第四讲：新技术决策与实施.ppt

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1、第四讲：新技术决策与实施第四讲：新技术决策与实施14.1 决策决策2决策模型334.2决策的特点决策的特点 1)1)有明确的目标有明确的目标 2)2)有两个以上的备选方案有两个以上的备选方案 3)3)追求最优化追求最优化 4)4)具有实施性具有实施性 5)5)具有针对性具有针对性 6)6)有决策风险有决策风险44.3决策的分类决策的分类 (1)(1)战略性决策：是由高层管理者做出，但要战略性决策：是由高层管理者做出，但要吸收中下层人员参与。吸收中下层人员参与。这类决策设计的范围大、关系复杂、随机性这类决策设计的范围大、关系复杂、随机性大，带有明显的全局性整体目标，要求决策者大，带有明显的全局性

2、整体目标，要求决策者的决策水平高，善于把定性分析与定量分析结的决策水平高，善于把定性分析与定量分析结合起来，特别要进行准确的定性判断。合起来，特别要进行准确的定性判断。案例案例4-14-1：HEHE公司的技术并购案例分析公司的技术并购案例分析 备注：并购企业（进攻企业）为大企业，并备注：并购企业（进攻企业）为大企业，并购对象（目标企业）为技术型的中小企业，并购对象（目标企业）为技术型的中小企业，并购的主要和直接动机是为了获取并购对象的技购的主要和直接动机是为了获取并购对象的技术能力。术能力。5 （2 2）战术性决策：是指在战略性决策制定之）战术性决策：是指在战略性决策制定之后，为实现咱略决策而

3、制定的决策，它是战略后，为实现咱略决策而制定的决策，它是战略决策的重要组成部分，又是实现战略决策的重决策的重要组成部分，又是实现战略决策的重要步骤。这类决策比战略决策更为具体，主要要步骤。这类决策比战略决策更为具体，主要是由高层管理者给予必要的指导或指示，由中是由高层管理者给予必要的指导或指示，由中层管理者进行。层管理者进行。案例案例4-24-2：胜局胜局恒基伟业的成功之路恒基伟业的成功之路 （3 3）作业性决策：是指为提高工作效率和具）作业性决策：是指为提高工作效率和具体的作业绩效而进行的决策。一般是指具体的体的作业绩效而进行的决策。一般是指具体的方法、程序，它是由中层管理者给予必要的指方法

4、、程序，它是由中层管理者给予必要的指导，由基层管理人员做出。导，由基层管理人员做出。案例案例4-34-3：数字电视产业化决策的四个模式数字电视产业化决策的四个模式64.4决策的方法决策的方法4.4.14.4.1硬决策：是指在数学模型和数学分析支持下硬决策：是指在数学模型和数学分析支持下 的决策。应用工具主要是运筹学的的决策。应用工具主要是运筹学的 理论与方法理论与方法.由于建立数学模型则必须获得相干的数据，由于建立数学模型则必须获得相干的数据，而有些数据可以很有把握的或，有些数据则是不而有些数据可以很有把握的或，有些数据则是不确定的。确定的。硬决策一般可以分为：确定性决策硬决策一般可以分为：确

5、定性决策 非确定性决策非确定性决策74.4.1.1确定性决策确定性决策（1）确定性决策的条件确定性决策的条件 有些时候人们可以通过经验或历史资料等有些时候人们可以通过经验或历史资料等对未来状况有确定性的判断。对未来状况有确定性的判断。例：例：某技术开发有一配套的基建工程，施某技术开发有一配套的基建工程，施工部门要决定下月是否开工兴建。经估算得知，工部门要决定下月是否开工兴建。经估算得知，如下月开工，遇上好天气，则配套基建施工可如下月开工，遇上好天气，则配套基建施工可按时完成，使科研项目得以顺利进行，为此能按时完成，使科研项目得以顺利进行，为此能获得收益获得收益50000元；但若开工后天气不好，

6、不元；但若开工后天气不好，不能正常施工，则要损失能正常施工，则要损失10000元，若不论天气元，若不论天气好坏，均不开工，那么均要付出一笔停工损失好坏，均不开工，那么均要付出一笔停工损失费费5000元。现要求就下月是否开工做出分析。元。现要求就下月是否开工做出分析。将不同的行动方案在不同状态下的益损值将不同的行动方案在不同状态下的益损值用下表列出如下：用下表列出如下：8 现在假定，如果管理人员已获得可靠的现在假定，如果管理人员已获得可靠的天气预报消息说天气预报消息说“下个月全是好天气下个月全是好天气”，此，此时的问题就变成了如下确定性分析问题：时的问题就变成了如下确定性分析问题：9 由以上可知

