，充分了解项目范围内包括的事项和项目范围内没有包括的事项非常重要。如果无法做到项目范围的理解和沟通，就会直接影响启动项目管理的相关工作。一、与项目范围有关的事项1.了解项目的整体目标2.确定项目的交付成果3.了解客户衡量项目成功的标准4.了解哪些要素能够变通执行5.了解项目在进展中会受到哪些因素的制约6.了解客户希望与项目经理开展合作的方法二、形成项目范围文件1.项目范围计划（1）项目范围计划的目的（2）制定项目范围计划的作用（3）编制项目范围计划的依据2.项目范围说明书（1）项目名称及描述（2）项目目的（3）项目目标（4）

9、项目主要可交付成果（5）制约因素（6）假设前提第3课时 制订项目计划学习目标：了解项目计划的含义、目标，掌握项目计划制订的步骤、方法及细节事项。学习内容：制订计划是与项目管理联系在一起的一项基本活动，因为没有计划，就无法断定项目进展是否顺利，也无法断定项目进展是否符合预算要求。一、什么是项目计划 项目计划，即项目经理根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出的周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排项目进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，以尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。进度表设计范围费用预算可行性研究经济分析高层管理人员评审

10、和批准投资者项目经理项目团队人员做什么如何做谁去做何时做花费多少二、项目计划的目的具体目的：1、做什么（what）2、如何做（how）3、谁去做（who）4、何时做（when）5、花费多少（how much）计划制订的SMART 原则所谓SMART原则，即：1、目标必须是具体的（Specific）2、目标必须是可以衡量的（Measurable）3、目标必须是可以达到的（Attainable）4、目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5、目标必须具有明确的截止期限（Time-based)三、制订项目计划的基本程序1、确立工作分解结构（1）工作分解结构的形式直线缩排类似于组织结构图（2）

11、工作分解要考虑的要素分解对象使用者编制者（3）分解项目（4）建立有效工作包2、针对各项任务，做好相应时间安排（1）排定工作优先次序的原因项目资源有限项目本身作为组织内部活动一部分，需从更大角度进行分析和权衡。（2）排定优先次序需考虑的因素确立排定优先次序的基础和依据流出需要执行的每项工作及顺序制订针对的优先次序计划确保次序列表清楚明了明确紧迫任务和重要任务考虑次要工作任务从时间、成本、质量和范围等四个方面充分考虑3、建立各项任务之间的相互联系4、确定项目经理实现项目计划所需的资源种类及数量（1）活动之间不同类型的依赖关系开始-完成完成-完成开始-开始初始阶段，即一项任务开始一段时间以后，再开始

12、另外的项目（2）适当确定平行推进活动的数目5、列出项目经理可以使用的资源状况四、项目计划的细化程序目的：从整理角度对项目计划进行一系列更细致、更艰难的考虑。细化依据项目任务项目进度项目资源项目越紧，计划越细。不同计划的内容：1、大计划应该确定中计划的任务，安排各任务实施的先后和用时的多少，以及人员组织2、中计划应该确定阶段中的子任务，任务开始和结束时间，任务负责人3、小计划应该确定个人进度的详细安排（日进度）五、应该制定多少个项目计划1、避免主计划过大，没必要把全部信息，方方面面都包含进去。2、对项目各个部分进行分解，拆成一个个小的任务，然后再针对各项任务制定详细的计划。3、借助先进的计划软件

13、，可以很容易组合各分计划成一份全面的概括计划，或是组合成一份项目群计划。项目计划种类：1、工作计划2、人员组织计划3、设备采购供应计划4、其他资源供应该计划5、变更控制计划6、进度报告计划7、财务计划8、文件控制计划六、制定计划必须掌握的信息1、组织信息2、市场信息3、历史项目信息七、项目计划制订的方法1、甘特图2、里程碑法3、网络图法4、客户信息八、制定计划谨防错误1、计划水平不统一2、不易使用的计划工具3、计划范围不清晰4、计划方式抑制创造力5、项目日期安排忽略了浪费的时间6、计划中忽略了各种活动第讲 项目管理控制第课时项目进度控制第课时项目采购管理第课时项目质量管理第课时项目风险管理第课

