标杆管理(班长级培训).ppt

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1、中粮东洲粮油工业（广州）有限公司中粮东洲粮油工业（广州）有限公司管理提升活动之管理提升活动之“标杆管理标杆管理”知识分享会知识分享会主讲：童祥军主讲：童祥军20122012年年7 7月月2626日日目录一、标杆管理的简介一、标杆管理的简介二、标杆管理的概述二、标杆管理的概述三、标杆管理的作用及要素三、标杆管理的作用及要素四、标杆管理的类型四、标杆管理的类型五、标杆管理的实施步骤五、标杆管理的实施步骤六、标杆管理的局限性六、标杆管理的局限性七、标杆管理的实践案例七、标杆管理的实践案例八、答疑解惑，各抒己见八、答疑解惑，各抒己见一、标杆管理的简介起源：标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创。是现

2、代西方发达国家是现代西方发达国家企业管理企业管理活动中支持企业不断改进和获活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为业再造、战略联盟一起并称为20世纪世纪90年代三大年代三大管理方法管理方法。标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、通用、其中杜邦、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中等这些名企业在日常

3、管理活动中均应用了标杆管理法。在中国像海尔、雅芳、李宁、联想等知均应用了标杆管理法。在中国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。发展情况：二、标杆管理的概述标杆管理的概念标杆管理的概念面向实践面向实践面向实践面向实践、面向过程面向过程面向过程面向过程的以的以的以的以方法方法方法方法为主的管理为主的管理为主的管理为主的管理方式方式方式方式标杆管理的本质标杆管理的本质 系统优化系统优化，不断完，不断完善和持续改进它重善和持续改进它重视实际经验，强调视实际经验，强调具具体的环节和流程体的环节和流程，追，追求求更优的模式

4、、更优更优的模式、更优流程、更优方法、更流程、更优方法、更优业绩优业绩。其基本思想其基本思想不断研究和寻找一不断研究和寻找一流公司的最佳实践，流公司的最佳实践，以此为基准与本组以此为基准与本组织进行比较、分析、织进行比较、分析、判断，找出差距，判断，找出差距，树立标杆，追赶学树立标杆，追赶学习，从而使自己企习，从而使自己企业得到不断改进，业得到不断改进，循环往复，使自身循环往复，使自身创造优秀业绩的良创造优秀业绩的良性循环的管理过程。性循环的管理过程。三、标杆管理的作用、要素追求卓越追求卓越 通过标杆管理，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施

5、。精益管理精益管理 标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具持续改善持续改善，建立建立核心竞争力。核心竞争力。改善过程、提升组织效率改善过程、提升组织效率有助于企业建立学习型组织。有助于企业建立学习型组织。机关效能机关效能政府执政能力政府执政能力国民素质提升国民素质提升对企业的作用对企业的作用对政府的作用对政府的作用对公民的作用对公民的作用三、标杆管理的作用、要素标杆管理标杆管理要素要素实施者实施者标杆伙伴标杆伙伴项目项目标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。标杆伙伴，也称标杆对象。标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足。四、标杆管理的类型根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理

6、分为五类五类。一、内部标杆管理一、内部标杆管理二、竞争性标杆管理二、竞争性标杆管理 三、非竞争性标杆管理三、非竞争性标杆管理四、功能性标杆管理四、功能性标杆管理 五、通用性标杆管理五、通用性标杆管理内部标杆管理标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。（由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。）通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。缺点：视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。竞争性标杆管理标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手

7、的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。缺点：因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。非竞争性标杆管理标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业。非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。缺点：可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大功能性标杆管理标杆伙伴是

8、不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外可以跳出行业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。缺点：投入较大，信息相关度较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。通用性标杆管理标杆伙伴是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。其理论基础是：即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处。如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率

