改善企业质量流程管理的技术 六西格玛_-_制定六西格玛项目计划.ppt

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1、制定六西格玛项目计划六西格玛六西格玛组织组织 六西格玛管理法和其它任何管理方法一样，在组织中推六西格玛管理法和其它任何管理方法一样，在组织中推行时需要必备的资源，其中最重要的是人力资源，由于六行时需要必备的资源，其中最重要的是人力资源，由于六西格玛管理法本身的特点如项目制，需要运用一些统计工西格玛管理法本身的特点如项目制，需要运用一些统计工具和最新管理技术，以客户要求为驱动等，对推行组织的具和最新管理技术，以客户要求为驱动等，对推行组织的要求更为严格，一般而言，在推行六西格玛管理法时首先要求更为严格，一般而言，在推行六西格玛管理法时首先须得到最高管理者的鼎力支持，这是六西格玛管理法在一须得到最

2、高管理者的鼎力支持，这是六西格玛管理法在一个公司推行成功的最关键因素之一。纵观六西格玛推行成个公司推行成功的最关键因素之一。纵观六西格玛推行成功的公司，最高管理者无一例外对六西格玛的推行投入巨功的公司，最高管理者无一例外对六西格玛的推行投入巨大的关注，还有巨额的资源支持。另外，须有自上而下的大的关注，还有巨额的资源支持。另外，须有自上而下的严密组织分别负责选择项目，组织资源、排除障碍、技术严密组织分别负责选择项目，组织资源、排除障碍、技术辅导与支持、具体担当等事务。一般公司推行六西格玛的辅导与支持、具体担当等事务。一般公司推行六西格玛的组织架构图如下：组织架构图如下：六西格玛推进委员会倡导者主

3、任黑带主任黑带主任黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带绿带 绿带项目组成员项目组成员项目组成员项目组成员绿带绿带 绿带 绿带 绿带绿带绿带绿带绿带六西格玛组织中各位置所担当的角色6 6SigmaSigma推行委员会推行委员会1 1、组成：一般由公司高层领导组成、组成：一般由公司高层领导组成2 2、职责：（、职责：（1 1）六西格玛推行初始阶段各种职位设置和架构）六西格玛推行初始阶段各种职位设置和架构 搭建。搭建。（2 2）选择项目，分配资源。）选择项目，分配资源。（3 3）定期评估各项目进程，指出推进过程的优点）定期评估各项目进程，指出推进过程的优点 和问题。和问题。倡导者倡导者1 1、组成：一般由公

4、司高层领导担任。、组成：一般由公司高层领导担任。2 2、职责：（、职责：（1 1）为六西格玛项目提供各种所需之人力、物力、）为六西格玛项目提供各种所需之人力、物力、信息等各方面资源。信息等各方面资源。（2 2）支持六西格玛项目，管理项目小组，清除项）支持六西格玛项目，管理项目小组，清除项 目实施时的各种障碍，化解纠纷。目实施时的各种障碍，化解纠纷。（3 3）推进项目进程，帮助项目组解决问题。）推进项目进程，帮助项目组解决问题。（4 4）管理主任黑带和黑带）管理主任黑带和黑带/主任黑带（主任黑带（MBBMBB）1 1、组成：主任黑带是从各部高层或管理、技术人员中挑选出的。组成：主任黑带是从各部高

5、层或管理、技术人员中挑选出的。2 2、职责：主任黑带是全职六西格玛管理人员，其主要职责为：、职责：主任黑带是全职六西格玛管理人员，其主要职责为：（1 1）与倡导者共同协调六西格玛项目的选择及项目组人员培训。）与倡导者共同协调六西格玛项目的选择及项目组人员培训。（2 2）对黑带实施技术支持。）对黑带实施技术支持。（3 3）组织人员、协调和推进项目实施。）组织人员、协调和推进项目实施。黑带（黑带（BBBB）1 1、组成：黑带从中层管理和技术人员中挑选所得。组成：黑带从中层管理和技术人员中挑选所得。2 2、职责：黑带也是专职六西格玛项目管理人员，主要职责：、职责：黑带也是专职六西格玛项目管理人员，主

6、要职责：（1 1）负责具体执行和推广六西格玛管理）负责具体执行和推广六西格玛管理（2 2）培训绿带及项目组成员。）培训绿带及项目组成员。（3 3）对绿带工作予以技术支持。）对绿带工作予以技术支持。绿绿带（带（GBGB）1 1、组成：一般由基层骨干人员组成。组成：一般由基层骨干人员组成。2 2、职责：绿带为兼职六西格玛项目管理人员，主要职责：、职责：绿带为兼职六西格玛项目管理人员，主要职责：（1 1）负责具体执行和实施六西格玛项目。）负责具体执行和实施六西格玛项目。（2 2）对项目组成员进行培训和指导。）对项目组成员进行培训和指导。项目小组成员项目小组成员1 1、组成：主要由绿带及一线员工组成。