7、，确定性项目风险量化应具由以上可知，确定性项目风险量化应具备如下三个条件备如下三个条件 1 1）只存在一个或多个确定的自然状态；只存在一个或多个确定的自然状态；2 2）存存在在可可供供项项目目管管理理人人员员选选择择的的两两个个或两个以上方案；或两个以上方案；3 3）不同的行动方案在确定的自然状态）不同的行动方案在确定的自然状态下可定量地评价。下可定量地评价。（2 2）决策方法）决策方法-直接计算直接计算104.4.1.2 4.4.1.2 不确定性决策不确定性决策 对前例对前例，如果管理人员仅能得知下月天，如果管理人员仅能得知下月天气好或天气不好的可能性（即概率）信息，气好或天气不好的可能性（

8、即概率）信息，或根本无法知道天气好或天气不好的可能性，或根本无法知道天气好或天气不好的可能性，这个问题就是不确定性决策。如下表：这个问题就是不确定性决策。如下表：11 由由上上述述可可知知，构构成成不不确确定定性性决决策策的的条条件如下：件如下：1 1）存存在在两两个个或或两两个个以以上上不不以以管管理理人人员员主主观观意志为转移的自然状态意志为转移的自然状态 2 2）存在两个或两个以上的行动方案存在两个或两个以上的行动方案 3 3）行行动动方方案案的的损损益益值值在在不不同同的的自自然然状状态态下下可以定量地表示出来可以定量地表示出来 4 4）在几种自然状态中，未来究竟出现哪）在几种自然状态

9、中，未来究竟出现哪种自然状态，管理者无法肯定，但对各种自然种自然状态，管理者无法肯定，但对各种自然状态出现的可能性（概率），管理者可以通过状态出现的可能性（概率），管理者可以通过一定方法预先得到；或者管理者只知道未来将一定方法预先得到；或者管理者只知道未来将发生几种状态，但无法判断每种状态所发生的发生几种状态，但无法判断每种状态所发生的概率。概率。124.4.1.2 4.4.1.2 不确定性决策的方法不确定性决策的方法（1）概率分析法概率分析法 概率分析概率分析，是指通过分析各种不确是指通过分析各种不确定因素在一定范围内随机变动的概率分定因素在一定范围内随机变动的概率分布及其影响，从而对风险情

10、况做出比较布及其影响，从而对风险情况做出比较准确的判断，为管理者提供更准确的依准确的判断，为管理者提供更准确的依据。据。概率分析的步骤如下：概率分析的步骤如下：13 1 1）任任选选一一个个不不确确定定性性因因素素为为随随机机变变量量，将将这这个个不不确确定定性性因因素素的的各各种种可可能能结结果果一一一一列列出出，并分别计算各种可能结果的效益；并分别计算各种可能结果的效益；2 2）分分别别计计算算各各种种可可能能结结果果出出现现的的概概率率，概概率率的的计计算算一一般般要要在在过过去去的的统统计计资资料料上上进进行行，也也可根据管理人员的经验得到主观概率；可根据管理人员的经验得到主观概率；3

11、 3）根根据据以以上上资资料料，计计算算在在不不确确定定性性因因素素下下的的效益期望值；效益期望值；4 4）计算方差和标准差；）计算方差和标准差；5 5）综合期望值、方差和标准差，确定）综合期望值、方差和标准差，确定 可能性。一般来说，在正态分析条件下可能性。一般来说，在正态分析条件下 E E（y yt t）的可能性为的可能性为68.368.3；E E（y yt t）22的可能性为的可能性为95.495.4；E E（y yt t）33的可能性为的可能性为99.799.7。14 例：某工程公司承接了一项桥梁修复项目，例：某工程公司承接了一项桥梁修复项目，该桥梁由于突发大水被冲跨，影响旅游及其他该

12、桥梁由于突发大水被冲跨，影响旅游及其他交通需要，项目合同中要求：如果在交通需要，项目合同中要求：如果在2020日之内日之内完成桥梁修复任务，将获得工程宽额完成桥梁修复任务，将获得工程宽额5%5%的奖励，的奖励，但如果施工时间超过但如果施工时间超过3030天，将从工程款中扣掉天，将从工程款中扣掉5%5%。该公司项目部对该项目进行了分析，认为。该公司项目部对该项目进行了分析，认为气候因素是该项目的风险因素。结合当地情况气候因素是该项目的风险因素。结合当地情况及时令和项目的工作量，做出的判断如表所示。及时令和项目的工作量，做出的判断如表所示。试对该试对该公司被扣款的公司被扣款的风险进风险进行分析。行

