【项目经理管理制度】-项目经理管理制度完整版手册.docx

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1、项目经理管理制度第一章 项目经理组织管理制度第一节 项目经理管理制度项目经理责、权、利规定项目经理选拔与培养要则项目经理授权管理办法第二节 项目团队管理制度项目人员招聘规程项目人员培训工作要则项目新进人员教育训练实施纲要项目人事考核制度项目团队激励要则项目成员奖惩制度项目纪律处分规定项目管理部门及人员职责规定第三节 项目沟通管理制度项目信息沟通基本规定项目沟通管理要点第二章 项目招投标管理制度项目招标工作要则项目投标管理要点项目开标工作要点项目评标管理细则第三章 项目合同、单证管理制度项目经济合同管理制度项目采购合同管理办法业务单、证、手册管理规定工程项目合同管理细则第四章 项目质量管理制度第

2、一节 产品质量管理制度质量管理工作实施办法成品质量管理作业办法市场质量调查办法售后服务管理规定第二节 全面质量管理制度全面质量管理工作细则全面质量管理负责人工作责任制度质量管理的日常检查与执行规定客户投诉管理办法质量管理圈活动管理规定第五章 项目成本管理制度第一节 项目成本管理制度项目成本预测程序规范项目目标成本管理要则项目成本核算制度项目成本控制办法项目费用指出管理制度项目成本分析与考核管理要点项目成本管理责任制度项目成本工作人员职责规定第六章 项目物流管理制度项目物料管理经济责任制度项目标准采购作业管理制度仓库管理制度物资领用制度项目外协厂商管理细则第七章 项目风险管理制度第一节 项目风险

3、管理制度项目风险管理要则项目风险识别工作实施办法项目风险管理工作办法项目风险控制规定第二节 项目危机处理制度项目危机处理准备工作实施办法项目危机处理工作实施办法项目危机处理组织工作细则第八章 项目现场管理制度项目现场管理要点定置管理制度通则现场作业细则生产现场管理制度现场文明施工管理细则设备维修保养制度第九章 项目安全管理制度设备、工程建设、生产场所安全管理制度易燃易爆物品安全管理制度有毒有害作业管理制度安全检查制度项目安全生产考核制度项目安全奖励与处罚制度项目安全生产承包责任制度事故处理制度第十章 项目信息管理制度第一节 项目信息管理系统的建立和运行制度项目信息管理系统的建立办法项目信息管理

4、系统运行管理规定信息保护与系统维护办法第二节 项目信息管理制度项目信息管理规定项目信息管理中心负责人工作责任制度项目信息保密管理制度机密文件管理办法第一章 项目组织管理制度第一节 项目经理管理制度项目经理责、权、利规定第一条 为规范项目运作，明确项目经理的责、权、利，确保项目班子是一个高效运作的集体，特制定本规定。第二条 项目经理的地位（一）项目经理是项目目标的全面实现者，既要对客户的成果性目标负责，又要对其所属公司的效率性目标负责。（二）项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。（三）项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。（四）项目经理是项目责、权、利的主体。

5、第三条 项目经理应具备的基本素质（一）身体健康、精力旺盛、行动敏捷。（二）智力 理解和学习的能力、判断力、记忆力、头脑灵活、思维敏捷、专注。（三）道德 有毅力、坚强、勇于承担责任、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊。（四）一般文化 具有不限于从事职能范围的各方面知识，能写会算。其基础知识应包括哲学、社会科学和自然科学。（五）专业知识 具有商务、财务、管理等专业的职能知识和相关技术。（六）经验 具有一定的工作实践经验和按规定经过一段实践锻炼。（七）管理愿望 具有强烈的管理愿望，积极地去学习与管理实务有关的知识技能。第四条 项目经理应具备的能力（一） 子组建能力选择不同的工作班子，并将其纳入项目管

6、理班子之中，以保证项目班子高效运作。（二） 领导能力项目经理的领导能力应满足下列要求：1. 对项目组织和引导。2. 解决问题和处理问题。3. 善于启用新人，使新人与项目班子融洽相处。、4. 解决人事纠纷。5. 集体决策与个人决策相结合。6. 准确无误地沟通交流信息。7. 代表项目班子与外界打交道。8. 平衡经济与人力间的矛盾。（三）冲突处理能力1. 建立项目班子积极竞争的环境，提高项目参与意识，降低影响生产效率的纠纷和冲突。2. 与项目各级人员有效交流、沟通，及时了解思想动态。3. 了解冲突起因，总结项目管理易产生冲突的阶段和时间。（四）技术能力项目经理应掌握和理解如下相关技术知识：1. 项目