14、时项目成本管理第课时项目收尾与验收管理第1课时 项目进度控制学习目标：了解项目进度管理的程序，掌握各个程序的操作步骤、要求和方法。学习内容：比较项目实际进度与进度计划，一旦认定项目落后于进度计划，就必须采取纠正措施以确保进度的正常进行。一、活动定义（1）工作分层结构图（2）范围的叙述（3）历史的资料（4）约束因素（5）假设因素活动定义，就是界定完成项目目标、产生工作分解结构中规定的可交付成果或半成品所必须进行的具体活动。目的：得到项目活动清单1.活动定义过程的依据活动定义过程的依据2.活动定义的工具和方法活动定义的工具和方法（1）分解（2）参考样板3.活动定义过程的结果活动定义过程的结果（1）

15、形成活动目录（2）活动的细节说明（3）WBS结构的修改二、活动排序（1）活动目录（2）产品描述（3）内在的相关性（4）指定的相关性（5）与外部的相关性（6）约束条件（7）假设1.活动排序的依据活动排序的依据2.活动排序的工具活动排序的工具（1）前驱图法（2）箭头图方法（3）条件图方法（4）网络参考样板3.活动排序的结果活动排序的结果（1）项目网络图（2）修改后的活动目录三、项目工期估算1、影响项目活动时间的因素、影响项目活动时间的因素（1）参与人员的熟练程度（2）突发事件（3）工作能力和效率（4）项目计划的调整2、项目活动时间估算的方法、项目活动时间估算的方法（1）经验类比（2）历史数据（3）

16、专家意见四、项目进度计划1.项目进度计划的内容项目进度计划的内容：确定监督那些工作，何时监督、谁去监督、用什么样的方法收集处理信息，怎样按时检查工作以及采取的调整措施，并在总计划中列明所需时间和物资、技术资源等等2.项目进度计划的时间参数项目进度计划的时间参数（1）项目预计开始时间和结束时间（2）最早开始时间和最早结束时间（3）最迟开始时间和最迟结束时间（4）时差3.项目进度计划表项目进度计划表（1）有效的进度表的要求：容易理解确定了工作包的时间范围能在需要的时候进行更新和修改为承诺、监测和评估项目资源的实用提供基础提供可靠的时间监测能和其他项目与组织进度表兼容（2）项目进度表的制作分解工作结

17、构填写于甘特图将里程碑插入于进度表的关键点Ps：结束开始 90%95%开始开始 3%7%结束结束 2%3%（3）分配进度表中的资源最少给每项任务分配一项资源，并使该资源能在任务中得到充分利用。使分配给各项任务的相似的资源工作相同的时间，以确保达到最好的效果。确保资源是依名称进行分配的，而不是依技能进行分配的，以具体确认一下谁在负责这项任务确保至少每月用现行的资源情况来更新进度表一次五、项目进度的追踪与监控1.项目进度报告（1）项目进度报告的内容 项目概况 项目进展情况 存在的问题 对存在问题的处理与解决措施（2）项目进度报告的编写 编写原写原则简要要说明明报告要简明报告简明才会有更多阅读机会，

18、可节约时间，人力和物力报告内容和形式要保持一致尽量使用短句和易于理解的语言，根据内容选择报告模式和语言，应易读、易于理解要多采用图表进行表达图表是项目管理的工程语言，图表易于说明问题，并且直观，易于理解报告对象和方式要一直报告的内容和对象不同，报告采取的方式也不尽相同2.2.2.2.运用项目管理软件运用项目管理软件运用项目管理软件运用项目管理软件第2课时 项目采购管理学习目标：了解什么是项目管理及其过程，内容，掌握项目采购过程中各环节的操作依据、方法、步骤、产生的结果以及注意事项。学习内容：项目管理中，采购管理与质量管理、成本管理、进度管理一样占据着重要的位置。1.项目采购管理过程项目采购管理