7、、组成：主要由绿带及一线员工组成。2 2、职责：项目组成员为六西格玛项目的具体实施人员，职责、职责：项目组成员为六西格玛项目的具体实施人员，职责如下：如下：（1 1）按）按DMAICDMAIC流程运用适当工具实施六西格玛项目。流程运用适当工具实施六西格玛项目。（2 2）参加项目会议，与小组其它成员合作，完成会议决议或）参加项目会议，与小组其它成员合作，完成会议决议或 项目组长安排的工作。项目组长安排的工作。六西格玛组织的人员数目倡导者数目：根据公司大小，小公司可安排倡导者数目：根据公司大小，小公司可安排1-21-2名副总担任倡名副总担任倡 导者，大的集团公司可每个事业部安排导者，大的集团公司可

8、每个事业部安排1-21-2名副名副 总担任倡导者。总担任倡导者。MBBMBB：MBBMBB人数可按公司性质确定，对制造类公司，每人数可按公司性质确定，对制造类公司，每10001000 人可安排人可安排1-21-2名名MBBMBB，对商业或服务业，可对商业或服务业，可50005000万人民万人民 币营业额安排一名币营业额安排一名MBBMBB的比例来确定的比例来确定MBBMBB人数。人数。BBBB：BBBB人数可按每千人约人数可按每千人约10-2010-20人安排，或按营业额人安排，或按营业额500500万员万员 安排一名安排一名BBBB的比例确定的比例确定BBBB人数。人数。GBGB：GBGB的

9、人数可根据公司项目状况来确定，一般可按每千人的人数可根据公司项目状况来确定，一般可按每千人 50-70 50-70名名GBGB来定。来定。项目小组成员：项目小组成员根据项目性质和范围确定，一般项目小组成员：项目小组成员根据项目性质和范围确定，一般为每个小组为每个小组5-105-10人。人。以上人数只是大致的算法，各公司在实际推行时可根据项以上人数只是大致的算法，各公司在实际推行时可根据项目需要对以上的人员设置作灵活调配。目需要对以上的人员设置作灵活调配。项目小组的结构 六六西格玛西格玛项目常常会涉到多个部门，故项目小组常需要跨项目常常会涉到多个部门，故项目小组常需要跨部门进行组织，具体小组成员

10、根据部门进行组织，具体小组成员根据CTQSCTQS的要求而定，根的要求而定，根据六西格玛项目和六西格玛本身的管理特点，一般的项目据六西格玛项目和六西格玛本身的管理特点，一般的项目小组会涉及到以下人员：小组会涉及到以下人员：1 1、工艺人员、工艺人员 2 2、设计人员、设计人员 3 3、财务人员、财务人员 4 4、品质人员、品质人员 5 5、基层作业人员、基层作业人员 6 6、营业人员、营业人员 7 7、采购人员、采购人员 8 8、生产管理人员、生产管理人员 9 9、供应商代表、供应商代表 10 10、客户代表、客户代表 11 11、绿带、绿带 12 12、黑带、黑带 13 13、主任黑带、主任

11、黑带用图形来表示六西格玛小组成员，如下图所示：工艺人员财务人员采购人员设计人员品质人员生产管理人员营业人员基层作业人员供应商代表黑带客户代表绿带主任黑带跨功能小组成员六西格玛组织中各职位的相关资历要求倡导者：需经过专门六西格玛培训，对六西格玛系统的突破倡导者：需经过专门六西格玛培训，对六西格玛系统的突破 策略、突破模式、基本工具及推行流程有较深的理解。策略、突破模式、基本工具及推行流程有较深的理解。主任黑带：要有黑带资格；并指导主任黑带：要有黑带资格；并指导5 5人以上获得黑带资格；具有人以上获得黑带资格；具有 良好的统计知识及实际工作经验；并经专门培训；从良好的统计知识及实际工作经验；并经专

12、门培训；从 事六西格玛专职工作两年以上；具有良好的沟通技巧。事六西格玛专职工作两年以上；具有良好的沟通技巧。黑带：六西格玛专职工作两年以上；具备绿带资格；辅导过若黑带：六西格玛专职工作两年以上；具备绿带资格；辅导过若 干绿带；完成两个以上六西格玛改善项目，经专门培训；干绿带；完成两个以上六西格玛改善项目，经专门培训；有良好沟通技巧。有良好沟通技巧。绿带：经专门培训；完成一个以上六西格玛项目；培训、指导绿带：经专门培训；完成一个以上六西格玛项目；培训、指导 过项目组成员。过项目组成员。问题综述 在选定六西格玛改善项目，建立六西格玛改善组织后，在选定六西格玛改善项目，建立六西格玛改善组织后，定义阶

