部属培育与激励.pptx

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1、思考：部属执行思考：部属执行力存在什么具体力存在什么具体问题问题第1页/共60页 执行力匮乏的根本原因执行力匮乏的根本原因团队执行力的问题就是团队领导力的问题！第2页/共60页 工具：部属执行力诊断表工具：部属执行力诊断表执行力匮乏的原因不知不会不愿不知道做什么？不知道做什么？不了解做到什么不了解做到什么 程度？程度？不清楚为何做？不清楚为何做？缺乏流程标准缺乏流程标准缺乏知识技能缺乏知识技能没有价值没有价值没有好处没有好处没有结果没有结果不能环境不允许环境不允许领导不支持领导不支持资源不到位资源不到位第3页/共60页从从“经典巨作经典巨作”得到的团队管理启示得到的团队管理启示A（Attitu

2、de）态度态度S（Skill）技巧技巧K（Knowledge）知识知识团队管理的团队管理的ASK-EASK-E模型模型E（Environment）环境第4页/共60页 团队激励团队激励第5页/共60页 案例研讨案例研讨 李刚是一名刚刚晋升的部门经理，最近在团队管理上很头疼，总是想不出更好的办法来激发部属的工作积极性和责任心。前段时间部门的出勤率不太好。公司有规定员工每月迟到3次以内不扣工资，结果差不多每个员工每个月都会迟到2-3次。于是李刚下发规定，迟到一次罚款50元，充作部门活动津费。结果大家是不迟到了，但基本都是卡着点来，而且来了就开始吃早点聊天，迟迟不进入工作状态。最近李刚发现部属工作不

3、是很细心，经常在发通知或写文件时出现错别字，强调了好几次都没什么改善。于是李刚规定，如果员工发文件时的错别字每月累计超过3个，月度KPI考核就扣1分。这个办法在改善错别字方面立竿见影，可是李刚却发现大家工作积极性在下降，遇到工作都推三阻四的。问题：李刚的做法有什么问题？如果你是李刚，你会怎么办？第6页/共60页 员工面对员工面对“职权管控职权管控”时的三种对抗行为时的三种对抗行为间接间接对抗对抗沉默对抗沉默对抗直接直接对抗对抗第7页/共60页管理哲学的转变管理哲学的转变管理思维的转变管理思维的转变管理方法的转变管理方法的转变从控制到自主，从监督到促进从控制到自主，从监督到促进从资本到人本，从工

4、具到主体从资本到人本，从工具到主体从约束到激活，从痛苦到快乐从约束到激活，从痛苦到快乐从从“面对面面对面”到到“肩并肩肩并肩”管理当中的管理当中的“六字真言六字真言”：从命令到领导的三个转变从命令到领导的三个转变第8页/共60页逃避痛苦逃避痛苦追求快乐追求快乐速速 度度迅速迅速迟缓迟缓持久度持久度短暂短暂持久持久效效 力力6060分分无极限无极限 人类的行为动机和两大激励手段人类的行为动机和两大激励手段大棒大棒胡萝卜胡萝卜第9页/共60页员工需求的五个员工需求的五个层次层次自我理想、发挥才能、做有价值的事、自我理想、发挥才能、做有价值的事、获得成就获得成就独立、自由、自信、自尊、获得地位独立、

5、自由、自信、自尊、获得地位爱与被爱、人际关系、团队接纳、认同爱与被爱、人际关系、团队接纳、认同免于危险、恐惧及不安，身体与财产不免于危险、恐惧及不安，身体与财产不 受侵害等受侵害等衣、食、住、行等衣、食、住、行等生生 存存安安 全全归归 属属被尊重被尊重自我自我实现实现第10页/共60页激励员工的激励员工的“软硬件软硬件”软件软件硬件硬件晋升晋升收入收入成长空间成长空间归属归属被尊重被尊重开心愉快开心愉快价值体现价值体现第11页/共60页 四个惠而不费的激励法四个惠而不费的激励法p 让员工做最有优势的事p 为员工绘制“成长路径图”p 让员工成为工作主人p 高效表扬法第12页/共60页强项确认测

6、试Success成功Instinct本能Growth发展Needs满足p 这类活动我做得很成功。p其他人经常告诉我，我对这类活动有一种天分。p 我做这类活动已经得到了认可。p我会迅速掌握这类活动。p我发现自己每天都在考虑这类活动。p我迫不及待地学习做这类活动的新方法。p我每天都做这类活动。p我经常发现自己自愿做这类活动。p这类活动对我是“本能的反应”。p我总是期待做这类活动。p回顾自己做这类活动的时候，对我是一种乐趣。p做这类活动是我个人最大的满足。你的强项你的强项 :方法一、让员工做最有优势的工作方法一、让员工做最有优势的工作第13页/共60页Success成功Instinct本能Growt