19、过程鉴定阶段准备阶段评估阶段谈判阶段执行阶段总结阶段项目中需要采购那些工程、货物、设备，从而制定初步采购计划和清单确定采购分标或合同外包的划分问题最为重要规划采购计划安排，以及采购方式、组织管理等问题就采购计划和采购方式与供应商达成最后协议项目团队应按照协议规定的采购方式，具体办理采购事宜项目经理还要总结和评定采购的整体执行情况，总结经验教训一、什么是项目采购管理2.项目采购管理的内容项目采购管理的内容（1）项目采购管理的含义项目采购管理是“为达到项目范围而执行从组织外部获取物资或服务所需的过程”。在项目采购管理活动中，通常把货物或服务（无论是一项还是多想）成为产品；把执行组织成为业主或业主代

20、表，他是业主方管理项目的组织。（2）项目采购管理的目的项目采购管理模式直接决定了项目管理的模式，对项目整体管理起着举足轻重的作用，是从组织以外获取物资或者服务的过程，涉及管理与合同有关的活动，如需采购的物资和服务的种类、数量、规格和时间的确定、市场分析、招标、合同签订、合同执行和合同收尾等。（3）项目采购管理的内容采购计划编制，即决定何时采购何物。询价计划编制。即形成产品需求文档，并确定可能的供方。询价。即获得报价单、投标书、出价表，或在适当的时候取得建议书。供方选择。即从可能的供方中进行选择。合同管理。即管理与供方的关系。合同收尾。即合同的完成和解决，包括任何未解决事项的决议。（4）项目采购

21、中各相关利益者的关系客 户项 目实 施组 织资 源 供 应 商分 包 商资金链责任链二、项目采购计划2、制订项目采购计划前的准备工作、制订项目采购计划前的准备工作序号序号项目采目采购计划的内容划的内容项目采目采购计划内容的具体事划内容的具体事项1采购什么采购的对象及其品质2何时采购采购的时间和时期3如何采购采购的工作方式4采购多少采购的数量5从何处采购合适的供应商6以何种价格采购以适当的价格获得所需资源市场调查分析：掌握有关采购内容的最新国内、国际行情，了解采购物品的来源、价格、货物和设备的性能参数以及可靠性等，并提出切实可行的采购清单和计划，为下一阶段确定采购方式和分标提供比较可靠的依据。1

22、、项目采购计划的内容、项目采购计划的内容3.制定项目采购计划所需的资料制定项目采购计划所需的资料（1）项目范围的信息（2）项目资源需求信息（3）项目产出物的信息（4）市场条件（5）其他的项目管理计划（6）约束条件与假设前提（1）“制造或购买”的决策分析（2）各种信息的加工处理（3）采购方式与合同类型的选择（4）项目采购计划文件的编制和标准化4.项目采购计划编制活动项目采购计划编制活动5.采购计划的成果采购计划的成果（1）制定采购管理计划（2）项目采购作业计划（3）采购说明书三、询价计划1、询价计划的依据、询价计划的依据（1）采购管理计划（2）采购说明书（3）其他计划输出2、询价计划的工具和方法

23、、询价计划的工具和方法标准表格。标准表格可包括标准合同、标准采购项目说明、全部或部分标准投注文件。进行大量采购的组织应使大部分单证文件标准化。3、询价计划的结果、询价计划的结果（1）采购评价标准（2）采购工作文件四、询价1、询价的依据、询价的依据（1）采购单证（2）合格供应商名单2、询价的方法、询价的方法3、询价的结果、询价的结果（1）投标者会议（2）广告五、供方选择1、供方选择的评估因素、供方选择的评估因素（1）价格是基本决定因素，但如果事实表明供应商无法及时交货，则其建议的最低价格未必是最低成本。（2）建议书往往分成技术(方法）和商务（价格）两个部分，两者单独评估。（3）关键产品可能需要多

