软件开发人员较考核研究-以A公司为例23209.pdf

《软件开发人员较考核研究-以A公司为例23209.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《软件开发人员较考核研究-以A公司为例23209.pdf（26页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 电 子 科 技 大 学 毕 业 设 计（论 文）论文题目：软件开发人员较考核研究-以 A 公司为例 学习中心（或办学单位）：电子科技大学中山学习中心 指导老师：张洪 职 称：副教授 学生姓名：郑大鹏 学 号:W02222012101 专 业：计算机科学与技术 电子科技大学 继续教育学院 制 网络教育学院 2003 年 06 月 12 日 电 子 科 技 大 学 1 毕业设计（论文）任务书 题目：软件开发人员较考核研究-以 A 公司为例 任务与要求：时间：2003 年 4 月 15 日 至 2003 年 6 月 15 日 共 8 周 学习中心：（或办学单位）电子科技大学中山学习中心 学生姓名：

2、郑大鹏 学 号：W02222012101 专业：计算机科学与技术 指导单位或教研室：电子科技大学中山学习中心 指导教师：张洪 职 称：副教授 电子科技大学 继续教育学院 制 网络教育学院 2003 年 06 月 12 日 2 毕业设计(论文)进度计划表 日 期 工 作 内 容 执 行 情 况 指导教师 签 字 4 月 15 日 至 4 月 20 日 准备 良好*教师对进度计划实施情况总评 签名 年 月 日 本表作评定学生平时成绩的依据之一。3 软件开发人员较考核研究-以 A 公司为例 摘要 本文通过结合研发人员的工作特点和A公司实际情况，设计了“研发人员绩效考评指标调查问卷”，确定该公司的绩效

3、考评指标；对专家进行问卷，利用层次分析法确定指标的权重；这些在企业的实际绩效考评过程中具有可操作性，具有较大的推广价值。关键词：研发人员；绩效考评指标；层次分析法 Abstract The paper starts from the actual situation of A company and indicators of work characteristics，and then designs the questionnaire of“indicators of R&D performance evaluation”，which has surveyed twice in A comp

4、any and works out the companys performance evaluation indicators；after that questionnaires are conducted among the experts，and by using AHP，index weight is determined；All these are operable and with great promotional value in the actual performance evaluation process.Keywords：R&D personnel；performan

5、ce evaluation indicators；AHP 引言 随着经济的发展、科技的进步、市场竞争的加剧，作为技术创新的主体，新产品、新技术的研发已经成为企业应对竞争、追求利润、持续发展的必要手段，所以研发人员对于企业竞争优势的影响力也与日俱增。企业都希望能够明确地区分出他们各自的绩效来，同时挖掘出他们最大的才华。但由于研发人员非常重视自我价值的实现，自己的投入和贡献能否得到公正的评价，且研发人员的工作与一般的职能部门、操作性工作岗位相比具有复杂性、创造性，工作过程难以把握，因而在考核实施上存在一定的难度，也正因为这样研发人员的绩效考核也是一直困扰着很多企业人力资源管理部的一大难点。4 A

6、公司是一家新起的高新科技企业，公司才刚刚起步，公司目前正是需要人才的时候，所以科学、合理的绩效考核指标对该企业吸引人才、留住人才具有巨大的意义。1 A 公司企业简介 A 公司是在 2010 年成立，注册资金 1000 万元，是一家集开发、生产、销售、服务于一体的高科技企业。公司秉承“积极开拓，不断创新，精益求精，执着追求”的企业精神，致力于汽车远程信息服务项目的应用及汽车媒体广告运营。公司主营业务包括：与通信运营商基于位置服务的合作运营；提供卫星导航定位监控平台服务运营解决方案；车载广告播放控制平台解决方案及车载广告智能终端、车载智能定位终端、多媒体终端、汽车电子产品等系列终端产品的研发与销售

7、。公司凭借公司内研发人员大都有多年在车载智能终端领域和导航定位服务系统软、硬件研发实施的经验，研究并开发了涵盖“Telematics”领域重要业务功能的一键导航、实时路况、远程车辆诊断、定位防盗监控等具有自主知识产权的集通信、娱乐、咨询、安防、导航、诊断为一体的一系列终端和软件产品，保障了A 公司处于同行业的领先地位。从 A 公司的业务范畴可以看出，A 公司主要是做车载广告智能终端、车载导航这样的高科技产品，它需要一个公司有较强的研发团队，而 A 公司目前还是小公司，公司共有员工 34 个，其中市场部 4 个，客服 2 个，产品部 2 个，美工 1 个，人事行政部 2个，其余 23 个皆为研发