7、所涉及的技术。2. 工程机具及其技术。3. 产品应用。4. 技术发展趋势。5. 相关支持技术。（五）计划能力1. 项目开始到结束的全过程安排。2. 进度计划和预算安排、人员配备计划、关键员工安排、资源使用计划等的设计与实施。3. 及时修订计划。（六）组织能力1. 挖掘部署的才能，善于组织人力、物力和财力，细条各种资源。2. 了解项目组织如何运作及如何搞好项目组织工作。（七）资源分配能力根据项目规划，制定资源需求计划，合理配置可用资源，保证项目建设进度和控制项目建设成本。（八）管理能力项目经理须具备以下管理能力：1. 在与技术人员打交道时必须明白技术与成本控制和进度控制等管理手段一样重要。2.

8、项目经理应避免将管理任务划分过细，将一些管理任务分派给项目班子其他成员。 （九）商业能力1. 关注项目的商业问题，以及项目的前景、市场竞争等问题。2. 对项目的经济管理有长远的规划。（十）人力开发能力1. 对项目团队成员进行训练和培养。2. 通过突出强调自我提高的意义，使每一个项目成员意识到出色完成项目工作能够充分发挥自身价值。3. 鼓励项目成员大胆创新、承担风险、果断决策。 （十一）创新能力1. 创新意识。要兴趣广泛、思维活跃、向往创新，随时捕捉创新灵感。2. 知识积累。注重对新知识的学习，跟踪了解科学技术发展动态3. 慧眼识金。对团队成员某些“有违常规”的做法不要立即否定，要考虑是否有创新

9、价值。4. 创新胆识。一旦认定创新方案，就应有胆识承担由此产生的风险。（十二）决策能力1. 判断能力。2. 观察能力。3. 综合分析问题能力。4. 预测能力。5. 勇于承担责任的胆识。第五条 项目经理的任务（一） 确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。（二） 确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制流程，确保项目建设成功。（三） 及时、适当地作出项目管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、进度决策、合同签订及变更决策，对合同执行进行严格管理。（四） 协调本组织机构与各协作单

10、位之间的协作配合及经济、技术关系，代表企业法人进行有关签证，并进行相互监督、检查，确保质量、工期、成本控制和节约。（五） 建立完善的内部及对外信息管理系统。（六）实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合，与建设单位相互监督。 第六条 项目经理的职责（一）计划 1. 明确用户和市场对项目的要求，确立约束条件。2. 明确与其他参与项目的单位的关系。 3. 借助预算和工程技术知识制定项目成本预算。 4. 借助规范、规程、标准和质量管理方法来制定项目质量标准。5. 根据技术能力制定完成阶段以及整体项目目标的期限。6. 向上级领导汇报，获得实施许可。 7. 熟

11、悉所有的合同文件。 8. 提出执行和控制项目的基本计划。 9. 指导准备项目管理流程。 10. 指导准备项目预算。 11. 指导准备项目进度计划。 12. 指导准备项目设计基本要求。 13. 指导准备现场施工活动的组织、实施和控制计划。14. 定期检查规划，及时修改内容。（二）组织1. 责任分工。安排工作责任人，责任人应提供书面承诺。2. 授权。责任人应享有部分授权，确保能够进行必要的资源调动。3. 落实资源。落实人力、技术、物资、资金资源。4. 营造环境。营造和谐的工作环境，使所有成员心情舒畅，充满热情地工作。5. 提出项目组织结构图。6. 检查项目责任和任务分工。7. 参与选择项目关键人员

12、。8. 提供项目人力资源需求。9. 检查项目组织，改进组织机构和调整人员安排。10. 安排所有项目工作，使之满足合同要求。11. 提出项目决策系统，保证在不同程度和管理水平上均有人决策。12. 培养项目关键人才。13. 培养和发扬项目集体精神。14. 解决职能部门和项目之间出现的问题。15. 对所有重大问题制定明确的处理原则。、（三）控制 1. 定期召开项目工作评论会，由项目团队成员汇报工作进展、时间进度及成本消耗等。 2. 建立定期的书面汇报制度，及时掌握工作进展，加强对团队成员的督促。 3. 注意控制、协调好各子项目、各分项目甚至各团队成员的工作衔接。 4. 坚决贯彻项目成员的工作标准，帮