24、个供方。2、供方选择的依据、供方选择的依据（1）建议书（2）评估标准（3）组织方针3、供方选择的工具与技术、供方选择的工具与技术（1）合同谈判（2）加权评估法 对每项评估标准赋予一个数字加权值 为期望供应商评定每项评估标准的得分 把得分乘以加权值 把所有乘积相加，求出总的得分（3）筛选法（4）独立估算（标底）4、供方选择的结果、供方选择的结果签合同六、合同管理合同管理是确保供应商的绩效符合合同要求的过程。1、项目合同的磋商、项目合同的磋商（1）一些实际的指导方针 通过组织律师事务所的帮助寻求定位，以熟悉合同磋商与管理的一些基本情况。在项目的管理过程中项目经理经常就是实际上的合同管理人。确认项目

25、经理与项目有关的法律后果和责任。项目经理必须理解合同的基本谈判过程、合同中存在的限制责任和风险划分的条款，以及在没有疏忽的情况下对合同的管理。项目经理也必须清楚他自己对合同的有关知识有一定的局限性，他应该知道何时向合同专家或法律顾问寻求专业的帮助。（2）合同的磋商 步骤一：初步洽谈阶段 项目的名称、规模、内容和所要达到的目标与要求。项目是否列入年度计划或取得实施的许可。双方主体以往是否从事、参与过同类或相类似的项目开发或实施。双方主体的资质状况与信誉等。步骤二：实质性谈判阶段 这是双反在取得相互了解的基础上举行的。它主要是双方就项目合同的主要条款进行具体商谈。步骤三：实质性谈判阶段 严格控制合

26、同中的限制条款。明确规定合同生效条件、合同有效期，以及延长的条件、程序。对仲裁和法律适用条款作出明确的规定。对选择仲裁或诉讼作出明确的规定。重大项目合同的签订应由律师见证或公证人员公证（3）合同磋商应考虑的因素 要试图限制项目经理和组织的法律责任 要试图理解怎么样使用担保、赔偿、约定违约金以及其他限制责任的条款2、对项目合同的管理、对项目合同的管理（1）合同管理的义务，包括 依据合同的有关条款，监督要完成的工作。为产生的变化做筹备工作并对此进行处理。对合同所用语言和格式提供解释 当工作得到履行时开出发票（2）合同管理的行为准则，包括：合同签署之前，所有需要的签名、评注和批准都必须已经获得并且记

27、录下来。在最终合同文本签署之前，不要履行任何工作，或者推迟合同的定稿，知道取得了正式的授权书。有关合同管理的优秀的合同文本和证据资料要包括项目经理对那些与合同有关的事项作出的记录，以及对合同的监督质量作出的记录。要确保组织服务的累计服务量和账单不超过合同所规定的范围和预算。制定并记录合同变更控制程序，这样对于为什么合同会变更，什么时候合同进行了变更，以及合同变更是怎么样进行审查并获得通过的，就有了记录证明。在合同的磋商或管理过程中，出现麻烦之前就去寻求法律或者合同顾问的帮助。七、合同收尾 合同收尾包括产品验收以及行政收尾。特殊情况包括合同提前中止。1、合同收尾的依据、合同收尾的依据 合同收尾的

28、依据是同文件，包括但不限于合同本身及其所有的支持表格，提出并批准的合同，所有承包商提出的技术文件，承包商进度报告，财务文件等。2、合同收尾的方法、合同收尾的方法 合同收尾的方法是采购审计。采购审计就是对从采购规划直到合同管理的整个采购过程系统的审查。采购审计的目标是确认成功和失败，以确保向本工程其他采购项目的转移或向执行组织内的其他项目的转移。3、合同收尾的结果、合同收尾的结果 （1）整理出合同档案 （2）正式验收和结束第3课时 项目质量管理学习目标：了解什么是项目质量，什么是项目质量管理，掌握项目质量管理的过程及各过程的操作步骤、方法、结果及注意事项。学习内容：项目质量是所有利益相关者不懈努

29、力的结果，他们关注客户要求，并满足这些要求。项目经理是确定客户要求的关键人物，保证所有参与者向同一个方向。一、什么是项目质量质量，通常指产品的质量，广义的还包括工作的质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性，而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由工作分解结构反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量；从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目的产品质量。项目活动是应客户方的要求进行的。不同的客户方有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中。因此，项目质量除必须