7、h发展Needs满足p以前我多次尝试做这类活动，但是没有体会到任何真正的成功。p 其他人提到我需要在这类活动中有所提高。p 做这类活动我从来没有得过奖或者受到过表彰。p我对这类活动不会刨根究底地研究。p我认为这类活动无趣而令人生厌。p我不想在这类活动上做得更好。p我寻求避免做这类活动的方式。p我认为一定有人能够做这类活动，而不是我。p我勉强捏着鼻子，努力做我被要求做到。p我不仅体力上感觉累，而且情绪上、智力上都精疲力竭。p我感觉失败，感觉到成功的对立面。p我感觉自己再也不会做这类活动了。弱点确认测试你的弱点你的弱点:方法一、让员工做最有优势的工作方法一、让员工做最有优势的工作第14页/共60页

8、15 方法二、绘制成长路径图方法二、绘制成长路径图职涯规划职涯规划第15页/共60页技能技能技能技能熟练期熟练期熟练期熟练期自主期自主期自主期自主期独立期独立期独立期独立期见习期见习期见习期见习期技能娴熟技能娴熟资格评定资格评定独立工作独立工作无需监督无需监督独立工作独立工作需要监督需要监督不能独立不能独立开展工作开展工作3 3 3 30 0 0 06 6 6 69 9 9 912121212进程进程进程进程要点要点:-:-时间仅为参考，可根据具体情况缩短或延长时间仅为参考，可根据具体情况缩短或延长 -明确各阶段学习时间，明确各阶段达标标准明确各阶段学习时间，明确各阶段达标标准 -通过考核才能

9、进阶通过考核才能进阶 -鼓励熟练期的员工参与创新技术、改善流程、带新人等管理工作鼓励熟练期的员工参与创新技术、改善流程、带新人等管理工作 方法二、绘制成长路径图方法二、绘制成长路径图单项技能成长单项技能成长（单位月）（单位月）第16页/共60页方法二、绘制成长路径图方法二、绘制成长路径图“T T型型”人才成长人才成长姓名姓名技能技能1技能技能2技能技能3技能技能4技能技能5技能技能评级评级李文彬李文彬18崔克勤崔克勤12王海王海6张彤张彤4见习见习见习见习独立独立独立独立自主自主自主自主熟练熟练熟练熟练第17页/共60页18李经理对其上司王总感到越来越烦，原因是王总每件工作都要进行非常详尽的指

10、示。前天甚至关于会场如何布置，王总都要把每一处细节说到，并让李经理落实到位；今天上午刚把一件工作交代清楚了，下午又打来电话补充了几个细节，让李经理加到工作中。李经理特别烦王总这样的管理方式，有几次差点把“别罗嗦了”说出口。问题：1、李经理为什么感到烦？2、如果你是王总你会怎样布置工作 案例：王总的委派出了什么问题案例：王总的委派出了什么问题第18页/共60页 方法三、让员工成为工作的主人方法三、让员工成为工作的主人 避免我是避免我是“官官”，我想让你干什么你就干什么，我想让你干什么你就干什么 任务布置时重点在于界定结果，而非方式任务布置时重点在于界定结果，而非方式 在如何开展工作方面，要做到共

11、同协商在如何开展工作方面，要做到共同协商 要让部属拥有工作所需的信息（状况共有）要让部属拥有工作所需的信息（状况共有）第19页/共60页 方法四、高效表扬方法四、高效表扬表扬的四步法表扬的四步法步骤步骤示范示范 哪好哪好?（具体行为）（具体行为）你你这这个个报报告告非非常常好好，报报告告指指出出了了这这个个项项目目存存在在的的3个个成成本问题，并给到了具体的改进建议。本问题，并给到了具体的改进建议。有多好？有多好？（说明影响）（说明影响）这些建议一旦实施，至少可以为公司节约这些建议一旦实施，至少可以为公司节约20万元。万元。为什么好？为什么好？（说明优点）（说明优点）你你能能写写出出来来这这样