13、助项目成员遵守制定的规章制度和惯例。5. 对不可控问题制定防范措施。6. 监督项目活动，使之符合公司的目标、原则和制度。7. 解释和交流，保证项目符合合同、设计等要求。8. 保证个人行为符合合同规定和相关要求。9. 建立变更通知流程，评估和交流变更内容。10. 检查成本、进度和质量报告，保证计划的有效性。11. 保持与各项目参与方的有效交流。第七条 项目经理的权力项目经理应具有以下权限：（一）用人决策权项目经理有权决定项目管理班子的设置，选择、聘任有关人员，对班子内的成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退。项目经理的用人权应当以不违背公司的人事制度为前提。（二）财务决策权在财务制度允许

14、的范围内，项目经理有权根据工作需要和计划的安排，作出投资动用、流动资金周转、固定资产购置、使用、大修和计提折旧的决策，对项目管理班子内的计酬方式、分配办法、分配方案等作出决策。（三）进度计划控制权项目经理有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。（四）技术质量决策权项目经理有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案讨论会，把好技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。（五）设备、物资采购决策权项目经理有权对采购方案、目标、到货要求，乃至对供货单位的选择、项目库存策略等进行决策，对由

15、此而引起的重大支付问题作出决策。第八条 项目经理绩效评价标准（一）项目总体成效指项目总体完成情况，包括以下几个方面：1. 时间要求：是否按时完成。2. 功能要求：是否实现既定的功能。3. 品质要求：是否符合客户要求或通过相关技术测定。4. 费用要求：开发费用是否具有时常竞争力。5. 推广要求：项目是否具有可推广性。（二）时间管理成效指项目经理与所负责的项目小组合理安排时间以及时间利用效率的高低程度。1. 时机的把握：指项目经理认识到促进项目进展的时机以及及时把握的程度。2. 时限管理的规范化：指项目小组制定明确的时间要求，以及员工严格遵守的程度。3. 工作时间效率：指项目经理以及项目小组成员在

16、工作中时间利用效率的高低程度。 （三）团队管理成效主要指项目小组在团队管理和建设方面所取得的成绩。1. 角色的到位：指项目小组成员明确自身角色的职责，达到角色的要求并遵从该角色的程度。2. 群体凝聚力：指项目小组内部目标价值的一致和对工作对象看法一致的程度。3. 团队工作意愿：指小组成员相互协作以及对小组的事情承诺程度和留职意愿。4. 激励强度：指项目经理是否能有效利用激励手段和人格魅力使每个小组成员都最大限度地贡献自己的才能。 （四）工作关系处理成效指项目经理与所负责的项目小组在工作中处理人际关系以及解决各种冲突方面所取得的成效高低程度。1. 与客户之间的协调：主要是指在项目需求、项目进度、

17、系统试用、项目验收和系统维护等方面的协调过程中与客户保持良好人际关系情况。2. 小组内协调：指项目小组在项目的开发和实施过程中，项目经理与小组成员之间以及小组成员之间信息畅通、配合默契、协作一致的程度。3. 上下级的协调：指上下级关系以及员工参与管理的程度。第九条 项目经理奖惩（一）项目经理按规定标准享受岗位效益工资和月度奖金，年终各项指标和整个项目都达到责任状指标要求的，按合同奖罚一次性兑现。项目终审盈余时，可按利润超额比例提成给予奖励。（二）对未完成项目目标的项目经理，应根据年度项目奖罚条款扣减其风险抵押金，直至月度奖金全部免除。属项目经理个人直接责任，致使项目质量低劣、工期拖延、成本亏损

18、或造成重大事故的，按有关规定惩处。第十条 本规定自x x 年x x 月x x 日起实行。项目经理选拔与培养要则第一条 为保证项目高效、优质、低耗、全面的完成，充分发挥项目经理在项目运作中的关键作用，特制定本要则。第二条 项目经理选拔依据项目经理的选拔应根据其工作能力的大小/第三条 项目经理的选拔方式（一）竞争招聘制（二）领导委任制（三）基层推荐，内部协调制第四条 内部选拔项目经理过程的主要程序（一）项目经理人选来源人力资源部根据组织的项目经理人才储备图和组织外部的应聘者初步筛选出可作为候选人的名单。（二）有关参考资料的获得侯选人参考资料的获得有两条途径：1. 从侯选人的申请表、候选人的档案、推