30、符合有关标准和法规外，还必须满足项目合同条款的要求，项目合同是进行项目质量管理的主要依据之一。二、什么是项目质量管理项目质量管理就是在一定技术、经济和社会条件下，运用先进的科学原理、生产技术，为保证和提高项目质量的一系列运作活动。1.项目质量管理原则项目质量管理原则（1）第一次就做好工作会节省时间和金钱。（2）质量是一个预防的过程。（3）质量要满足要求或者规范。（4）质量通过关注顾客要求而体现在产品中。（5）检验是对产品功能的认可，而不是识别瑕疵的过程。（6）检验不是要识别产品中的所有瑕疵。（7）质量是每一个人的责任，而不仅仅是质量保证人员或质量控制人员的责任。（8）质量是持续改进的过程。2.

31、质量管理的组成部分质量管理的组成部分一方面，客户方是需方，他要求参与项目活动的各承包商（设计方、施工方）等提供足够的证据，建立满意的供方质量保证体系；另一方面，项目的一次性、核算管理的统一性及项目目标的一致性均要求将项目范围内的组织机构、职责、程序、过程和资源集合成一个有机的整体，在其内部组织良好的质量控制及内部质量保证，从而构筑出项目的质量体系。三、项目质量规划质量规划是指确认项目相关的标准，以及这些标准适用于工艺、产品和流程的程度。1、项目质量规划的内容、项目质量规划的内容（1）质量计划的目的，包括以下两项内容：所适用的项目。应达到的质量目标及质量计划的有效期。（2）质量计划的职责 质量计

32、划应对组织中主要人员的职责做出明确的规定，以便所有活动均有计划地实施和控制，并使活动的进程处于监控之下。（3）资源管理 质量计划应规定打到项目质量目标所需要的资源，包括人力资源、基础设施和工作环境。基础设施包括建筑物、工作场所、相关设施、过程设备和支持性服务。（4）产品或项目实现的 控制 质量计划应确定与产品或项目实现的过程及采用的控制程序。包括对顾客有关的过程、设计和开发、采购、生产和服务提供、监视和测量装置的控制。（5）测量、分析和改进 质量计划应规定为证实项目符合要求所需的监视、测量、分析和改进过程。2、项目质量规划的依据、项目质量规划的依据（1）质量方针与质量目标 项目质量目标是落实质

33、量方针的具体要求，并与质量方针一致。质量目标包括满足项目或产品要求所需的内容，并应是可测量的。质量目标应当以组织内人员都能对其作出的贡献的方式加以沟通。（2）范围说明书 范围说明书是制订质量计划的关键依据。因为它以书面的形式说明了主要的项目可交付成果和项目目标，用以定义项目有关各方的主要需求。（3）产品说明书 侧重于质量计划的技术要点和其他注意事项的详细内容。（4）标准和规则 项目管理人员在制定质量计划时必须考虑到特定领域中可能影响到项目的标准和规则。（5）其他过程的输出 例如承包商的质量要求等其他知识领域的过程结果，而且应该在总体质量计划中有所反映。3.质量规划的结果质量规划的结果 根据质量

34、规划的结果制订质量管理文件。质量管理文件是指在项目实施过程中，为达到预期的项目质量和工作质量要求，对于管理有关的重复性事务和概念所做的规定。（1）质量保证大纲 在项目或任务下达或合同签订生效开始，在项目实施过程中的每一阶段，均需在总结上阶段实施情况的基础上进行制订或修订，以指导本阶段的实施和管理工作。质量保证大纲的目标 提高项目实施的适用性和任务完成率、降低项目对维修和后勤保障的要求、提供基本的质量信息、提高工程实施的经济效益。质量保证大纲的内容 a.按项目的特点和有关部门对质量的要求，提出明确的质量指标要求。b.明确规定工艺技术、计划、质量和物资部门的质量责任。c.确定各实施阶段的工作目标。