8、人员，占了 A 公司的 67.6%，可见 A 公司对研发人员绩效考评是非常重要的，也是要受到极大重视的。由于 A 公司目前还是小公司，所以对研发人员的要求是非常高的。2 A 公司研发人员的工作特点 由于 A 公司是新成立的公司，各方面的技术等都要新开发，所以研发人员的压力较大，且 A 公司的研发人员的工作特点也是和其他高新企业相类似的，他们都明显的呈现以下鲜明的特点：5 2.1 工作时间不确定 A 公司研发人员的工作时间无法按正常来估算，因为虽然有很多高新企业大都有正常的上下班时间及国家规定的节假日，但是他们的研发人员实际上的工作时间却常常比正常上下班的时间要多得多，很多时候他们为了保持思维的

9、连贯性，也是会经常加班加点的，所以一成不变的管理制度和考核方法是可能会挫伤公司的研发人员的工作积极性的。2.2 工作成果难以评价（1）由于研发人员的工作成果往往会以某一种思想创意、技术发明等形式出现，而这样的形式又一般不具有可以直接测量的经济形态，这样就很容易导致工作成果不易评价；（2）因为研究项目具有一定的周期性，一般都需要经过一段时间才有可能看到成果，甚至有时都看不到，再加上研发工作本身就具有不确定性，因而研发人员的业绩如果仅用传统的考核方法在短期内是较难有效地去衡量的；（3）研发工作往往是需要团队的协作，大家一起努力，所以考虑团队的绩效也是必要的，但是结合团队绩效考核个体绩效并不是一件容

10、易的事。2.3 工作过程不易监督 高新企业中，研发人员从事的工作主要是脑力劳动，它比较少受到时间和空间的控制，没有固定的工作流程和步骤，工作起来呈现出较大的随意性和主观支配性，因而对研发人员的工作过程不易监控的。加上 A 公司的为新成立的公司，公司里的员工有经验丰富的，也有经验较少的，需要经验丰富的来带、教，所以这个过程也是比较难以监督的。6 2.4 工作具有创造性和挑战性 创新是研发工作的灵魂，也是评判研发工作的主要标尺1。作为技术创新的主体，研发人员不像泰勒制流水线上的工人那样，从事简简单单的重复的工作，而是需要依靠自己的知识及经验，在易变的和不完全确定的情况下充分发挥个人的智慧、灵感以及

11、创造力才能够完成工作的。结合以上研发人员工作的特点，对研发人员进行考核，在考核指标的选择上，应注重结果导向型指标，但也要注意采用行为导向型指标，因为如果只问结果不问过程的管理方式，是不利于A公司这样新成立的公司，且不利于培养缺乏工作能力和经验自立较浅的员工的。因此，对他们考核指标的设计应注重以结果为导向，考核方法应结合定性和定量方法，以定性考核为主2。在评价主体的选择方面，结合A公司目前规模比较小的实际情况，主张采用多角度评价法，这样操作起来比较方便且比较全面。其中对普通研发人员，采取上级评价，同事评价和自我评价相结合的评价方式。对研发管理人员(项目经理、部门经理、技术总监等)采取在上级考核的

12、基础上，引入下级考核和个人自评相结合的方式3。3 A 公司研发人员绩效考评指标的确定 在绩效考评中最为关键的是绩效指标和评价方法，这两者是员工工作的向导并体现着公司的价值取向，且绩效考核的指标体系是绩效管理的基础性工作，考核指标是否科学合理是绩效管理成败的关键4。建立研发人员绩效评价体系的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，然后把这些研发项目层面的指标落实到研发人员个人身上，通过对各种指标赋予不同的权重，实现绩效考核体系与企业战略的紧密结合5。而确定指标的方法有很多，但为了保证指标设计科学，又不脱离A公司研发人员的工作特点和公司的实际情况，本研究运用问卷调查法来确定研发人员绩效考评的指标。

13、3.1 问卷预调查及统计 3.1.1 问卷预调查 7（1）根据考评目的、对象等情况，搜集、分析和确定可供选择的绩效考评指标。为了做到所选取的指标是科学、合理的，本研究通过网上搜索、查阅图书等找出合适的指标，并针对 A 公司的实际情况，以及对资历老、经验丰富的技术总监等进行了一系列的访谈，最后确定可供选择的绩效考评指标。（2）问卷调查表的设计。具体见附录（一）。把确定下来的可供选择的指标归类并把它做成调查问卷表。（3）确定调查范围、对象。针对由于该公司目前规模不大，公司共有员工 34 个，其中市场部 4 个，客服 2 个，产品部 2 个，美工 1 个，人事行政部 2 个，其余 23 个皆为研发人