19、荐信、证明书、工作鉴定等资料中获得。2. 面谈。通过面谈，从候选人的仪表举止、表达能力、思维是否敏捷、反应是否灵活等方面过的直接的第一手资料。（三）举行测验1. 智力测验。衡量候选人的记忆力、思考的速度和观察复杂事物相互关系的能力。2. 熟练程度和才能测验。发现候选人的兴趣所在、现有的技术以及进一步掌握技能的潜力和能力。3. 业务测验。发现候选人专业能力掌握程度。4. 个性测验。衡量候选人在管理才能方面的潜力。 （四）体格检查 （五）上级批准第五条 选拔项目经理的指标选拔项目经理应遵循以下四条指标：（一）候选人的能力1. 项目经理应具有相关技术的沟通能力，能向项目高层管理人员解释项目中的技术，

20、能向项目小组成员解释顾客的技术要求。2. 项目经理须具备很高的管理能力，应该有能力保证项目按时在预算内完成，保证准时、及时的汇报、保证资源能够及时获得，保证项目小组的凝聚力，并能在项目管理过程中充分运用谈判及沟通能力。（二）候选人的敏感性1. 对权力的敏感性。项目经理应能够充分理解项目与公司之间的关系，保证其获得高层领导必要的支持。2. 对冲突的敏感性。项目经理应能够及时发现问题及解决问题。3. 对风险的敏感性。项目经理应能够避免不必要的风险，及时规避风险。 （三）候选人的领导才能 项目经理应具备领导才能，能知人善任，吸引他人投身于项目，保证项目组织成员积极努力地投入到项目工作中去。（四）候选

21、人应付压力的能力项目经理应能妥善处理压力，争取在压力中获得成功。第六条 项目经理的管理知识培养（一）现代项目管理基本知识培训重点是项目及项目管理的特点和规律、管理思想、管理程序、管理体制及组织机构、项目计划、项目合同、项目控制、项目管理和项目谈判等。（二）项目管理技术培训重点是项目管理的主要管理技术，包括网络技术、行为科学、系统工程、价值工程、计算机和项目管理信息系统等。第七条 培养项目经理的理论和方法（一）实践训练1. 与有经验的专业人员一起工作。2. 与项目班子成员一起工作。3. 不断承担不同的项目管理责任。4. 调换工作岗位。5. 严格的现场工尺功能实践。6. 与客户打交道。（二）理论培

22、训与学习1. 课程学习、研究班、专题讨论。2. 模拟、游戏、案例。3. 集体练习。4. 专业会议。5. 学术会议、研讨会。6. 阅读书籍、行业期刊、专业杂志。（三）管理技能培训1. 建立和熟悉项目管理的各职能部门。2. 合适的项目组织。3. 项目支持系统。4. 项目管理制度、流程。其中，工作和实践锻炼应占60%，正规教育和课程学习占20%，专业会议和研讨会与阅读各占10%，从而实现一种综合性的项目经理培训办法，使项目经理能从中获得必需的技能。第八条 本要则自x x 年x x 月x x 日起实行。项目经理授权管理办法第一条 为规范项目运作中的授权行为，保障项目成员的权力，使成员如期完成任务，特制

23、定本办法。第二条 授权的类别（一）口头授权与书面授权1. 口头授权。是将某项工作或某一方面的权力和责任口头授予下属。2. 书面授权。是指将权力以书面形式授予下属的一种方式。（二）随机授权与计划授权1. 随机授权。是项目经理在项目管理中，根据某些随机性的工作需要和条件，将某一方面职权授予下属。2. 计划授权。按授权的预定程度、步骤和计划，有条不紊地进行授权。本授权须通过会议，以书面行文的方式进行。（三）个人授权与集体授权1. 个人授权。项目经理自己采取口头或书面的形式，决定将自己所属的一部分权力临时地或长期地授予下属。2. 集体授权。经过集体讨论研究后，将某一方面或某一部分权力授予某人，本授权应