13、段须做的下一步工作是对所选项目进行陈述，陈定义阶段须做的下一步工作是对所选项目进行陈述，陈述的目标是以简洁的语言描述本项目所涉及的问题现状，述的目标是以简洁的语言描述本项目所涉及的问题现状，改善目标和项目范围，因为所有项目须经高层批准，好改善目标和项目范围，因为所有项目须经高层批准，好的问题综述能抓住现存问题的本质，并显示改善的必要的问题综述能抓住现存问题的本质，并显示改善的必要和紧迫性，可以使上司一目了然，有利于高层对项目的和紧迫性，可以使上司一目了然，有利于高层对项目的支持和协力部门的积极配合。支持和协力部门的积极配合。问题综述所包含的内容。问题综述所包含的内容。一般而言，问题综述包括以下

14、方面的内容：一般而言，问题综述包括以下方面的内容：1 1、问题现状描述、问题现状描述2 2、问题影响描述、问题影响描述3 3、改善目标陈述、改善目标陈述4 4、项目范围确定、项目范围确定问题现状描述问题现状描述是描述组织目前面临的和项目相关的问题。问题现状描述是描述组织目前面临的和项目相关的问题。如：如：1 1、近半年来，本公司、近半年来，本公司y60-2y60-2型号传真机的市场占有率由型号传真机的市场占有率由21%21%持续下跌到持续下跌到8%8%。2 2、本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达、本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达63%63%。3 3、自、自4 4月月101

15、0日开始，日开始，SMTSMT房的平均设备稼动率约为房的平均设备稼动率约为75%75%。4 4、GEGE机种的客户投诉不良率在过去机种的客户投诉不良率在过去1 1年中由年中由5050PPMPPM上升至上升至51005100PPMPPM。5 5、公司的总体终检合格率在过去公司的总体终检合格率在过去3 3个月降至个月降至75%75%。问题现状描述时应注意的问题1 1、问题描述时须包含时间概念，否则让人无法把握问题的、问题描述时须包含时间概念，否则让人无法把握问题的严重性，或不知是偶然的波动还是确实存在问题。严重性，或不知是偶然的波动还是确实存在问题。如将如将“公司的总体终检合格率在过去公司的总体终

16、检合格率在过去3 3个月降至个月降至75%”75%”去掉去掉时间，则变为：时间，则变为：“公司的总体终检合格率降至公司的总体终检合格率降至75%”75%”这种陈述会使人不由自主产生以下疑问：这种陈述会使人不由自主产生以下疑问：公司的总体终检合格率在多长时间内降至公司的总体终检合格率在多长时间内降至75%75%？因为如？因为如果是在果是在1 1天内由较高值如天内由较高值如95%95%降至降至75%75%可能是由于某个特可能是由于某个特殊原因引起的。只要消除了特殊原因也就消除了波动源。殊原因引起的。只要消除了特殊原因也就消除了波动源。如果是在半年内逐步下降至如果是在半年内逐步下降至75%75%，说

17、明可能存在比较复杂，说明可能存在比较复杂的原因。的原因。2 2、必须对问题进行定量描述，以让人准确把握问题的严重、必须对问题进行定量描述，以让人准确把握问题的严重度。度。如将如将“公司的总体终检合格率在过去公司的总体终检合格率在过去3 3个月降至个月降至75%”75%”不用不用定量描述，则变为：定量描述，则变为：“公司的总体终检合格率在过去几个月有大幅度下降公司的总体终检合格率在过去几个月有大幅度下降”这句话所包含的信息量远比定量描述的小，很容易使人这句话所包含的信息量远比定量描述的小，很容易使人产生疑问：产生疑问：大幅度下降到底是下降了多少？过去几个月到底是几个大幅度下降到底是下降了多少？过

18、去几个月到底是几个月？月？这会引起人的猜测与迷茫，与六西格玛系统这会引起人的猜测与迷茫，与六西格玛系统“基于数据基于数据的决策方法的决策方法”的本质特征是格格不入的。的本质特征是格格不入的。3 3、描述问题时不应包括原因，因为六西格玛项目的选择原、描述问题时不应包括原因，因为六西格玛项目的选择原则之一即为则之一即为“根本原因未知根本原因未知”，如果问题原因已知，寻，如果问题原因已知，寻求解决对策时一般不需专门选为六西格玛项目来进行，求解决对策时一般不需专门选为六西格玛项目来进行，可能有更为直接、简单的方法更为经济。可能有更为直接、简单的方法更为经济。如将如将“公司的总体终检合格率在过去公司的总

19、体终检合格率在过去3 3个月下降至个月下降至75%”75%”加上原因介绍则变为：加上原因介绍则变为：“由于松下机种电子料来料不良，公司的总体终检合格由于松下机种电子料来料不良，公司的总体终检合格率在过去率在过去3 3个月下降至个月下降至75%75%。这就变为这就变为 一个十分简单的问题，显然不必选为六西格一个十分简单的问题，显然不必选为六西格玛项目来进行改善，只需求供应商进行改善或更换电子玛项目来进行改善，只需求供应商进行改善或更换电子物料即可解决。物料即可解决。4 4、描述问题时不应包括或隐含解决方案在内。、描述问题时不应包括或隐含解决方案在内。如将如将“公司的总体终检合格率在过去公司的总体