12、样的的报报告告，我我想想是是和和你你一一直直以以来来深深入入一一线线和勤于思考离不开的。和勤于思考离不开的。怎么能更好？怎么能更好？（鼓励指导）（鼓励指导）下下一一步步我我建建议议你你继继续续深深入入研研究究公公司司成成本本节节约约的的问问题题，你你一定能取得更大的成绩的！一定能取得更大的成绩的！第20页/共60页 思考：你还有什么更好的表扬形式思考：你还有什么更好的表扬形式第21页/共60页1.例会口头表扬2.公告栏表扬3.内网快讯表扬4.邮件转发表扬5.打单成功祝贺短信6.委以重任7.优先培训机会8.做新员工导师9.优秀经验交流10.列席重要会议11.请上级表扬12.请员工吃饭(表扬总动员

13、)13.表扬卡14.随手表扬便笺15.小礼物表扬(Q娃/盆景)16.送书奖励17.召开家属答谢会18.MSN表扬19.肢体语言表扬(大拇指)20.气球纸条兑奖 工具：表扬百宝箱工具：表扬百宝箱第22页/共60页本节课程给您印象最深、启发最大的是什么本节课程给您印象最深、启发最大的是什么?行动改进计划行动改进计划您的改进计划是什么？哪一项是马上就开始的？您的改进计划是什么？哪一项是马上就开始的？第23页/共60页 团队培育团队培育第24页/共60页 团队培育的三要素团队培育的三要素培育培育之力之力培育培育之法之法培育培育之心之心第25页/共60页 制定培育计划的四个步骤制定培育计划的四个步骤评估

14、 实施需求计划要点：要点：-找准差距是成功培育的开始找准差距是成功培育的开始-培训的关键是培训的关键是“补差补差”，而非，而非“普及普及”-训后员工行为没有改变，培训就没有结束训后员工行为没有改变，培训就没有结束-训后没有管控动作，就不会有行为习惯的固化训后没有管控动作，就不会有行为习惯的固化第26页/共60页 工具：培育需求制定表工具：培育需求制定表项目项目要求要求现状现状差距差距培训需求培训需求1 12 23 34 4第27页/共60页 工具：培训效果评估表工具：培训效果评估表项目项目掌握理解掌握理解行为改变行为改变绩效改变绩效改变1234第28页/共60页部属培育的三种常用方法部属培育的

15、三种常用方法工作内指导工作内指导工作内指导工作内指导自我启发自我启发自我启发自我启发工作外培训工作外培训工作外培训工作外培训第29页/共60页不同类型部属培育的方法不同类型部属培育的方法人员类别人员类别人员类别人员类别工作内指导工作内指导工作内指导工作内指导工作外培训工作外培训工作外培训工作外培训自我启发自我启发自我启发自我启发资深员工 中坚员工 新进员工 第30页/共60页 提升技能的提升技能的OJTOJT教练技术教练技术第一步：准备第一步：准备第一步：准备第一步：准备环境、物料、心情环境、物料、心情环境、物料、心情环境、物料、心情第二步、示范第二步、示范第二步、示范第二步、示范我说你听，我

16、做你看我说你听，我做你看我说你听，我做你看我说你听，我做你看第三步、见习第三步、见习第三步、见习第三步、见习你说我听，你做我看你说我听，你做我看你说我听，你做我看你说我听，你做我看第四步、跟进第四步、跟进第四步、跟进第四步、跟进认可、赞美、改善、指导认可、赞美、改善、指导认可、赞美、改善、指导认可、赞美、改善、指导第31页/共60页互动:当教练 提升技能的提升技能的OJTOJT教练技术教练技术第32页/共60页工具：工具：OJTOJT教练流程表教练流程表第33页/共60页 成功教练心法成功教练心法n启发学习动机（培训动员）启发学习动机（培训动员）n说明要点（关键环节如何操作）说明要点（关键环节

17、如何操作）n以学习者为中心（他的学习特点、视角）以学习者为中心（他的学习特点、视角）n考虑学习的成就感（及时肯定）考虑学习的成就感（及时肯定）n反复操作、持续跟进、（自然而然反复操作、持续跟进、（自然而然/熟能生巧）熟能生巧）n参与决策、管理，鼓励研讨、发言参与决策、管理，鼓励研讨、发言第34页/共60页 最佳教导时机最佳教导时机学学知知知知不不不不足足足足有有有有欲欲欲欲望望望望迫迫迫迫切切切切性性性性有有有有机机机机会会会会习习第35页/共60页 关于部属能力培育的几个观点关于部属能力培育的几个观点只有不会教的上司只有不会教的上司只有不会教的上司只有不会教的上司,没有学不会的部属没有学不会