9、的途径，提高员工的应急能力。从完全不同的组织学习和借鉴会最大程度地开阔视野，突破创新，从而使企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高企业的竞争力，这是最具创造性的学习。缺点：其信息相关性更差，企业需要更加复杂的学习、调整和转换过程才能在该企业成功实施学到的最佳实践，因此困难更大。企业最好的选择就是根据需要实施综合标杆管理，即将各种标杆管理方式根据企业自身条件和标杆管理项目的要求相结合，取长补短，以取得高效的标杆管理。题外话：标杆从哪里来？标杆行业标杆行业标杆行业标杆行业订单处理订单处理订单处理订单处理航空公司航空公司航空公司航空公司物流物流物流物流冷链食品冷链食品冷链食品冷链食品存货周转存货周转存货

10、周转存货周转花店花店花店花店现金管理现金管理现金管理现金管理银行业银行业银行业银行业供应商关系供应商关系供应商关系供应商关系汽车业汽车业汽车业汽车业便捷服务便捷服务便捷服务便捷服务快餐业快餐业快餐业快餐业新产品开发新产品开发新产品开发新产品开发服装业服装业服装业服装业安全操作安全操作安全操作安全操作核能工业核能工业核能工业核能工业可靠性可靠性可靠性可靠性医疗设备医疗设备医疗设备医疗设备仓储仓储仓储仓储零售业零售业零售业零售业顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务五星酒店五星酒店五星酒店五星酒店标杆企业标杆企业标杆企业标杆企业知识管理知识管理知识管理知识管理微软微软微软微软战略转型战略转型战略转型战略

11、转型IBMIBMIBMIBM蓝海战略蓝海战略蓝海战略蓝海战略星巴克星巴克星巴克星巴克集团管控集团管控集团管控集团管控GEGEGEGE精益生产精益生产精益生产精益生产丰田丰田丰田丰田直销直销直销直销戴尔戴尔戴尔戴尔人本管理人本管理人本管理人本管理惠普惠普惠普惠普人力资源人力资源人力资源人力资源麦当劳麦当劳麦当劳麦当劳差异化经营差异化经营差异化经营差异化经营宜家家居宜家家居宜家家居宜家家居推广新产品推广新产品推广新产品推广新产品宝洁宝洁宝洁宝洁挑战强者挑战强者挑战强者挑战强者百事可乐百事可乐百事可乐百事可乐标杆人物标杆人物标杆人物标杆人物培养接班人培养接班人培养接班人培养接班人柳传志柳传志柳传志柳

12、传志创业创业创业创业马云马云马云马云危机应对危机应对危机应对危机应对黄宏生黄宏生黄宏生黄宏生市场链市场链市场链市场链张瑞敏张瑞敏张瑞敏张瑞敏东山再起东山再起东山再起东山再起史玉柱史玉柱史玉柱史玉柱成本创新成本创新成本创新成本创新王传福王传福王传福王传福企业文化建设企业文化建设企业文化建设企业文化建设任正非任正非任正非任正非品牌营销品牌营销品牌营销品牌营销牛根生牛根生牛根生牛根生多元化经营多元化经营多元化经营多元化经营-郭广昌郭广昌郭广昌郭广昌规范化规范化规范化规范化王石王石王石王石价格战价格战价格战价格战梁庆德梁庆德梁庆德梁庆德五、标杆管理的实施步骤概述具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的

13、程序通常分五步。标杆管理实施五个步骤5.1 计划5.2内部数据收集与分析5.3 外部数据收集与分析 5.4 实施与调整5.5 持续改进100%100%标准标准90%90%效果效果六、标杆管理的实施步骤概述具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步：6.1 计划计划主要工作有：主要工作有：组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；明确标杆管理的目标；明确标杆管理的目标；通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；选择标杆伙伴；选择标杆伙伴；制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解

14、标制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标 杆伙伴并及时沟通；杆伙伴并及时沟通；开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。六、标杆管理的实施步骤 概述具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步：6.1计划6.2 内部数据收集与分析内部数据收集与分析主要工作有：主要工作有：收集并分析内部公开发表的信息；收集并分析内部公开发表的信息；遴选内部标杆管理合作伙伴；遴选内部标杆管理合作伙伴；通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提