20、终检合格率在过去3 3个月下降至个月下降至75%”75%”包含解决方案则变为：包含解决方案则变为：“公司的总体终检合格率在过去公司的总体终检合格率在过去3 3个月下降至个月下降至75%75%，经，经更换电子物料供应商和改善波峰焊接过程，现合格率已更换电子物料供应商和改善波峰焊接过程，现合格率已有回升之势有回升之势”。这种描述会使人感到该问题现已解决，或已找到解决这种描述会使人感到该问题现已解决，或已找到解决方案，还需兴师动众，选为六西格玛项目来做吗？方案，还需兴师动众，选为六西格玛项目来做吗？问题影响陈述1 1、对问题影响进行陈述的目的是让人认识到问题的严重性，、对问题影响进行陈述的目的是让人

21、认识到问题的严重性，了解现状与理想状况或正常状况下的差异。了解现状与理想状况或正常状况下的差异。2 2、问题现状描述中的问题描述加上影响陈述后将变为：、问题现状描述中的问题描述加上影响陈述后将变为：（1 1）近半年来，本公司）近半年来，本公司y60-2y60-2传真机的市场占有率由传真机的市场占有率由21%21%持持续下跌至续下跌至8%8%，导致公司盈利由半年前的，导致公司盈利由半年前的300300万万/月降至现月降至现在的在的150150万万/月。月。（2 2）本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达）本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达63%63%，导致，导致5%5%的的PCB

22、APCBA因返工而报废，公司因此损失因返工而报废，公司因此损失5050万万元元/月，客户对本公司品质状况提出严重质疑。月，客户对本公司品质状况提出严重质疑。（3 3）自）自4 4月月1010日开始，日开始，SMTSMT房的平均设备稼动率约为房的平均设备稼动率约为75%75%，导致导致20%20%的订单延迟交货的订单延迟交货3 3天，有客户扬言要撤单。天，有客户扬言要撤单。（4 4）GEGE机种的客户投诉不良药率在过去机种的客户投诉不良药率在过去1 1年中由年中由5050PPMPPM升升至至51005100PPMPPM，导致导致GEGE严重不满，严重不满，GEGE将于下月派供应商质将于下月派供应

23、商质量工程经理来厂审核，如不合格将于明年去消本公司供应量工程经理来厂审核，如不合格将于明年去消本公司供应商资格商资格改善目标陈述1 1、改善目标即本公司对该问题的、改善目标即本公司对该问题的“期望的状态期望的状态”，它是通过，它是通过实施六西格玛项目所要达到的改善目的，在陈述改善目标实施六西格玛项目所要达到的改善目的，在陈述改善目标时需尽可能客观，不可过度夸大或缩小，须在对现状和原时需尽可能客观，不可过度夸大或缩小，须在对现状和原因。尽改善对策有初步预测的情况下作出。它是衡量六西因。尽改善对策有初步预测的情况下作出。它是衡量六西格玛项目是否成功的主要指标之一，所以在陈述目标时须格玛项目是否成功

24、的主要指标之一，所以在陈述目标时须尽量具体，其衡量指标应与现状描述时的指标相同。尽量具体，其衡量指标应与现状描述时的指标相同。2 2、问题现状描述中的问题描述加上改善目标后将变为；、问题现状描述中的问题描述加上改善目标后将变为；（1 1）现状描述：近半年来，公司）现状描述：近半年来，公司y60-2y60-2型传真机的市场占有率型传真机的市场占有率 自自21%21%持续下跌至持续下跌至80%80%。目标陈述：在未来目标陈述：在未来4 4个月内，使个月内，使y60-2y60-2传真机的市场份额传真机的市场份额 回升至回升至20%20%。（2 2）现状描述：本公司松下产品生产线两月来的焊接不良率）现

25、状描述：本公司松下产品生产线两月来的焊接不良率 高达高达63%63%。目标陈述：本季度内，将松下产品生产线的焊接不良率目标陈述：本季度内，将松下产品生产线的焊接不良率 下降至下降至8%8%。（3 3）现状描述：自）现状描述：自4 4月月1010日开始，日开始，SMTSMT房的平均设备稼动率房的平均设备稼动率 约为约为75%75%。目标描述：在半年内使目标描述：在半年内使SMTSMT房的平均设备稼动率提升至房的平均设备稼动率提升至 95%95%。（4 4）现状描述：）现状描述：GEGE机种的客户投诉不良率在过去机种的客户投诉不良率在过去1 1年中由年中由 50 50PPMPPM上升至上升至510