18、的部属没有学不会的部属没有学不会的部属既要培养既要培养既要培养既要培养“元帅元帅元帅元帅”，也要培养，也要培养，也要培养，也要培养“士兵士兵士兵士兵”培育过程中要学会培育过程中要学会培育过程中要学会培育过程中要学会“善其下善其下善其下善其下”和和和和“憋得住憋得住憋得住憋得住”培育下属是主管的基本职责培育下属是主管的基本职责培育下属是主管的基本职责培育下属是主管的基本职责培育必须与管控相结合培育必须与管控相结合培育必须与管控相结合培育必须与管控相结合员工犯错是员工犯错是员工犯错是员工犯错是“投资投资投资投资”第36页/共60页本节课程给您印象最深、启发最大的是什么本节课程给您印象最深、启发最大

19、的是什么?行动改进计划行动改进计划您的改进计划是什么？哪一项是马上就开始的？您的改进计划是什么？哪一项是马上就开始的？第37页/共60页 环境营造环境营造第38页/共60页 老子关于领导力的描述老子关于领导力的描述 亲而誉之亲而誉之 不知有之不知有之 侮之侮之 惧之惧之第39页/共60页40创造自动自发团队环境的创造自动自发团队环境的创造自动自发团队环境的创造自动自发团队环境的“组合机制组合机制组合机制组合机制”p 活力管理机制p 轮值管理机制p 赛马管理机制p 链锁管理机制p 评议管理机制 p 荣誉管理机制p 分享管理机制第40页/共60页41活力机制的管理实践活力机制的管理实践活力机制的管

20、理实践活力机制的管理实践n情绪影响工作效果；n每个人都想奉献价值，只是未被激活；n活力机制就是营造一种氛围，塑造某种环境，激发员工潜能，激活员工积极性，缓解员工压力，激励员工激情，使员工能更长时间保持良好的状态和情绪，打造和谐团队。第41页/共60页42活力机制的管理实践活力机制的管理实践活力机制的管理实践活力机制的管理实践p团队活力文化p团队活力形式我们团队有活力文化吗？我们团队的活力形式是什么？第42页/共60页43轮值机制的管理实践轮值机制的管理实践轮值机制的管理实践轮值机制的管理实践p 例会主持p 日常管理p 技术学习p 安全培训p 案例分享p 第43页/共60页44轮值机制的管理实践

21、轮值机制的管理实践轮值机制的管理实践轮值机制的管理实践p全员参与的具体方式p责任可以激发潜能p促进团队成长的最有效方式 p轮值管理即在一定周期内赋予员工特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管理模式。第44页/共60页45轮值机制的管理实践轮值机制的管理实践轮值机制的管理实践轮值机制的管理实践p团队中推行轮值管理，是一种消除惰性、变消极被动为积极主动的换位思考。有这么一句话：屁股决定脑袋，位置决定眼界。意思是，人只有处在一定的位置，才能有相应的思维和对事物全面的认知。把普通员工放在

22、管理者的位置上，员工才会了解管理的繁杂性和重要性，才能提高认识、转变思想对自身的责任和义务有更深入、透彻的认知。p塑造自我从认知自我开始，员工以管理的角度看问题时，自身潜质也会被激化、被开发，思维和意识也会发生良性转变。员工有了管理者的思维和管理者的认知，也就具备了修炼自身领导力的基础。第45页/共60页46轮值机制的管理实践轮值机制的管理实践轮值机制的管理实践轮值机制的管理实践轮值管理流程轮值管理流程p确定轮值内容p确定轮值人员p确定轮值周期p确定轮值职责p进行轮值评比轮值管理特点轮值管理特点p人人都是管理者p人人都是改善者p人人都是创新者p人人都是推进者第46页/共60页47赛马机制的管理

23、实践赛马机制的管理实践赛马机制的管理实践赛马机制的管理实践p竞争是生物本能p竞争是最快的成长方式p竞争是激活团队内在活力的具体方式p赛马，一方面是“赛”的过程，一方面是“练”的过程。“赛”提供了公平竞争、展示能力的机会，“练”提供了以赛代练，不断提升的平台。p赛与练都是人才培养中不可或缺的环节。所以赛马机制的运用也被称为企业管理中人才输出的生态链。第47页/共60页48赛马机制的管理实践赛马机制的管理实践赛马机制的管理实践赛马机制的管理实践p分组竞赛p个人评比p岗位练兵p技术比武p绝活分享p第48页/共60页49链锁机制的管理实践链锁机制的管理实践链锁机制的管理实践链锁机制的管理实践p链锁是团