14、员，研发人员中有 1个技术总监和 3 个项目经理外，其他均为普通研发人员。因此，主要调查的人员就是普通研发人员，现有普通研发人员 19 人，人力资源部经理 1 人。调查人数共计 20 人。3.1.2 问卷统计 本次调查共发放调查问卷20 份，收回 19 份，有效问卷 19 份，有一人因为请假，调查表没能收回来。调查表详情见附录一：“问卷调查表（一）”。（1）调查表数据统计见表 1：表 1 调查表统计结果 指标 重要程度 必 须 考核 应 该 考核 可 以 考核 不 须 考核 业绩 项目计划完成率 8 7 3 1 设计的可生产性 15 3 0 1 设计成本降低率 5 5 5 4 规范符合度 14

15、 4 1 0 产品技术稳定性 16 3 0 0 纪律性 10 6 2 1 8 行为 主动性 3 9 4 3 责任心 14 3 2 0 协作精神 11 6 2 0 工作合理性 2 3 9 5 能力 业务技能 13 4 2 0 判断能力 10 6 2 1 计划能力 6 1 10 2 解决问题能力 12 5 2 0 创新能力 3 9 7 0 理解能力 1 11 4 3（2）增加的其他指标 在调查中，调查对象还增加了一些指标，主要有：产品交期准确率、设计变更次数、技术保密性（忠诚度）。（3）建议 设计的指标应根据公司的目标来定，使之具有高度的关联性和一致性。关于设计成本降低率，开发人员很少在产品的成本

16、上有很大的影响力。要有对研发进度和效率考核的指标。3.2 正式调查及统计 根据第一次调查里各研发人员增加的指标和建议，调整了问卷调查表，并做了第二次的调查。调查表详情见附录二：“问卷调查表（二）”。调查结果见表 2：表 2 二次调查表数据统计 指标 重要程度 必 须 考核 应 该 考核 可 以 考核 不 需 考核 项目计划完成率 6 3 2 8 9 业绩 设计的可生产性 14 3 2 0 设计成本降低率 3 2 4 10 规范符合度 15 4 0 0 产品技术稳定性 16 2 1 0 产品交期准确率 16 1 1 1 设计变更次数 5 3 3 8 行为 纪律性 13 4 1 1 责任心 19

17、0 0 0 协作精神 16 3 0 0 工作合理性 5 4 5 5 技术保密性 8 3 4 4 能力 业务技能 19 0 0 0 判断能力 13 3 2 1 计划能力 8 6 2 3 解决问题能力 18 1 0 0 创新能力 9 5 5 0 理解能力 4 6 5 4 3.3 指标的确定 根据第二次问卷调查表里的说明，其中指标数目的分配为：业绩指标必须考核 3-4个，行为指标必须考核 2-3 个，能力指标必须考核 3 个，而从第二次调查统计结果可看出，研发人员考评指标的业绩指标可为：设计的可生产性、规范符合度、产品稳定性、产品交期准确率，行为指标可为：纪律性、责任心、协作精神，能力指标可为：业务

18、技 10 能、判断能力、解决问题能力。详情见图 1：图 1 研发人员绩效考评指标 4 A 公司研发人员绩效考评指标权重的确定 4.1 确定指标权重方法介绍 在实践过程中，很多企业经常会采用层次分析法、专家经验判断法、倍数加权法等，其中，专家经验判断法主要是专家根据自己以往积累的经验以及评价因素的定位来确定，导致设置的权重存在主要意识很强，结果的可靠性也相对较弱的缺点；倍数加权法虽然可以比较有效区分各考核要素之间的重要程度，但也存在主观随意性的缺点；而层次分析法通过定性和定量相结合，使权重具有较高的可靠性，所以本次权重的确定就是采用层次分析法，但也充分结合考虑了一些专家的意见。4.2 本研究指标

19、权重确定的方法层次分析法 层次分析法起源于70年代初期，是美国匹兹堡大学T.L.Saaty教授提出的一种定性与定量分析相结合的系统分析方法6。AHP应用在能源政策分析、产业结构研究、科技成研发人员绩效考评指标 业绩 行为 能力 设计的可生产性 规范符合度 产品稳定性 产品交期准确率 纪律性 责任心 协作精神 业务技能 判断能力 解决问题能力 11 果评价、发展战略规划、人才考核评价以及发展目标分析等许多方面都取得了令人满意的成果1。本文应用AHP设置研发人员绩效考核指标权重的思路是：首先，建立递阶层次模型，构造比较判断矩阵；然后用和积法求矩阵的特征向量和特征根，并进行一致性检验，满足一致性检验