26、05100PPMPPM。目标陈述：在目标陈述：在5 5个月内将个月内将GEGE机种的客户投诉不良率降至机种的客户投诉不良率降至 3.4 3.4PPMPPM在内。在内。项目范围确定 项目范围的选择对六西格玛的推行成功关系很大。范围选项目范围的选择对六西格玛的推行成功关系很大。范围选择太小，则不具有代表性，最终即使成功，其有形和无形择太小，则不具有代表性，最终即使成功，其有形和无形收益都十分有限，这既打击了项目实施者的热情，也使项收益都十分有限，这既打击了项目实施者的热情，也使项目无法拓展至更大范围；同时使其它小组失去榜样。范围目无法拓展至更大范围；同时使其它小组失去榜样。范围选择太大，则需投入的

27、各种资源如时间、人力、物力、财选择太大，则需投入的各种资源如时间、人力、物力、财力都过大，有时难于驾驭，也不容易成功。力都过大，有时难于驾驭，也不容易成功。以以“公司的总体终检合格率在过去公司的总体终检合格率在过去3 3个月降至个月降至75%75%来说明项来说明项目范围的界定。目范围的界定。1 1、过小的项目范围、过小的项目范围 六西格玛小组将以松下机种为研究对象，从贴片工序开始，六西格玛小组将以松下机种为研究对象，从贴片工序开始，至焊接过程结束。至焊接过程结束。以上的项目范围界定明显偏小。以上的项目范围界定明显偏小。（1 1）首先只以松下机种为研究对象，但问题现状为平均终检）首先只以松下机种

28、为研究对象，但问题现状为平均终检合格率偏低。只研究松下机种显然不妥。正确的方法是将合格率偏低。只研究松下机种显然不妥。正确的方法是将所有机种终检合格率作出柏拉图及时间序列图，从中筛选所有机种终检合格率作出柏拉图及时间序列图，从中筛选出出“关键的少数关键的少数”机种做为研究对象。机种做为研究对象。（2 2）基次研究的工序流程范围过小。因为一般的）基次研究的工序流程范围过小。因为一般的PDCAPDCA组装组装过程如下：过程如下：来料检查点胶贴片过焗炉插件外观过波峰炉执锡在线测试功能测试包装品管终检入库 而而本例所本例所描述的项目范围只是从贴片开始至波峰炉焊接过描述的项目范围只是从贴片开始至波峰炉焊

29、接过程结束，其前、后均有其它工序，这些其它工序可能就是程结束，其前、后均有其它工序，这些其它工序可能就是终检合格率下降的病因。因此只将项目范围局限在终检合格率下降的病因。因此只将项目范围局限在“从贴从贴片开始至波峰炉焊接过程结束是不妥的。片开始至波峰炉焊接过程结束是不妥的。2 2、过大的项目范围、过大的项目范围 六西格玛小组将对本公司各机种从来料到入库的所有工六西格玛小组将对本公司各机种从来料到入库的所有工序进行研究，对所有机种的终检合格率进行提升。序进行研究，对所有机种的终检合格率进行提升。以上的项目范围界定明显偏大，因为对所有机种在各工以上的项目范围界定明显偏大，因为对所有机种在各工序进行

30、研究往往事倍功半，对所有机种的终检合格率进行序进行研究往往事倍功半，对所有机种的终检合格率进行改善更不见得是经济的选择，因为有的机种连续几个月的改善更不见得是经济的选择，因为有的机种连续几个月的终检合格率一直保持在高水平上甚至终检合格率一直保持在高水平上甚至100%100%。正确的作法。正确的作法是将改善目光投到那些是将改善目光投到那些“关键的少数关键的少数”机种和机种和“关键的少关键的少数数”工序上。工序上。3 3、适当的项目范围界定、适当的项目范围界定 六西格玛小组将以组装过程为中心，从来料检验开始，六西格玛小组将以组装过程为中心，从来料检验开始，至成品入库结束，对机种进行重点改善。至成品

31、入库结束，对机种进行重点改善。确定项目的收益 六西格玛六西格玛管理的极终目的在于通过提高客户满意度和降管理的极终目的在于通过提高客户满意度和降低资源成本来达到提高组织收益和永续经营。组织的收益低资源成本来达到提高组织收益和永续经营。组织的收益包括有形收益和无形收益，每个六西格玛项目，都必须为包括有形收益和无形收益，每个六西格玛项目，都必须为组织带来可观的有形和无形收益。在每个项目实施前，做组织带来可观的有形和无形收益。在每个项目实施前，做为标准程序计算项目带来的有形和无形收益，在为标准程序计算项目带来的有形和无形收益，在DMAICDMAIC过程实施过程和实施后，对收益进行评估是六西格玛管理过程