35、d.针对项目特点和实际的实施能力，提出质量控制点和需要进行特殊控制的要求、措施、方法及其相应的完成标志和评价标准。e.对设计、工艺和项目质量评审要有明确规定。（2）质量计划 质量计划是对特定的项目、服务、合同规定专门的质量措施、资源和活动顺序的文件。质量计划的工作内容：实现的质量目标。应承担的工作项目、要求、责任以及完成的时间等。在计划期内应达到的质量指标和用户质量要求。计划期内质量质量发展的具体目标、分段进度、实现的工作内容、项目实施准备工作、重大技术改进措施、检测及技术开发等。（3）技术文件 技术文件是设计文件、工艺文件、研究实验文件的总称，是项目实施的依据和凭证。成套技术文件应完整、准确

36、、协调、一致。实际文件与项目技术文件状态一致；工艺文件与项目实施实际一致；研究实验文件与项目实际过程一致。成套技术文件的完成性应根据项目和工作的性质、复杂程度、研制阶段区别对待。为保证每一项目和工作技术文件的完整性，应根据技术文件的管理规定，在项目实施工作开始时，提出技术文件完整性的具体要求，列出文件目录，并组织实施。（4）提出质量成本计划 质量成本是实施但闻为了保证和提高产品质量、满足用户需要而支出的费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用的综合。质量管理职能部门根据质量工作计划，提出质量成本项目和计划。质量费用的归集 质量费用的分配（5）制定项目的具体操作说明 对于以下特殊条款需要附

37、加的操作说明，包括对他们的解释及在质量控制过程中如何度量的问题。比如，满足项目进度日期并不能说明是对项目管理质量的度量，项目管理组还必须指出每一项工作是否按时开始或者按时结束，各个独立的工作是否被度量或者仅仅做了一定的说明等类似情况。（6）制订质量检查表格四、质量保证 质量保证确定了项目的执行标准，从而保证项目的流程是起作用的，而且确信该项目将达到质量规划中所制订的标准。这一职能要求采用全面的项目质量方法和测量手段以确保产品质量。改进质量保函在这一职能之内。1.质量保证的依据质量保证的依据 （1）质量管理计划 （2）质量控制检测结果 （3）操作说明2.质量保证的工具和方法质量保证的工具和方法

38、（1）质量计划的工具和技术 （2）质量审核 质量审核是确定质量活动及其有关结果是否符合计划安排，以及这些安排是否有效地贯彻执行，并适合系统地、独立地审查目标达成情况。通过质量设和，评价审核对象的现状与规定要求之间的符合性，并确定是否必须采取改进纠正措施，从而保证项目质量符合规定要求；保证设计、实施与组织过程符合规定要求；保证质量体系有效运行并不断完善，提高质量管理水平。分类包括：质量体系审核、项目质量审核、过程（工序）质量审核、监督审核、内部质量审核、外部质量审核。3.质量保证的结果质量保证的结果质量保证的结果是质量提高。五、质量控制 质量控制是用来测量工作成果与标准之间的差异，以确保工作成果

39、符合标准所确定的产品性能、特征和功能。在检测中发现的瑕疵品提供了质量改进的机会。1.质量控制的依据质量控制的依据 （1）项目成果。（2）质量管理计划。（3）操作描述。（4）检查表格。2.质量控制的方法质量控制的方法 （1）检查：包括度量、考察和测试。经常采用的质量检查措施包括：事先把检查的主要内容支撑一张表，使检查活动集中在主要问 题上。只评审工作，不评审开发者。建立一个议事日程并遵循它。不要花太多的时间争论和辩驳。说清楚问题所在，但不要企图当场解决所有问题。对检查人员进行适当的培训。（2）排列图。（3）统计样本。（4）流程图。设计检查着手着手实施施设计修正修正通过通过程序流程图示例（5）趋势