20、的判断矩阵，其特征向量的各分量即为各个指标对上层指标的权重。4.3 专家问卷及结果统计 4.3.1 专家问卷（1）构造判断矩阵表 考虑到有的专家可能对各指标的相互对比关系及其标度方法不熟悉，甚至会把对比关系搞颠倒，为避免这种情况，提前做了判断矩阵表，发给专家，由他们加以判断和比较，并标度。回收后将判断表转化成判断矩阵。根据上面确定的绩效考评指标体系，建立了四个判断矩阵表，分别是表 A、表 B、表 C、表 D。由于四个表的处理方法一致，故主要以表 A 为例加以介绍，其余表见“附录三：权重调查表”。表中括号内的“”、“”、“=”、“）行为 A2 重要性标度 对比因素 12 绩效 A 业绩 A1（）

21、能力 A3 行为 A2（）能力 A3 表 4 判断矩阵 A 业绩 A1 行为 A2 能力 A3 业绩 A1 1 8 3 行为 A2 18 1 14 能力 A3 13 4 1 4.3.2 问卷统计（1）计算判断矩阵（计算权数）将判断矩阵每一列正规化 第一列：a11=1/(1+1/8+1/3)=0.686 a21=1/8/(1+1/8+1/3)=0.086 a31=1/3/(1+1/8+1/3)=0.229 第二列：a12=8/(8+1+4)=0.615 a22=1/(8+1+4)=0.077 a32=4/(8+1+4)=0.308 第三列：a13=3/(3+1/4+1)=0.706 a23=1/

22、4/(3+1/4+1)=0.059 a33=1/(3+1/4+1)=0.235 以上按列正规化后，判断矩阵为：0.686 0.615 0.706 0.086 0.077 0.059 0.229 0.308 0.235 将正规化后的判断矩阵按行相加。1=0.686+0.615+0.706=2.007 2=0.086+0.077+0.059=0.222 13 3=0.229+0.308+0.235=0.772 将得到的行和向量正规化，得到排序权向量（特征向量）。1=2.007/(2.007+0.222+0.772)=0.669 2=0.222/(2.007+0.222+0.772)=0.074 3

23、=0.772/(2.007+0.222+0.772)=0.257 1、2、3即分别为维度指标业绩、行为、能力的权数。计算判断矩阵的最大特征根。1 8 3 0.669 2.031 AW=1/8 1 1/4 0.074 =0.222 1/3 4 1 0.257 0.775 max=3.018 （2）进行判断矩阵的一致性检验 计算一致性指标 CI。CI=查出同阶矩阵平均随机一致性指标RI。RI 的取值见表5：表 5 平均随机一致性指标 阶数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 RI 0 0 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 阶数为 3，查得 RI=0.58 计算一

24、致性比率 CR。CR=CIRI=0.0090.58=0.016 CR0.1，所以一致性检验合格。(3)对专家群体的意见进行综合 max-n n-1 n i=l(AW)l nWi 3.018-3 3-1 =0.009 14 从上面的工作中，取得的是每位专家各自对绩效考评指标体系各指标的权重，并对各专家给出的权重进行综合，在这里采用的方法为将每位专家的同一个指标的权重进行算术平均。具体权重详情见表 6：表 6 专家得出的维度指标的权重 业绩 行为 能力 一致性检验 CR 检验 专家 1 0.669 0.074 0.257 0.016 合格 专家 2 0.701 0.063 0.236 0.062

25、合格 专家 3 0.669 0.064 0.267 0.025 合格 专家 4 0.658 0.06 0.282 0.047 合格 专家 5 0.595 0.058 0.347 0.019 合格 专家 6 0.584 0.062 0.354 0.03 合格 专家 7 0.646 0.064 0.29 0.064 合格 专家 8 0.649 0.057 0.295 0.07 合格 专家 9 0.643 0.074 0.283 0.056 合格 专家 10 0.657 0.068 0.275 0.038 合格 平均 0.645 0.063 0.292 4.3.3 权重的确定 利用以上这个方法，可以