24、是常规的、行文的，可以随任命干部同时授权（即明确分工），或在任命干部后授权，或在非任命（即对一般干部）时授权。（四）长期授权与短期授权长期授权是指下属对权力的使用期相对长些；短期授权是指下属对权力的使用期相对短些。授权使用期的长短，均以工作的需要和条件的许可另行规定。（五）逐级授权与越级授权逐级授权是指直接上级对直接下级所进行的授权；越级授权是间接上级对间接下级所进行的授权。在项目管理工作中，授权应该是自上而下逐级进行的，应避免越级授权。第三条 项目经理授权（一）细分责任1. 项目经理在分配责任时必须明确：（1）下属应达到的预期目标。（2）下属应负责从事的活动范围和任务。（3）检验下属工作的标

25、准。2. 项目经理在授权前要广泛掌握信息、收集资料、集思广益。3. 项目经理要为下属清晰地解释他们所应从事的任务，任务要细分明确。4. 项目经理完成前款规定之内容后，要向下级指明完成任务应取得的预定结果，达到的预期目标（包括长远目标和近期目标，总目标与子目标）。（二）授予权力1. 在授予职权的过程中，项目经理应做好以下工作： （1）帮助下属制定大政方针、提出工作战略性规划。（2）把握下属工作进展情况，在给予人力、物力、财力支持的同时，及时纠偏改错。2. 在制定大政方针，提出战略规划过程中，项目经理首先必须要求下属制定一个有效地完成任务目标的方案；其次要审议、论证并修改下属的方案，达成共识；最后

26、要指出应注意的问题和隐患提出预防与处理方法。3. 在支持下属工作过程中，要使下属明确项目经理的意图，在给予人力、物力、财力支持的同时，要及时予以引导、劝告、指点和协助。（三）监督检查1. 建立健全请示汇报制度，以制度约束下属。2. 体谅下属工作中的困难。3. 对下属工作中出现的问题给予必要的支持。第四条 项目经理授权的原则（一）适当原则1. 授权要适当，避免授权过轻或过重。2. 不能超负荷授权，要根据下属的承受能力授权。3. 应结合组织大小、任务轻重、业务性质授权。（二）可控原则1. 项目经理对项目要具有主动性、灵活性、灵活掌握授权的范围、时间。2. 项目经理应保持授权的相对稳定。实际需要调整

27、的，项目经理可对授权作适当调整。（三）带责原则带责原则是指授权的同时明确下属的责任。1. 项目经理带责授权时应向下属交代清楚权限范围。2. 项目经理带责授权时，不能授出最终权力和责任。3. 就同一方面或系统的工作，向两个或两个以上下属授权时，必须使后果责任落在一个人身上，让其中领受权力较高的那个人承担后果责任。（四）信托原则项目经理要让团队成员放开手脚，并提供指导和建议。项目经理要相信团队成员的能力，并不断给以鼓励。（五）整体原则项目经理应尽力发挥统帅综合才能，协调各方面力量，使各局部的发展更好地服从与整体目标。项目经理要把最大限度地向下级授权和保证指挥全局的权力高度集中辨证地结合起来。（六）

28、考绩原则权力授出后，项目经理要定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出恰如其分的评价并与下属的利益结合起来。1. 考绩中应注意：考绩不要急于求成，也不要求全责备，要看工作的质量，是否扎扎实实、认真细致，是否有实效。2. 考绩既要看近期的业绩，也要看远期的业绩；既看全局，有看局部。对于近期得实惠、长远招灾祸的工作不能予以肯定，这是短期的行为，要耐心帮助下属纠正。第五条 项目经理在选择授权人时的参考因素（一）准授权人具有的能力、特长、工作经验、最擅长承担的工作、可以担负的管理职责。（二）准授权人目前担负的工作与拟授权的工作的相关程度、目前工作绩效。（三）准授权人应被安排做何种工作才会尽可能地调动他

29、的工作热情和潜力。（四）何种工作对准授权人最富有创造性，他对哪项工作最关心、最感兴趣。第六条 有效授权中可能出现的障碍及克服办法（一）项目经理想要亲自完成这项任务，或者其认为自己会做得更好，完成得更快。项目经理应该要放弃这种想法，并相信其他人也能做好。（二）项目经理不信任其他人完成工作的能力。项目经理要充分了解项目团队中每位成员的能力、潜力和不足，以便为每项任务挑选出最合适的成员。（三）项目经理害怕其会对工作失去控制，无法了解情况。为此，项目经理应建立一个系统，掌握和评价预期目标的工作进程。（四）团队成员害怕会因犯错误而受到指责，或者是缺乏自信心。这种情况下，项目经理要使每位成员知道自己对他们