24、队协作的体验与训练p人与人的链锁可以形成对目标的坚持与促进p人们一但真正溶入团队，就开始主动奉献，这时人的潜能很容易被激发，并体现出正向积极的导向。p链锁管理机制就是让团队成员在某项具体工作上进行相互间的“联结”，使他们形成临时的小团队，这种形式的的安排，使员工在日常工作中养成与他人协同的能力与技巧，同时为员工追求更高工作目标提供了动力。第49页/共60页50链锁机制的管理实践链锁机制的管理实践链锁机制的管理实践链锁机制的管理实践p工作组p结对子p师+徒p第50页/共60页51评议机制的管理实践评议机制的管理实践评议机制的管理实践评议机制的管理实践p 人们总是忍不住去评价他人p 实现公平与阳光

25、化管理（公平感胜于公平本身）p 没有评议就找不到差距，就无法成长p 通过评议看清事情的全貌p 评议机制即团队成员之间相互学习，客观对成员进行评价，通过评价认知每个人的优势和弱点，继而强化优势，弥补能力缺陷。第51页/共60页52评议机制的管理实践评议机制的管理实践评议机制的管理实践评议机制的管理实践p 工作评优p 星星评选p 分享学习p 案例评议p 即时点评p 第52页/共60页53荣誉机制的管理实践荣誉机制的管理实践荣誉机制的管理实践荣誉机制的管理实践p荣誉是积极的强化p溶入团队来自于团队的认可和尊重p被赋予荣誉的人会自我设置更高标准p每个人都具有对荣誉以及自我实现的渴求。荣誉机制的设立正是

26、基于对人价值实现需求的研究和把握，对人心理动机的满足。p在团队管理中，荣誉机制通常应用于：某项工作出色的员工，优秀团队的评选，绝活员工荣誉称号的授予，以员工名字命名的创新技术成果等。第53页/共60页54荣誉机制的管理实践荣誉机制的管理实践荣誉机制的管理实践荣誉机制的管理实践p 表扬工程表扬工程p 绝活命名绝活命名p 星星评选星星评选 荣誉的日常化应用：荣誉的日常化应用：p 每日标杆每日标杆p 每周之星每周之星p 每月之星每月之星第54页/共60页55分享机制的管理实践分享机制的管理实践分享机制的管理实践分享机制的管理实践pp每个人都有表现和表达的欲望每个人都有表现和表达的欲望pp分享是低成本

27、的快乐体验分享是低成本的快乐体验pp团队成长源自团队学习团队成长源自团队学习pp分享机制是团队成员不停与环境互动、与他人互分享机制是团队成员不停与环境互动、与他人互动的行动指导思想，是实现心理体验与行为体验动的行动指导思想，是实现心理体验与行为体验双重升级的成功模式；是大道至简的促进个人成双重升级的成功模式；是大道至简的促进个人成长与团队发展的有效长与团队发展的有效“习学习学”模式。模式。第55页/共60页56分享机制的管理实践分享机制的管理实践分享机制的管理实践分享机制的管理实践p早晚会分享早晚会分享p学习会分享学习会分享p交流会分享交流会分享p非正式分享非正式分享p案例分享（最有效的分享形

28、式）案例分享（最有效的分享形式）p 第56页/共60页57分享机制的管理实践分享机制的管理实践分享机制的管理实践分享机制的管理实践p 每日一题每日一题p 每日一议每日一议p 每日一新每日一新p 每日一例每日一例p 每日一论每日一论p 每日总结每日总结p 第57页/共60页58打造团队的管理道场打造团队的管理道场打造团队的管理道场打造团队的管理道场轮值轮值轮值轮值机制机制机制机制赛马赛马赛马赛马机制机制机制机制链锁链锁链锁链锁机制机制机制机制评议评议评议评议机制机制机制机制荣誉荣誉荣誉荣誉机制机制机制机制分享分享分享分享机制机制机制机制活力活力活力活力机制机制机制机制管理管理管理管理道场道场道场道场第58页/共60页本节课程给您印象最深、启发最大的是什么本节课程给您印象最深、启发最大的是什么?行动改进计划行动改进计划您的改进计划是什么？哪一项是马上就开始的？您的改进计划是什么？哪一项是马上就开始的？第59页/共60页感谢您的观看。第60页/共60页