32、实施过程和实施后，对收益进行评估是六西格玛管理的鲜明特征。这是六西格玛管理的鲜明特征。这是六西格玛管理“基于数据和事实基于数据和事实”、“定量化定量化”特征的体现。通过对财务收益和非财务收益的评特征的体现。通过对财务收益和非财务收益的评估，使组织成员看到六西格玛对组织带来的效益和变革，估，使组织成员看到六西格玛对组织带来的效益和变革，从而增添信心和凝聚力，对客户而言，由于组织六西格玛从而增添信心和凝聚力，对客户而言，由于组织六西格玛项目的成功而得到实惠，因为六西格玛项目首先是项目的成功而得到实惠，因为六西格玛项目首先是“以客以客户为驱动的。户为驱动的。”组织业绩的评估 业绩指标的制订体现了一个

33、组织的发展战略。同时对组业绩指标的制订体现了一个组织的发展战略。同时对组织经营成功与否关系巨大，如果组织的业绩指标设计方面织经营成功与否关系巨大，如果组织的业绩指标设计方面存在偏差，从短期看，组织发展很顺利，但从长远角度看，存在偏差，从短期看，组织发展很顺利，但从长远角度看，是弊大于利的，举例如下：是弊大于利的，举例如下：某公司的主要业务是某公司的主要业务是PCBAPCBA来料加工，主要客户为全球来料加工，主要客户为全球多家著名家电制造商，为了加速成长，该公司高层确定公多家著名家电制造商，为了加速成长，该公司高层确定公司的主要业绩指标为司的主要业绩指标为“订单量订单量”。结果：为了追求结果：为

34、了追求“订单量订单量”的业绩指标，该公司采取的业绩指标，该公司采取降价策略来吸引客户，但并未注意对过程品质及供应商品降价策略来吸引客户，但并未注意对过程品质及供应商品质的控制，也未认真核算品质成本，导致接单量很大但每质的控制，也未认真核算品质成本，导致接单量很大但每单都亏损，最后无法随承受关门大吉。单都亏损，最后无法随承受关门大吉。某公司专业生产显示器，因为公司的主要业绩指标为某公司专业生产显示器，因为公司的主要业绩指标为“每月的利润总额每月的利润总额”，新到的总经理大幅度削减研发、市，新到的总经理大幅度削减研发、市场调研、培训等费用，短期内使月度利润总额有大幅度上场调研、培训等费用，短期内使

35、月度利润总额有大幅度上升。但半年以后，由于研发、市场开拓、人员培训不足所升。但半年以后，由于研发、市场开拓、人员培训不足所带来带来的的竞争力下降导致公司显示器的市场占有率从竞争力下降导致公司显示器的市场占有率从15%15%下跌至下跌至8%8%。分析以上两例，可以发现两家公司的通病是将公司业绩指分析以上两例，可以发现两家公司的通病是将公司业绩指标限定在个别财务指标上，而未考虑长远发展，最终导致标限定在个别财务指标上，而未考虑长远发展，最终导致公司走向竞争力减弱的艰难之境。公司走向竞争力减弱的艰难之境。组织业绩的综合评估 为了防止组织在设计业绩评估指标时陷入短视和偏颇的误为了防止组织在设计业绩评估

36、指标时陷入短视和偏颇的误区，许多学者在积极探索比较均衡的对组织业绩有正确评区，许多学者在积极探索比较均衡的对组织业绩有正确评估的业绩评估方法。美国学者于上世纪估的业绩评估方法。美国学者于上世纪9090年代初开发出一年代初开发出一种新的业绩评价系统，叫平衡计分卡（种新的业绩评价系统，叫平衡计分卡（Balanced Balanced ScorecardScorecard）。）。其主要特点为：其主要特点为：1 1、短期收益与长期收益之间的平衡。、短期收益与长期收益之间的平衡。2 2、财务收益与非财务收益之间的平衡。、财务收益与非财务收益之间的平衡。3 3、组织外部（客户、供应商）与组织内部的平衡。、

37、组织外部（客户、供应商）与组织内部的平衡。平衡计分卡的基本评价指标平衡计分卡的基本评价指标 “平衡计分卡平衡计分卡”设计了四种基本业绩评价指标，分别为：设计了四种基本业绩评价指标，分别为：财务业绩财务业绩 组织内部流程组织内部流程 客户满意客户满意/忠诚度忠诚度 学习能力学习能力财务业绩 财务业绩也是传统绩效评价的主要指标，财务业绩也是传统绩效评价的主要指标，“平衡计分卡平衡计分卡”把财务业绩列为四种基本评价指标的第一位。把财务业绩列为四种基本评价指标的第一位。财务指标指组织的利润、股票价格、品质成本、营业额财务指标指组织的利润、股票价格、品质成本、营业额等，它直接反映出组织的收入、成本及生产