30、的信任，并不时鼓励他们要懂得失败是成功之母，而不是指责的借口。第七条 项目经理授权管理的基本步骤（一）向全体员工提出挑战和目标，让员工组成工作团队来竞争这项工作，并产生准备接受这项挑战的团队。（二）给团队时间，让他们研究提出关于目标的行动方案。主管在陈述目标的具体内容后，提醒团队成员积极参与协商，此后应不再加以过多干涉。（三）与职能部门主管和成员讨论方案的可行性，并就任务完成的时间期限、标准、奖励制度达成共识。（四）让团队完成工作。（五）为团队提供信息、培训、帮助。（六）定期检查团队工作业绩，并及时地反馈给他们。提醒他们朝目标迈进或给予热情的鼓励。（七）验收团队工作成果，对团队进行奖励。（八）

31、与团队成员座谈，了解他们能从团队授权中得到什么。第八条 本办法自x x 年x x 月x x 日起实行。第二节 项目团队管理制度项目人员招聘规程第一条 为规范项目人员的招聘管理工作，保证团队成员的整体质量，特制定本规程。第二条 项目人员招聘工作有人力资源部负责，项目个职能部门协助。（一）项目各职能部门经理提出增员申请，提交人事部。（二）人力资源部应对增员申请逐项审定，综合平衡。（三）经总经理审核批准。（四）人力资源部编制增员计划。招聘计划内容包括下列项目：1. 招聘职位名称及名额。2. 资格条件限制。3. 职位预算薪金。4. 预定任用日期。5. 通报稿或登报稿（诉求方式）拟定。6. 资料审核方式

32、及办理日期（截止日期）。7. 考试方式及时程安排（面谈主管安排）。8. 场地安排。9. 工作能力安排。10. 准备事项（通知单、海报、公司及项目有关宣传资料等）。第四条 招聘资料的准备主要包括公司及项目简介、应聘注意事项和推荐书。简介要用简练概括的语言描述出公司的整体形象和项目的基本情况，便于应聘者了解。招聘技术和高层管理人员时，该介绍要详细具体。应聘注意事项，其目的是让应聘者清楚应聘资格、考试选拔方法和工资待遇等。第五条 诉求（一）登报征求：先拟广告稿，估计刊登费，决定刊登何报、何时刊登，然后联络报社。（二）同仁推荐：以海报或公告方式进行。第六条 应征信处理（一）审核应征资料，对合格应征者发

33、出“初试通知单”及“甄选报名单”，通知前来本公司接受甄试。（二）不合格应征资料，归档1个月后销毁，一般不予退件。为了给社会大众一个好的印象，对所有未录取者应发出“谢函”。第七条 考试应聘人员考试分笔试及面谈。（一）笔试笔试具体包括下列内容：1. 专业测验（由申请部门拟订试题）。2. 定向测验。3. 领导能力测验。4. 智力测验。（二）面谈1. 由申请部门经理、人力资源部主管、核定权限主管分别或共同面谈。2. 面谈考官应具备的条件（1）面谈人员在态度上、表情上必须表现得十分开朗，让应聘者愿意将自己想说的话充分表达出来。（2）面谈人员必须具备极为客观的个性，理智地去判断一些事务，绝不能因某些评价因

34、素而影响对应聘者应有的客观评价。（3）不论应聘者的出身、背景之高低，面谈人员都应尊重应聘者所表现出来的人格、才能和品质。（4）面谈人员必须对整个公司组织概况、本项目概况、各部门功能、部门与部门间的协调情形、人事政策、薪资制度、员工福利政策，有深入的了解，以便应对应聘者随时所提出问题。（5）面谈人员必须彻底了解该应聘职位的工作职能和必须具备的学历、经历、人格条件与才能。2. 从面谈中应获得的资料（1）应聘者的稳定性。应聘者是否无端常换工作，尤其注意应聘者换工作的理由。另外，从应聘者的兴趣爱好中也可以看出应聘者的稳定性。（2）应聘者以往的成就。研究应聘者过去有哪些特殊工作经验与特别成就。（3）应付

