企业薪酬体系建设的七个步骤.ppt

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1、企业薪酬体系建设的七个步骤朱景民朱景民2015.05导语导语薪酬体系建设步骤：薪酬体系建设步骤：1、确定薪酬、确定薪酬战略、策略战略、策略；2、确定薪酬管理原则；、确定薪酬管理原则；3、薪酬调查；、薪酬调查；4、职位分析；岗位评价；、职位分析；岗位评价；5、薪酬类别确定；、薪酬类别确定；6、薪酬结构设计；、薪酬结构设计；7、建立薪酬管理制度。、建立薪酬管理制度。1.确确定薪酬战略定薪酬战略、策略、策略（1）确定薪酬战略）确定薪酬战略 薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，但吸引、保留、激励人才的最终目的是什但吸引、保留、激励人才的最终目的是什么呢么呢?显然是为了实

2、现企业的战略目标和显然是为了实现企业的战略目标和远景规划。薪酬战略是人力资源战略的分远景规划。薪酬战略是人力资源战略的分解和细化，是企业战略的重要支撑。企业解和细化，是企业战略的重要支撑。企业在进行薪酬战略的设计与制定时，应该从在进行薪酬战略的设计与制定时，应该从企业整体发展战略的角度出发，并努力使企业整体发展战略的角度出发，并努力使薪酬战略与之相匹配，才能强化企业在人薪酬战略与之相匹配，才能强化企业在人才市场上的竞争力。才市场上的竞争力。初创期的薪酬战略：一是要具有很强的外部竞争性，以获初创期的薪酬战略：一是要具有很强的外部竞争性，以获得所需的优秀人才得所需的优秀人才;二是要淡化内部公平性，

3、主导员工的二是要淡化内部公平性，主导员工的创业热情。创业热情。成长期的薪酬战略：一是要重视内部公平性，逐渐使企业成长期的薪酬战略：一是要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段薪酬管理进入规范化阶段;二是要强调薪酬的外部竞争性，二是要强调薪酬的外部竞争性，吸引和保留高级人才。吸引和保留高级人才。成熟期的薪酬战略：一是要特别重视薪酬的内部公平性，成熟期的薪酬战略：一是要特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注;二是不二是不再特别强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水平已经具有再特别强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水平已经具

4、有较强的外部竞争力了。较强的外部竞争力了。衰退期的薪酬战略：应适当低于行业平均水平，注意人工衰退期的薪酬战略：应适当低于行业平均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的薪酬。成本的控制，避免提供过高的薪酬。例如例如 成本领先战略就要求企业的薪酬战略以最成本领先战略就要求企业的薪酬战略以最合适的薪酬吸引最合适的员工，差异化战略合适的薪酬吸引最合适的员工，差异化战略要求企业薪酬战略能引导跨部门间的合作和要求企业薪酬战略能引导跨部门间的合作和对员工创新行为的奖励。对员工创新行为的奖励。在薪酬战略的设计时，还要考虑宏观环境、在薪酬战略的设计时，还要考虑宏观环境、行业环境、企业内部环境以及企业所处的发行

5、业环境、企业内部环境以及企业所处的发展阶段。尤其对于企业的不同发展阶段，需展阶段。尤其对于企业的不同发展阶段，需要与之相对应的薪酬战略来支撑。要与之相对应的薪酬战略来支撑。（2）确定薪酬策略确定薪酬策略 企业的薪酬竞争策略有三种选择：领先策略、平企业的薪酬竞争策略有三种选择：领先策略、平均策略和跟随策略。均策略和跟随策略。如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可以采

6、取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。平相差无几。企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的薪酬理念。薪酬理念。一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与

7、公司的人力是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。为大家所接受。2、确定薪酬管理原则确定薪酬管理原则公平性原则公平性原则内部公平性内部公平性公平原则是薪酬管理的根本原则。只有员工认为薪酬是公平的，公平原则是薪酬管理的根本原则。只有员工认为薪酬是公平的，才会认同薪酬的激励。才会认同薪酬的激励。竞争性原则竞争性原则外部竞争性外部竞

8、争性 竞争性包含两重意思：一是工资水平必须高到可以吸引竞争性包含两重意思：一是工资水平必须高到可以吸引和留住员工，反之会导致员工的离职。二是如果人工成本在和留住员工，反之会导致员工的离职。二是如果人工成本在公司的总成本中所占的比例较大，就会直接影响这个公司的公司的总成本中所占的比例较大，就会直接影响这个公司的产品价格产品价格公司会将成本转嫁到商品或服务上。人工成本公司会将成本转嫁到商品或服务上。人工成本必须保持在成本可控的范围内。因此，实现富有特色、具有必须保持在成本可控的范围内。因此，实现富有特色、具有吸引力且成本可控的有效的薪酬管理才是真正把握了竞争性吸引力且成本可控的有效的薪酬管理才是真

9、正把握了竞争性原则。原则。激励性原则激励性原则 薪酬制度对员工要有强烈的激励作用。薪酬制度发展到薪酬制度对员工要有强烈的激励作用。薪酬制度发展到今天已经表明，单一的工资制度刺激日显乏力，灵活多元今天已经表明，单一的工资制度刺激日显乏力，灵活多元化的薪酬制度则越来越受到人们的青睐。化的薪酬制度则越来越受到人们的青睐。灵活性原则灵活性原则 企业在不同的环境中，在不同的发展阶段中，企业的企业在不同的环境中，在不同的发展阶段中，企业的薪酬体系不能一尘不变，应当具有灵活性，应根据市场环薪酬体系不能一尘不变，应当具有灵活性，应根据市场环境的变化和企业自身发展的要求，及时有效地对薪酬体系境的变化和企业自身发