38、力状况，等，它直接反映出组织的收入、成本及生产力状况，表现了企业的经营成果。表现了企业的经营成果。客户满意/忠诚度 客户直接决定组织的收入、利润和生存、发展。客户直接决定组织的收入、利润和生存、发展。客户满意客户满意/忠诚度评价指标为组织未来的财务忠诚度评价指标为组织未来的财务业绩提供了预警信息，如：业绩提供了预警信息，如：价格信息价格信息 服务和产品品质服务和产品品质 新的商业机会新的商业机会 可能出现的商业危机可能出现的商业危机组织内部流程 六西格玛管理是一种聚焦于过程的管理方法，六西格玛管理是一种聚焦于过程的管理方法，过程的表现决定了客户对组织的看法。过程的表现决定了客户对组织的看法。所

39、有重要动作过程都直接影响客户满意度，所有重要动作过程都直接影响客户满意度，如：如：设计开发过程设计开发过程 制造过程制造过程 营销过程营销过程 客户服务过程客户服务过程学习能力 要要取得以上三种业绩，组织及内部人员必须具备必备的取得以上三种业绩，组织及内部人员必须具备必备的技能，大多数能通过不断学习才可获得。技能，大多数能通过不断学习才可获得。组织的现有能力及学习能力决定了其运作过程改善的能组织的现有能力及学习能力决定了其运作过程改善的能力，组织现有能力包括：市场开拓能力、专业技术水平、力，组织现有能力包括：市场开拓能力、专业技术水平、管理能力和技巧等。管理能力和技巧等。组织的学习能力表现了组

40、织对客户要求的敏感、对市场组织的学习能力表现了组织对客户要求的敏感、对市场把握的能力、接受变化及挑战的能力及创新能力，有人预把握的能力、接受变化及挑战的能力及创新能力，有人预言言“只有具备学习能力的组织在只有具备学习能力的组织在2121世纪才有生存和发展空世纪才有生存和发展空间间”。这道出了在日趋复杂的市场竞争环境对组织生存和。这道出了在日趋复杂的市场竞争环境对组织生存和发展提出的新要求。发展提出的新要求。通过对学习能力的绩效评估可促进组织学习。通过对学习能力的绩效评估可促进组织学习。平衡计分卡的绩效评估模式四种绩效四种绩效评估指标之间存在因果关系，表示如下图。评估指标之间存在因果关系，表示如

41、下图。从上图我们可看出：从上图我们可看出：1 1、财务业绩是最终的关注结果，因为公司最终的目标是取、财务业绩是最终的关注结果，因为公司最终的目标是取得利益，所以财务业绩是最终的衡量指标。得利益，所以财务业绩是最终的衡量指标。2 2、客户满意、客户满意/忠诚是达成财务业绩的主要手段。所以客户满忠诚是达成财务业绩的主要手段。所以客户满意意/忠诚度与组织财务业绩之间存在因果关系。忠诚度与组织财务业绩之间存在因果关系。3 3、决定客户满意、决定客户满意/忠诚度的是组织内部流程的外存表现，即忠诚度的是组织内部流程的外存表现，即组织内部流程与客户满意组织内部流程与客户满意/忠诚度之间存在因果关系。忠诚度之

42、间存在因果关系。4 4、组织内部流程业绩与组织成员的能力密不可分，因为客、组织内部流程业绩与组织成员的能力密不可分，因为客户要求在发展变化，组织内部流程必须不断变化、提高以户要求在发展变化，组织内部流程必须不断变化、提高以适应这种变化。组织学习能力的高低也就决定了组织内部适应这种变化。组织学习能力的高低也就决定了组织内部学习能力组织内部流程客户满意/忠诚度财务业绩流程的水准。即组织内部流程与学习能力之间存在因果关系。流程的水准。即组织内部流程与学习能力之间存在因果关系。5 5、四种业绩指标之间的因果关系可用一颗树形象地表示：、四种业绩指标之间的因果关系可用一颗树形象地表示：地面学习能力财务结果

43、客户受益内部流程其中：其中：1 1、学习能力是树的根，使树能源源不断地吸收营养。、学习能力是树的根，使树能源源不断地吸收营养。2 2、组织内部流程是树的主干，主干的结实支持了整、组织内部流程是树的主干，主干的结实支持了整 个大树。个大树。3 3、客户满意度是树冠，在吸收到根和主干的营养后、客户满意度是树冠，在吸收到根和主干的营养后 树冠自然枝繁业茂。树冠自然枝繁业茂。4 4、财务结果是树的果实，是必须结果。、财务结果是树的果实，是必须结果。平衡计分卡与组织经营策略图形分析 下图下图展示了平衡计分卡的四种业绩评价指标在组织经营策略展示了平衡计分卡的四种业绩评价指标在组织经营策略达成过程各阶段的作