15、供资料和通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和 基础。基础。六、标杆管理的实施步骤 概述具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步：6.1 计划6.2 内部数据收集与分析6.3 外部数据收集与分析外部数据收集与分析 主要工作有：主要工作有：收集外部公开发表的信息；收集外部公开发表的信息；通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；分析收集的有关最佳实践的分析收集的有关最佳实践的数据数据，与自身绩效计量相比较，提出最，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。终标杆管理报告。标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践

16、调整、标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议转换、创新的见解和建议六、标杆管理的实施步骤概述6.1计划6.2内部数据收集与分析6.3 外部数据收集与分析 6.4 实施与调整实施与调整 这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势

17、的目的。企业竞争优势的目的。六、标杆管理的实施步骤概述6.1 计划6.2 内部数据收集与分析6.3 外部数据收集与分析 6.4实施与调整6.5持续改进持续改进 标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。绩效改进计划，以不断学习和提高。六、标杆管理的实施步骤实施持续绩效改进实施持续绩效改进项项目目标标杆杆管管理理系系统统图图六、标杆管理的实施步骤购物购物购物购物系统系统

18、系统系统计划计划计划计划项目项目项目项目任务任务任务任务活动活动活动活动标杆管理系统图分解（举例）标杆管理系统图分解（举例）标杆管理系统图分解（举例）标杆管理系统图分解（举例）六、标杆管理的局限性小心标杆管理的“陷阱”标杆管理导致企业竞争战略趋同。标杆管理导致企业竞争战略趋同。“落后标杆又落后再标杆”的“标杆管理陷阱”。寻求突破：如何突破标杆管理的局限性?从企业竞争的角度，可以总结为：企业应该由“效率成本”竞争模式转向“战略价值”竞争模式。标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善，而在于超越标杆，把价值创造作为企业的根本战略抉择，才能获得持久竞争优势。即是我们说的标杆管理最后一步：创标

19、！七、标杆管理实践案例美国施乐 1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战，如CANON、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50，施乐的市场份额从82直线下降到35。面对着竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆

20、管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降10，年节省低值品费用数千万美元。于是，西方企业群起学习借鉴，把标杆管理作为竞争的最佳指导，优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力，取得了显著的改进成效。七、标杆管理实践案例美孚石油(Mobil)公司美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真恰是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司

21、讯问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价钱是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费虔诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国海内必定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改革美孚遍布全美的8000个加油站。七、标杆管理实践案例美孚石油(Mobil)公司速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车活动

22、的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500大赛”提供加油服务的。微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆,职业规划书。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜美微笑，全美公认的回首客大王是“家庭仓库”公司。安抚小组于是把它作为标杆。美孚在经由标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真挚的微笑与问候。所有服务员都衣着整齐的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需要传递到方便店的出纳那里。盼望得到疾速服务的顾客可以开进站外的特

23、设通道中，只须要多少分钟，就可以完成洗车和收费的全体流程。这样做的成果是：加油站的均匀年收入增长了10%。七、标杆管理实践案例实践案例对我们的启发？立标：建立sop(岗位标准流程)，是企业进行标杆管理的第一步。追标：标准作业流程不是一成不变的，需要在实践中不断向更优秀的榜样学习。超标：通过不断完善自己，让自己成为别人学习的榜样。创标：自我提升，持续改进，结合实际，建立完美的标杆。创标文化创标文化创标文化创标文化岗位标杆岗位标杆岗位标杆岗位标杆战略对标战略对标战略对标战略对标项目对标项目对标项目对标项目对标从眼前的工作做起！从眼前的工作做起！从自己的岗位做起！从自己的岗位做起！七、标杆管理实践案例丰田维修接待流程标准中的检查核对要点丰田维修接待流程标准中的检查核对要点服务标准对比经验管理还是经验管理还是标准管理标准管理？七、标杆管理实践案例例子：窗口部门例子：窗口部门“满意度满意度”岗位创标岗位创标你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！量，你就不可能控制它、管理它！不可衡量的的标准不可衡量的的标准快速接听电话及时回复对待用户要热情可衡量的服务标准可衡量的服务标准铃响三声后接听电话24小时内回复用户走近3秒内做出反应答疑解惑，各抒己见环节报告完毕！