40、分析，通常用来监控以下方面：技术参数 费用和进度参数3.质量控制的结果质量控制的结果 （1）提出质量改进措施。（2）可接受的决定。（3）重新工作。（4）完成检查表。（5）过程调整。第4课时 项目风险控制学习目标：了解什么是项目风险、什么是项目风险管理、风险管理计划、项目风险监控，掌握项目风险的识别和方法，以及各种控制方法，实施的目标、依据、工具和技术、结果等。学习内容：在项目的生命周期中，总是会出现许多不确定的因素，它们会打乱项目按照原定计划实施，项目风险管理就是对项目实施过程中的这些风险因素进行控制。一、什么是项目风险 项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对项目目标产生不利后果。风险

41、事出有因，一旦发生会产生严重后果。风险有两类：可预见风险和不可见风险。项目中主要由以下风险：（1）重要人员突然离开项目组，如被抽调到别的项目、突然生病、跳槽等。（2）项目进行中行业标准或相关政策发生变化。（3）需求发生重大变更。（4）某些成员能力不胜任其工作。（5）各部门配合不尽如人意，所需协助得不到。（6）项目进行到一半时出现难以解决的技术问题。（7）因自然灾害导致的交通问题使项目不能在计划日期内完成系统上线。（8）意外事故导致电脑系统崩溃，项目的大部分文档和数据丢失。二、什么是风险管理 1、要进行风险管理的原因、要进行风险管理的原因 我们面临一系列问题：（1）我们的项目会有哪些潜在的问题现

42、在我们还看不到？（2）风险发生的可能性有多大？（3）谁负责监控和处理风险？（4）我们用什么策略或措施应对项目风险？（5）项目干系人对风险的心理承受能力有多大？为解决上述问题，我们对项目风险需要识别、分析、应对和监控，制订整个项目的风险管理应有一个计划，可考虑以前总结出来的风险应对策略，也就是进行风险管理。2.风险管理包含的工作风险管理包含的工作 （1）风险管理计划。（2）风险识别。（3）风险定性分析。（4）风险定量分析。（5）风险应对计划。（6）风险监控。三、风险管理计划 1、项目风险管理计划的含义、项目风险管理计划的含义即项目风险管理的一整套计划，主要包括定义项目风险管理的行动方案及方式、选

43、择合适的风险管理方法、确定风险判断的依据等。2.项目风险管理计划的目的项目风险管理计划的目的 （1）尽可能消除风险。（2）隔离风险并使之尽量降低。（3）制定若干备选行动方案。（4）建立时间和经费储备以应付不可避免的风险。3.项目风险管理计划的内容 （1）风险管理总体方法、工具、数据来源。（2）风险管理相关的角色和责任。（3）风险管理预算。（4）风险管理工作时间表。（5）风险评估方法。（6）风险可被各项目干系人接受的程度。（7）风险应对计划报告的内容和格式。（8）风险管理活动的跟踪、记录方法。四、项目风险识别 风险识别就是找出可能会对项目产生影响的风险，描述其热点。风险识别就是找出可能会对项目产

44、生影响的风险，描述其热点。1.风险识别的依据风险识别的依据 （1）立项报告。（2）范围说明书。（3）WBS。（4）费用和进度估算。（5）资源计划。（6）假设条件和限制条件清单。2.风险识别的方法风险识别的方法 （1）项目文档审阅 （2）信息收集技术 头脑风暴法 特尔斐技术 访谈 SWOT分析 （3）核对表 （4）假设分析 （5）图解技术 因果图系统或过程流程图影像图 3.项目风险识别的内容项目风险识别的内容 （1）人员方面 是否能得到这些人员 他们是否具备需要的教育背景 他们是否具备需要的工作经验 他们的时间是否能够保证 他们是否能承担任务 他们是否清楚项目的要求 （2）进度方面 里程碑的设定

45、是否可行 关键路径是否清楚 关键路径上的活动是否能按时间进行 浮动时间是否充分 活动之间的逻辑关系是否清楚 （3）财务方面 项目资金是否能保证 是否能控制项目资金 市场价格是否会变化 人员的开支是否确定 （4）行政方面 项目是否得到了明确的授权 相关方面的需求是否清楚 是否得到了相关方的承诺 与相关方是否进行了沟通 物质条件是否具备 （5）范围方面 项目范围界定是否明确 客户要求动态是否多变 （6）合同方面 合同的责任和义务及应负的法律责任是否明确。（7）环境方面 气候是否会对项目造成影响 地理位置是否会对项目造成影响 （8）技术方面 这种技术是否可行 它是否得到了验证 是否能够获得它 它是否