26、得到其他指标的权重，详情见表7。由表7可知，研发人员的绩效考评指标中，业绩所占比例0.645，相对行为和能力，业绩显得非常重要，而行为在这里所占比重相对较少。其中在业绩中产品稳定性和产品交期准确性所占比例较多，规范符合度所占比重最少；在行为中责任心非常重要，研发人员的协作精神也是应该注意考核，相对与责任心和协作精神，纪律性在研发人员的考核中，考虑的较少；在能力中，业务技能的比重非常重，可见业务技能在研发中的重要性，其次是解决问题的能力，而判断能力在这里就显得不那么重要。但是在实际操作中，绩效指标及其权重应当根据不同的绩效周期，不同的人，不同职位以及工作任务的变化而有所不同。绩效指标应当具有差异

27、性和可变性7。表 7 10 位专家得出的绩效考评指标的权重 指标 专家 15 一层指标 二层指标 权重 三层指标 权重 研发人员绩效考评指标 业绩 0.645 设计的可生产性 0.144 规范符合度 0.065 产品稳定性 0.487 产品交期准确性 0.304 行为 0.063 纪律性 0.07 责任心 0.61 协作精神 0.32 能力 0.292 业务技能 0.746 判断能力 0.086 解决问题能力 0.168 4 结论 研发人员是高新科技企业中最活跃、最关键的核心资源。采用适当的方法能激发各研发人员工作的积极性和创造性，是高新科技企业增强其自身的竞争优势，实现可持续发展的关键路径。

28、所以充分发挥绩效考核的作用，设计科学的指标、考核方法及沟通机制对企业研发人员业绩进行考核，决定了企业吸引、保留、激励关键人才的力度，从而从根本上决定了企业的竞争力并最终决定了企业的兴衰成败8。本研究针对A公司研发人员的工作特点构建适合该公司的绩效考评指标体系，并应用层次分析法确定了各指标在绩效考评中的权重，但是由于绩效指标具有差异性和可变性，A公司在以后的实际操作中，应根据不同的绩效周期、不同的人以及工作任务的变化调整公司的绩效考评指标及其权重。参考文献：1杨进，张强层次分析法在研发人员绩效考核中的应用J企业管理，2008，14（7）：101-105 2蒋勤勤，陆友丹基于层次分析法的企业研发人

29、员绩效考核与激励研究J，企业管 16 理.2010，(4)：66-67 3邹敏软件企业研发人员绩效考核研究兼论层次分析法在其中的应用J，现代商贸工业.2009，17：64-65 4张冬玲软件开发绩效评价指标体系的构建 J 科技管理研究，2009，11：166-168 5朱翠翠，李成标企业研发人员绩效评价存在问题及对策研究J.企业管理，2007，(12)：16 6朱翠翠，李成标，张璐模糊层次分析法在企业研发人员绩效评价中的应用J.科技管理研究，2010，2：145-147 7董克用人力资源管理概论M.2009，(12)：334-335 8董有祥，曹金燕民营科技企业研发人员绩效考核存在的问题与对策

30、J.经济师，2009，5：210-211 致谢 在这篇论文撰写过程中，我要感谢我的指导老师从论文选题、开题报告、论文修改到论文定稿，他们都给了我悉心的辅导，以及他们的谅解与包容。老师和学长以他们开阔的视野、敏锐的洞察力以及详细的修改意见使我的论文得以顺利完成。我还要感谢这四年以来为我们授课的老师们，他们以独特的视角和丰富的专业知识，使我们获得了丰富的知识，拓宽了视野、增长了知识。这四年中结识的生活和学习上的挚友让我得到了人生最大的一笔财富，感谢她们一直以来的包容和帮助。在论文写作的过程中，还引用了一些专家的观点，在此，向各学术界的前辈们致谢！衷心祝愿各位老师、同学、专家、学者们身体健康，工作顺

31、利。17 附录一 问卷调查表（一）您好：目前正在做“关于研发人员绩效考核指标体系法人设计研究”的课题。想在贵单位调研，恳请得到您的帮助。谢谢！丹 18 您的姓名：职务：研发专员绩效考核指标调查表 指标 指标释义 重要程度 必须考核 应该考核 可以考核 不须考核 业绩 项 目 计划 完 成率 项目计划王成率=计划完成项目数量计划总项目数量 设 计 的可 生 产性 设计出来的产品是否可设计 设 计 成本 降 低率 设计出来的产品成本降低额与产品按上年实际平均单位成本计算的本年累计总成本的百分比 规 范 符合度 设计出来的产品是否符合规范，符合顾客要求 产 品 技术 稳 定性 生产出来的产品是否稳定