35、困难的能力。应聘者过去面对困难或张按是否经常逃避，还是能够当机立断挺身而出解决问题。（4）应聘者自主能力。（5）对事业的忠心。从应聘者谈过去主管、过去部门、过去同事以及从事的事业，判断应聘者对事业的忠心度。（6）与从事相处的能力。应聘者是否一直在抱怨过去的同事朋友、公司以及其他各种社团。（7）应聘者的领导能力。为项目招聘管理人员时，特别要注意应聘者的领导能力。3. 面谈过程中面谈人员应注意的事项（1）要尽量使应征人员感到亲切、自然、轻松。（2）要了解自己所要获得的答案及问题点。（3）要了解自己要告诉对方的问题。（4）要尊重对方的人格。（5）将面谈结果随时记录于“面谈记录表”。4. 如初次面谈不

36、够周详，无法做有效参考，可再发出“复谈通知单”，再次安排约谈。第八条 背景调查经考核合格，初步决定的人选，视情况应做有效的背景调查。第九条 结果评定1. 经评定未录取人员，先发出谢函通知，将其资料归入储备人才档案中，以备不时之需。2. 经评定录取人员，由人事主管及用人主管会商录用日期后，发给“报道通知单”并安排职前训练等有关准备工作。第十条 注意事项应聘资料的处理及背景调查时应尊重应聘者的个人隐私权，注意保密工作。第十一条 对人才招募工作的信息评价（一）求职者人数与需聘人才职位数的比例是否合适，如果合适，合适的比例大致为多少。（二）所采取的不同招募手段的效果比较结果如何。（三）用于筛选求职者的

37、标准是否合适。（四）在人才招募中，各职能部门对所需人才的主观要求是否能招揽到真正合适的人才。第十二条 本规程自x x 年x x 月x x 日起实行。项目人员培训工作要则第一条 为提高本项目员工队伍的素质，以满足项目运作对人力资源的需要，特制定本要则。第二条 培训目标的内容（一）本项目的目标。（二）为实现这些目标，应当完成的任务。（三）为了完成所分配的任务，每一名员工必须处理的工作。（四）在从事这些必要的工作时，员工在知识、技能或工作态度方面存在的缺陷。第三条 培训的支持条件（一）员工培训应有项目经理的支持。（二）适当规模的员工培训机构。（三）合格的培训师资。（四）合理的培训经费预算。（五）齐备

38、的培训设施。（六）完整的培训工作记录。第四条 培训内容（一）对项目管理人员培训的主要内容项目的整个系统管理及项目管理体系有效运行所需要的各种方法、技术和评价准则。（二）技术人员的培训除了其从事的专业技术知识之外，还应对其进行项目管理知识方面的培训，尤其是实验设计、方差和回归分析、控制图、统计抽样等统计技术方面的知识。（三）对工段长（班组长）和操作人员（服务人员）的培训内容1. 完成其任务所需的程序（即标准、规范文件）和技能的全面培训，以使他们正确操作所用的机器（设施）、工具和仪器，阅读和理解应执行的文件，并确保安全和质量。2. 特殊作业或检验、试验人员要在培训后进行资格考试，合格者发给资格证书

39、，方能上岗工作。3. 新进人员的入厂和上岗技能培训。4. 基本统计技术方法方面的培训。第五条 培训方法（一）岗位培训岗位培训是针对岗位需要的培训。（二）业余学习应积极引导和组织员工进行业余学习，使之符合项目利益。（三）半脱产学习项目组可以为员工组织半脱产的培训班，也可以将员工送往有关的机构或培训中心进行半脱产学习。（四）脱产轮训脱产轮训是为了对员工进行一定的专题培训的一种脱产的短期轮训。第六条 本要则自颁布之日起实行。项目新进人员教育训练实施纲要第一条 为规范对项目新进人员的教育训练工作，确保项目新进人员尽快适应新的工作环境，特制定本纲要。第二条 本纲要要实施的宗旨与目的（一）为使新进人员明了

40、本项目之组织系统，进而了解其组织概况、各部门科营业方针，以及有关人事管理规章，使他们能遵守规章制度，竭诚操守业务。(二) 使新进人员深切体会本项目远大的目标、收益、激发其求知欲、创造力，不断充实自己，努力向上，为本项目运作服务。第三条 新进人员的教育培训着眼点引导人才将所拥有知识和才能发挥出来，而不在于提高人才的知识和技能水平。第四条 本训练的实施需斟酌新进人员每批报到人数之多寡另行安排训练时间，经核准后即可依照本纲要实施。第五条 新进人员教育培训的内容（一）公司及项目概况（公司及项目的历史、方针、目标组织、产品、工艺等）的说明。（二）讲授员工必须掌握的共同知识（如怎样写报告、作接待、打电话等