46、容易理解和应用4.风险识别的结果风险识别的结果 风险识别应明确以下事项：风险识别应明确以下事项：（1）该项目存在哪些风险 （2）风险的触发机制 （3）送往其他过程的结果五、风险定量分析 风险定量分析的目的是对每项风险的发生概率及其对项目目标的影响，以风险定量分析的目的是对每项风险的发生概率及其对项目目标的影响，以及项目整体风险的程度进行数值分析。及项目整体风险的程度进行数值分析。1.风险定量分析的目标风险定量分析的目标 （1）确定实现具体项目目标的概率。（2）量化项目蒙受风险的程度。（3）通过量化各项风险对总体风险的影响，确定应特别重视的风险。（4）确定现实和可以实现的成本、进度或范围目标。2

47、.风险定量分析的依据风险定量分析的依据 （1）风险管理计划 （2）已识别风险 （3）按轻重缓急排序的风险清单 （4）需要再分析与管理的风险清单。（5）历史资料。（6）专家判断 （7）其他规划产出 3.风险定量分析的工具和技术风险定量分析的工具和技术 （1）面谈（2）敏感度分析（3）决策树分析（4）模拟 3.风险定量分析的结果风险定量分析的结果 风险定量分析应达成以下结果：风险定量分析应达成以下结果：（1）按轻重缓急排序的量化风险清单。（2）项目的概率分析。（3）实现成本和事件目标的概率。（4）风险定量分析结果的趋势。六、风险定性分析 风险定性分析是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。风

48、险定性分析是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。1.风险定性分析的依据风险定性分析的依据 （1）风险管理计划。（2）已识别风险。（3）项目状态。（4）项目类型。（5）数据精确度 （6）概率与影响的标度 （7）假设 2.风险定性分析的工具与技术风险定性分析的工具与技术 （1）风险概率与影响 （2）概率与风险级别评定矩阵 （3）项目假设测试 （4）数据精确度级别评定 对风险的理解程度 关于风险的现有数据 数据的质量 数据的可靠性与健全性3.风险定性分析的结果风险定性分析的结果 （1）对项目风险进行综合评级 （2）按轻重缓急排序制作风险清单 （3）形成需要再分析与管理的风险清单 （4）找出风

49、险定性分析结果的趋势七、项目风险应对 制定风险应对计划，制定措施和方法增加对项目有利的机会、减少风险对制定风险应对计划，制定措施和方法增加对项目有利的机会、减少风险对项目的威胁、包括措施的制定和责任人的安排，所制订的风险应对计划应与风项目的威胁、包括措施的制定和责任人的安排，所制订的风险应对计划应与风险的严重程度相适应，经济有效，及时、可操作。经各方一致同意，并落实责险的严重程度相适应，经济有效，及时、可操作。经各方一致同意，并落实责任。任。1.风险应对规划的依据风险应对规划的依据 （1）风险管理计划。（2）案轻重缓急排序的风险清单。（3）项目风险评级。（4）按轻重缓急排序的量化风险清单。（5

50、）项目的概率分析 （6）实现成本与时间目标的概率 （7）潜在应对措施清单。（8）风险临界值 （9）风险负责任 （10）风险的共同原因 （11）风险定性与定量分析结果的趋势 2.风险应对策略风险应对策略 （1）减轻风险。（2）预防风险。（3）规避风险。（4）转移风险。（5）缓解风险。预控方案 应急方案 挽救方案 （6）回避风险。（7）自留风险。（8）后备措施 2.风险应对规划的结果风险应对规划的结果 （1）风险应对计划的内容应尽量详细，根据其描述就能采取具体的应对行动。（2）残留风险。（3）次生风险。（4）合同协议。（5）所需的应急储备量。（6）向其他过程的投入。（7）向修正项目计划的投入。八、