13、分析。表：表：不同状不同状态态的的发发生概率及完工生概率及完工时间时间 15解：根据概率分析法的步骤：解：根据概率分析法的步骤：第一步：计算完工时间的期望值第一步：计算完工时间的期望值 E E（T T）=150.2+250.3+350.5=28=150.2+250.3+350.5=28 第二步：计算完工时间的方差第二步：计算完工时间的方差 D D（T T）=(28-15)=(28-15)2 20.2+(28-25)0.2+(28-25)2 20.3+(28-0.3+(28-35)35)2 20.5=610.5=61 第三步：计算完工时间的标准差第三步：计算完工时间的标准差 第四步：计算该项目在

14、第四步：计算该项目在3030天之内完工的可能性天之内完工的可能性 P P（T30T30）=P=P（Z Z0.3840.384）按照正态分布，查表可得：按照正态分布，查表可得：P P（T30T30）=64.8%=64.8%换言之，被扣款的可能性是换言之，被扣款的可能性是35.2%35.2%。同时，还可以计算出该项目在同时，还可以计算出该项目在2020天之内完工的概率是天之内完工的概率是 P P（T20T20）=15.39%=15.39%经过概率分析可知，该公司得到经过概率分析可知，该公司得到5%5%工程款的奖励的工程款的奖励的可能性不是很大，但被扣款的可能性也不是很大，不过可能性不是很大，但被扣

15、款的可能性也不是很大，不过还是有一定的风险，需要注意时间安排。还是有一定的风险，需要注意时间安排。16（2 2）期望值法）期望值法 期期望望值值是是指指概概率率中中随随机机变变量量的的数数学学期期望望。这这里里，我我们们把把决决策策问问题题的的每每个个目目标标变变量量看看成成是是离离散散的的随随机机变变量量，其其取取值值就就是是每每种种情情况况所所对对应应的的损益值。损益值。每种情况的损益期望值为：每种情况的损益期望值为：EMV=其其中中P Pi i是是第第i i个个状状态态发发生生的的概概率率，X Xi i为为该该情情况况在此状态下的的损益值。在此状态下的的损益值。期望值法就是利用上述公式计

16、算出每种情期望值法就是利用上述公式计算出每种情况的损益期望值，其判别准则准则是期望损益况的损益期望值，其判别准则准则是期望损益值最大，即期望损益值越大，决策风险越小。值最大，即期望损益值越大，决策风险越小。17 例：某企业决定今后五年内生产新开发的例：某企业决定今后五年内生产新开发的电子产品的生产批量，以便及早进行生产前的电子产品的生产批量，以便及早进行生产前的各项准备工作。生产批量的大小主要依据市场各项准备工作。生产批量的大小主要依据市场的销路好坏而定。现有的销路好坏而定。现有3种可能的方案，即大、种可能的方案，即大、中、小三种方案相对于三种销路（好，一般，中、小三种方案相对于三种销路（好，

17、一般，差）的损益值见下表：差）的损益值见下表：表表：各方案不同状态下的损益值各方案不同状态下的损益值18 这是一个面临三种自然状态这是一个面临三种自然状态(产品销路产品销路)和三种情况和三种情况的风险量化问题。的风险量化问题。要解决上述问题，首先要计算每个方案的期望损益要解决上述问题，首先要计算每个方案的期望损益值：值：方案方案A A1 1：EMVEMV1 1=0.3=0.320+0.520+0.514+0.2(-2)=12.614+0.2(-2)=12.6 方案方案A A2 2：EMVEMV2 2=0.3=0.312+0.512+0.517+0.217+0.212=14.512=14.5 方

18、案方案A A3 3：EMVEMV3 3=0.3=0.38+0.58+0.510+0.210+0.210=9.410=9.4 通过计算比较选取期望值最大，即通过计算比较选取期望值最大，即E(X2)=14.5万万元的方案元的方案A2（中批量）方案为最佳方案，说明此方案中批量）方案为最佳方案，说明此方案的风险最小。的风险最小。19（3 3）决策树法）决策树法 决决策策树树法法是是进进行行风风险险量量化化的的有有效效方方法法。它它把把有有关关决决策策的的相相关关因因素素分分解解开开来来，逐逐项项计计算算其其概概率率和和期期望望值值，并并进进行行方方案案的的比比较较和和选选择择。决决策策树树法法不不仅仅

19、可可以以用用来来解解决决单单阶阶段段的的决决策策问问题题，而而且且可可以以来来解解决决多多阶阶段段的的决决策策问问题题，它它具具有有层层次次清清晰晰、不不遗遗漏漏、不不易易错的优点。错的优点。决策树法因其结构形态而得名。决策树的结构决策树法因其结构形态而得名。决策树的结构较简单，以方块或圆圈为结点，用直线连接结点而较简单，以方块或圆圈为结点，用直线连接结点而形成一种树状结构。方块结点代表决策点，由决策形成一种树状结构。方块结点代表决策点，由决策点引出若干条直线，每条直线代表一个方案，故称点引出若干条直线，每条直线代表一个方案，故称其为方案分枝。圆圈结点代表状态点，由状态点引其为方案分枝。圆圈结