32、，试验发生故障的可能性低 行 纪律性 遵守公司规章制度，服从上司的指示命令，遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌 主动性 对有利于集体的事不分份内份外，主动帮助别人 责任心 不论怎样困难也必须确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任 19 为 协 作 精神 为顺利完成任务，与他人协作配合，同时维持良好人际关系的能力，集体观念和组织观念较强 工 作 合理性 能力 业 务 技能 完成本职工作所需技术、技巧、业务熟练程度、经验 判 断 能力 根据有关情况和外部条件分析问题，判断原因，选用适当的方法、手段的能力 计 划 能力 在整个开发过程中，把握整体，计划安排自己任务的能力 解 决 问题能力

33、 在项目开发过程中发现的问题给予解决的能力 创 新 能力 对本职工作进行的改进效果，积极采用新思想新方法的表现 理 解 能力 您认为还需要增加的指标：您对绩效考核指标设计的建议：说明：1、您认为考核研发专员应考核哪些指标，在“重要程度”栏里，在您认为最恰当的位置上画“”。2、指标数目：业绩指标 3-4 个，行为指标 3 个，能力指标 3-4 个。20 附录二 问卷调查表（二）您好：在上次关于绩效考评指标的调查中，大家增加了一些指标，也提出了一些好的建议。下面是根据大家的意见修改后的指标，请您再次进行选择，谢谢！21 唐 牡丹 2011-03-01 说明：1、您认为考核研发专员应考核哪些指标，在

34、“重要程度”栏里，在您认为最恰当的位置上画“”。2、指标数目：业绩指标必须考核 3-4 个，行为指标必须考核 2-3 个，能力指标必须考核 3 个。研发专员绩效考核指标调查表 指标 指标释义 重要程度 必须考核 应该考核 可以考核 不需考核 业绩 项目计划完成率 项目计划完成率=计划完成项目数量计划总项目数量 设计的可生产性 设计出来的产品是否可生产 设计成本降低率 设计出来的产品成本降低额与产品按上年实际平均单位成本计算的本年累计总成本的百分比 22 规范符合度 设计出来的产品是否符合规范，符合顾客要求 产品技术稳定性 生产出来的产品是否稳定，试验发生故障的可能性低 产品交期准确率 产品交期

35、准确率=产品预计交付时间/产品实际交付时间 设计变更次数 依据顾客对产品设计的需求，对原设计内容进行修改、完善、优化的次数 行为 纪律性 遵守公司规章制度，服从上司的指示命令，遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌 主动性 对有利于集体的事不分份内份外，都积极参与并主动帮助别人 责任心 不论怎样困难也必须确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任 协作精神 为顺利完成任务，与他人协作配合，同时维持良好人际关系的能力，集体观念和组织观念较强 工作合理性 技术保密性 对公司的技术保密 23 能力 业务技能 完成本职工作所需技术、技巧、业务熟练程度、经验 判断能力 根据有关情况和外部条件分析问题

36、，判断原因，选用适当的方法、手段的能力 计划能力 在整个开发过程中，把握整体，计划安排自己任务的能力 解决问题能力 在项目开发过程中发现的问题给予解决的能力 创新能力 对本职工作进行的改进效果，积极采用新思想新方法的表现 理解能力 24 附录三 权重调查表 您好：经过上两次的调查，关于研发专员绩效考核的指标已确定，下一步工作是确定指标的权重。根据您的经验和知识：判断指标相互之间的重要程度，见判断矩阵表。谢谢您的帮助！判断矩阵表 表 A 上层因素 同等重要 稍微重要 明显重要 强烈重要 极 端重要 研发人员绩效A 业绩A1（）行为A2 业绩A1（）能力A3 行为A2（）能力A3 表 B 上层因素 同等重要 稍微重要 明显重要 强烈重要 极 端重要 重要性标度 对比因素 重要性标度 对比因素 25 业绩 B 设计的可生产性 B1（）规范符合度 B2 设计的可生产性 B1（）产品稳定性 B3 设计的可生产性 B1（）产品交期准确率 B4 规范符合度 B2（）产品稳定性 B3 规范符合度 B2（）产品交期准确率 B4 产品稳定性 B3（）产品交期准确率 B4 表 C 上层因素 同等重要 稍微重要 明显重要 强烈重要 极 端重要 行为 C 纪律性 C1（）责任心 C2 纪律性 C1（）协作精神C3 责任心 C2（）协作精神C3 重要性标度 对比因素