41、）。（三）培养员工应具备的精神准备和态度。第六条 不同新进人员的培训重点（一）对新参加工作的人员，应着重于使他们正确理解工作的意义，了解处理人际关系的基本技巧，增强其动手能力。（二）具有一定的工作实践经验，新调入的人才，应着重使他们正确认识本项目的情况及规章制度，消除其在以往工作经历中形成的消极经验的影响。（三）进入项目担任重要管理职务的人才，要注重使他们在充分了解本组织或有关部门的业务及人员情况后再发号施令。第七条 培训方式举办专题报告会，播放有关的录象带和幻灯片，分组座谈讨论，参观工作现场，工作实习，提供有关文件资料等。第八条 凡经指定接受训练的人员，除有特殊情况事先经人事主管单位签报核准

42、得予请假或免训者外，一律不得故意规避或不到，否则将从严论处。第九条 训练讲习人员以项目相关职能部门经理为主体，各科主管协助。第十条 训练课程的编排及时间，依实际需要另行制订。第十一条 本纲要经项目经理核准后施行，修改时亦同。第十二条 本纲要自x x 年x x 月x x 日起执行。项目人事考核制度 第一条 为以职能职务等级制度为基础，通过对员工的能力、成绩和干劲的正确评价，进而积极地利用调动、调配、晋升、特殊报酬以及教育培训等手段，提高每个员工的能力、素质和士气，纠正人事关系上的偏差，特制定本制度。第二条 本制度适用于被职能职务等级制度确定下来的员工。第三条 考核的类别（一）确认晋升资格考核。本

43、考核应着重于能力，对晋升候选人进行全面综合考核，判定其晋升高一级职务的资格。重点要放在能力考核上，并把能力考核结果作为成绩考核的权数。（二）核查提薪资格考核。本考核应观察、分析职务担当情况，推测其结果和能力提高程度，判定其同级内提薪的资格，并将重点放在成绩考核上，据此对能力考核加权。（三）核查奖励资格考核。本考核应根据一定期间内的工作成果，并剔除偶然因素，判定其获得一次性奖励资格，并将重点放在成绩考核上，据此对态度考核加权。（四）能力开发、调动和调配考核。本考核应根据能力方面的特长、性格、素质、经理以及特殊技能，进行职务或岗位调动，促进其能力发展与发挥，并依据面谈、自我申述业务报告以及适应性方

44、面的实际观察把握考核加权。第四条 考核的结构考核由成绩考核、能力考核以及态度考核三方面构成。第五条 考核者（一）考核者原则上是被考核者的顶头上司，考核者有分为“第一次考核者”和“第二次考核者”。（二）考核者与被考核者接触时间因工作调动、变迁而不足考核所规定的期限时，按下列规定处理：1. 如果是奖励资格认定，不满（ ）个月时，按前任考核人员的意见行事。2. 如果是提薪或晋升资格认定，不满（ ）个月时，按前任考核人员的意见行事。第六条 被考核者被考核者是指适用于本项目内职能职务等级制度的所有员工。第七条 调整及审查委员会考核结果原则上不予调整，只有被认为有必要保持整个项目运作平衡时，才设立审查委员

45、回，进行审查和调整。第八条 考核方式（一）考核依据绝对评价准则，进行分析评测。（二）在提薪考核方面，附加自我评价环节，以便自我认识、自我反省。第九条 考核层次考核依据“行为选择”、“要素选择”和“档次选择”三个层次进行。 第十条 面谈、对话考核者在考核期限，必须就工作成果（完成程度）、工作能力（知识、技能和经验的掌握程度），以及工作的进取精神（干劲和态度的好坏程度）等方面内容，交换意见，相互沟通，以便彼此确认，相互认可。第十一条 考核结果的反馈考核结果应通过被考核者的顶头上司，通知直接被考核者本人，并作出说明。第十二条 考核表的分类首先按一般职务14级，中层管理职务57级，高层管理职务和专门职务810级划分等级层次；进而按等级层次，考核奖励、提薪和晋升资格。第十三条 考核期限（一）确认晋