20、点代表状态点，由状态点引出若干线，每条直线，表示不同的自然状态发生的出若干线，每条直线，表示不同的自然状态发生的概率，故称其为概率分枝。在概率分枝的末端列出概率，故称其为概率分枝。在概率分枝的末端列出各方案在不同状态下的损益值。各方案在不同状态下的损益值。用决策树方法进行决策的步骤用决策树方法进行决策的步骤20 1 1）绘制决策树）绘制决策树 按问题所给信息，由左至右顺序绘制决策树。按问题所给信息，由左至右顺序绘制决策树。所用符号有：所用符号有：表表示示决决策策节节点点，从从这这里里引引出出的的分分枝枝为为方方案案分分枝枝。在分枝上要标明方案名称；在分枝上要标明方案名称；表表示示状状态态节节点

21、点，从从这这里里引引出出的的分分枝枝为为状状态态分分枝枝或或概概率率分分枝枝，在在每每一一分分枝枝上上应应标标明明状状态态名名称称及及其其出出现现概率。概率。表表示示结结果果结结点点，它它标标明明各各种种自自然然状状态态下下所所取取得的结果（如期望值）得的结果（如期望值）2)2)计计算算方方案案的的期期望望损损益益值值，并并将将计计算算结结果果标标注注在在相相应的状态节点上端。应的状态节点上端。3）对期望损益值进行比较并选取最优的期望损益）对期望损益值进行比较并选取最优的期望损益值填在决策节点上，相应的方案即为风险最低的方案。值填在决策节点上，相应的方案即为风险最低的方案。21例例：某企业决定

22、今后五年内生产新开发的电子产某企业决定今后五年内生产新开发的电子产品的生产批量，以便及早进行生产前的各项准品的生产批量，以便及早进行生产前的各项准备工作。生产机量的大小主要依据市场的销路备工作。生产机量的大小主要依据市场的销路好坏而定。现有好坏而定。现有3种可能的方案即大、中、小三种可能的方案即大、中、小三种方案相对于三种销路（好，一般，差）的益种方案相对于三种销路（好，一般，差）的益损值见下表：损值见下表：表表：三种方案方案的损益值三种方案方案的损益值22销路好（销路好（0.3）大批量生产大批量生产A1销路一般销路一般(0.5)销路差销路差(0.2)销路好（销路好（0.3）销路一般销路一般(

23、0.5)销路差销路差(0.2)销路好（销路好（0.3）销路一般销路一般(0.5)销路差销路差(0.2)2014-2121712810109.414.5812.6中批量生产中批量生产A2小批量生产小批量生产A3234.4.2 4.4.2 软决策（柔性决策）软决策（柔性决策）一般来说，决策问题如果达不到最优，人们只一般来说，决策问题如果达不到最优，人们只要求达到满意即可，满意标准正是协调各方面因素要求达到满意即可，满意标准正是协调各方面因素的理想方案。为此，人们逐渐意识到，过分追求决的理想方案。为此，人们逐渐意识到，过分追求决策的硬化或量化与实际操作有一定的距离，这样，策的硬化或量化与实际操作有一

24、定的距离，这样，柔性决策就成为决策科学的重要特征。柔性决策就成为决策科学的重要特征。柔性决策由称为专家决策。主要方法有：柔性决策由称为专家决策。主要方法有：（1 1）专家预测法（头脑风暴法）专家预测法（头脑风暴法）（2 2）德尔菲法）德尔菲法4.5 4.5 决策方案的选择决策方案的选择 （1 1）经验判断法经验判断法 （2 2）数量化分析法）数量化分析法 （3 3）试验法）试验法244.64.6采用新技术的决策因素采用新技术的决策因素（1 1）为什么采用新技术为什么采用新技术？案例案例4-44-4：巨化集团巨化集团（2 2）新技术应该在什么时候引进新技术应该在什么时候引进？案例案例4-54-5：安不思危安不思危 （3 3）新技术应该在什么地方引进新技术应该在什么地方引进？案例案例4-24-2：恒基伟业恒基伟业（4 4）如何引进新技术如何引进新技术？254.7采用新技术的决策流程图采用新技术的决策流程图决策流程图决策流程图26案例：案例：胜局（胜局（144页）页）败局（败局（70页）页）决策失误（决策失误（26页）页）管理学教程案例集（管理学教程案例集（217页）页）27