44、用。达成过程各阶段的作用。财务收益投资回报收益策略生产力策略客户满意/忠诚度价格品质品牌形象客户关系交付功能销售增长成本降低、效率提升内部动作流程产品交付准时过程能力高服务完善学习能力技术结构员工能力文化氛围+客户价值实现是财务收益之源核心流程能力为客户满意/忠诚之源降低成本以提高财务收益之源绩效改善、创新之源六西格玛项目的业绩评估 六六西格玛的西格玛的目标是提高客户满意度和降低资源成本，最终目标是提高客户满意度和降低资源成本，最终达到财务收益的提高。它描准的是组织内部流程，通过流达到财务收益的提高。它描准的是组织内部流程，通过流程改善，达到的目标如下图所示：程改善，达到的目标如下图所示：从上

45、图可以看出，六西格玛改善项目的几个基本目标为：从上图可以看出，六西格玛改善项目的几个基本目标为：1 1、资源成本减少、资源成本减少 2 2、客户满意度提高、客户满意度提高 3 3、组织学习能力提高、组织学习能力提高组织收益和竞争力提高组织学习能力提高客户满意度提高资源成本减少六西格玛项目（组织内部流程改善）从前面的分析我们知道了六西格玛改善项目的收益分为从前面的分析我们知道了六西格玛改善项目的收益分为财务指标和非财务指标两种，其中：财务指标和非财务指标两种，其中：1 1、“资源成本减少资源成本减少”可以直接量化，为财务指标。可以直接量化，为财务指标。2 2、“客户满意度提高客户满意度提高”须仔

46、细分析，预测由于客户满意度须仔细分析，预测由于客户满意度提高可能带来的订单增加，成本降低等。可直接量化的部提高可能带来的订单增加，成本降低等。可直接量化的部分作为财务指标来对待，不可量化的部分用数据来表示。分作为财务指标来对待，不可量化的部分用数据来表示。3 3、“组织学习能力提高组织学习能力提高”是非财务指标，但可作为项目收是非财务指标，但可作为项目收益的一部分进行评估，因为它会带来有利于组织的结果。益的一部分进行评估，因为它会带来有利于组织的结果。4 4、项目净收益的计算：、项目净收益的计算：（1 1）项目净收益是实施六西格玛项目的最终有形纯收益，）项目净收益是实施六西格玛项目的最终有形纯

47、收益，是衡量项目成功与否的关键指标。是衡量项目成功与否的关键指标。（2 2）项目净收益的计算方法如下：）项目净收益的计算方法如下：项目净收益项目净收益=有形收益（财务收益）有形收益（财务收益）-实施项目的成本实施项目的成本 项目成本包括实施项目所需投入的新设备、新工具、专职项目成本包括实施项目所需投入的新设备、新工具、专职人员工资预算及培训费用分摊等。人员工资预算及培训费用分摊等。六西格玛项目收益预算例 A A公司某六西格玛改善小组受命对关键工序波峰炉焊接工公司某六西格玛改善小组受命对关键工序波峰炉焊接工序的焊接品质进行改善，衡量焊接品质的指标为序的焊接品质进行改善，衡量焊接品质的指标为DPM

48、ODPMO（百万个机会中的缺陷数），改善前该过程的焊点百万个机会中的缺陷数），改善前该过程的焊点DPMODPMO为为50005000PPMPPM，换算为换算为 值是值是4.14.1，改善后的预期改善后的预期DPMODPMO为为400400PPMPPM，换算为换算为 值是值是4.94.9。达到改善目标后焊接工序修达到改善目标后焊接工序修理人员将由现在的理人员将由现在的8 8人减少至人减少至1 1人，由于重复作业所报废的人，由于重复作业所报废的电路板组件将由现在的电路板组件将由现在的8080块块/月减至月减至2 2块块/月，波峰炉的产出月，波峰炉的产出率将由目前的率将由目前的800800pcspc

49、s/班提升至班提升至11501150pcspcs/班。班。对本六西格玛项目收益计算如下：对本六西格玛项目收益计算如下：项目成本预算项目成本预算成本项目预算投入人员培训设备改造试验费用专职人员新资合计8000元50000元20000元30000元108000元项目有形收益（改善后半年内的收益）1 1、修理人员工资，按每人每月、修理人员工资，按每人每月800800元计算元计算 半年节约费用半年节约费用=800=800（8-18-1）6=336006=33600（元）（元）2 2、报废减少节约费用，以每块板、报废减少节约费用，以每块板300300元计元计 半年节约费用半年节约费用=300=300（8

50、0-280-2）6=1404006=140400（元）（元）3 3、生产效率提高所增加的收益、生产效率提高所增加的收益 按每块板纯利按每块板纯利3030元计元计半年增加收益半年增加收益=30=30（1150-8001150-800）6226=32760006226=3276000（元）（元）4 4、节约费用合计、节约费用合计 合计节约费用合计节约费用=3276000+140400+33600=3450000=3276000+140400+33600=3450000（元）（元）项目净收益 项目净收益项目净收益=项目有形收益项目有形收益-项目成本项目成本 =3450000-108000 =3450