10、展的要求，及时有效地对薪酬体系进行调整。进行调整。合法性原则合法性原则 薪酬管理要受法律和政策的约束。例如，国家的最低薪酬管理要受法律和政策的约束。例如，国家的最低工资标准的规定、有关职工加班加点的工资支付的规定，工资标准的规定、有关职工加班加点的工资支付的规定，企业必须遵照执行。企业必须遵照执行。3.开展薪酬市场调查开展薪酬市场调查 确定员工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既确定员工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少付，难以保不能多支付，造成成本增加，也不能少付，难以保持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。要做到这点，企

11、业就需要进行薪酬调查。要做到这点，企业就需要进行薪酬调查。通过薪酬调查，比较处于特定行业、地理区域或通过薪酬调查，比较处于特定行业、地理区域或职能类别的职位的外部薪酬水平，可以有效地评价职能类别的职位的外部薪酬水平，可以有效地评价企业的薪酬结构，避免不恰当的薪酬开支，分析与企业的薪酬结构，避免不恰当的薪酬开支，分析与薪酬有关的人事问题，促进企业对薪酬的调整，以薪酬有关的人事问题，促进企业对薪酬的调整，以及评估产品市场竞争对手的劳动成本。及评估产品市场竞争对手的劳动成本。（1）薪酬调查的目的：薪酬调查的目的：a、作为调整薪酬水平的依据；、作为调整薪酬水平的依据；b、完善薪酬结构；、完善薪酬结构；

12、c、估计竞争对手的劳动力成本；、估计竞争对手的劳动力成本；d、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化 趋势。趋势。（2）薪酬调查的内容：薪酬调查的内容：a、选择调查的职位与层次；、选择调查的职位与层次；b、确定调查对象的区域与行业；、确定调查对象的区域与行业；c、必须搜集的薪酬信息：、必须搜集的薪酬信息：A、基本薪酬；、基本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；、绩效奖金和其它现金奖励；C、长期激励计划；、长期激励计划；D、补充福利计划；、补充福利计划；E、薪酬政策等方面的其它信息。、薪酬政策等方面的其它信息。（3）薪酬调查的方式：委托调查与自主调查。薪

13、酬调查的方式：委托调查与自主调查。自主调查的方式：自主调查的方式：a、企业负责人之间的信息交换；、企业负责人之间的信息交换；b、人力资源部门负责人之间的信息交换；、人力资源部门负责人之间的信息交换；c、招聘面试时的信息收集；、招聘面试时的信息收集；d、从媒体上搜集；、从媒体上搜集；e、向专业公司购买。、向专业公司购买。4、职位分析、职位分析；岗位评价；岗位评价（1）职位分析：）职位分析：职位分析是人力资源管理的基础工作。职位分析是人力资源管理的基础工作。通常以岗位工作标准或职务说明书通常以岗位工作标准或职务说明书来体现。来体现。进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分进行薪酬设计必须明了各职位的分

14、类、分等及相互关系。首先确定各职类，再进行等及相互关系。首先确定各职类，再进行分等。如管理类岗位，可分高层管理、中分等。如管理类岗位，可分高层管理、中层管理、基层管理等等。层管理、基层管理等等。（2）岗位评价岗位评价 岗位评价又称职位评估或工作评估，是岗位评价又称职位评估或工作评估，是指在职位分析的基础上，采取一定的方法指在职位分析的基础上，采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价，以确定难度、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值。岗位在组织中的相对价值。企业管理者研究发现一个普遍现象，人企业管理者研

15、究发现一个普遍现象，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，这就要求薪酬必须遵循水平，这就要求薪酬必须遵循“公平和公正公平和公正”的基本原则。现实中企业内部薪酬管理常的基本原则。现实中企业内部薪酬管理常出现以下问题：出现以下问题：一些部门内纵向职位间薪酬差距大。某些一些部门内纵向职位间薪酬差距大。某些部门上级可能是其直接下属工资的三到五部门上级可能是其直接下属工资的三到五倍以上。倍以上。相同岗位，不同员工从事相同或类似的工相同岗位，不同员工从事相同或类似的工作，但薪酬差距大，有时差距近一倍。作，但薪酬差距大，有时差距近一倍。相同工作层级、不同的工作责任和

16、工作负相同工作层级、不同的工作责任和工作负荷的岗位间没有差距。荷的岗位间没有差距。对以上问题的解决，企业需要公开透明地分对以上问题的解决，企业需要公开透明地分析各岗位的岗位价值量，依据科学的方法析各岗位的岗位价值量，依据科学的方法对岗位价值进行测定并排序，依据排序结对岗位价值进行测定并排序，依据排序结果确定岗位工资序列，使每个岗位、每个果确定岗位工资序列，使每个岗位、每个员工都清晰本岗位的岗位价值及在企业中员工都清晰本岗位的岗位价值及在企业中的位置大道薪酬体系的内在公平。的位置大道薪酬体系的内在公平。有效的岗位价值评估具有以下四个方面的有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用：作用：（一）（一

17、）提高员工对薪酬待遇的满意度；提高员工对薪酬待遇的满意度；（二）（二）建立岗位的等级；建立岗位的等级；（三）（三）健全企业整体薪酬支付系统；健全企业整体薪酬支付系统；（四）（四）为新岗位的设置提供可参照的标准。为新岗位的设置提供可参照的标准。岗位评价的原则：岗位评价的原则：（一）（一）岗位评估的是岗位而不是员工；岗位评估的是岗位而不是员工；（二）（二）必须让员工参与岗位评估的工作；必须让员工参与岗位评估的工作；（三）（三）员工必须认同岗位评估的结果；员工必须认同岗位评估的结果；（四）（四）岗位评估最终的结果一定要公平。岗位评估最终的结果一定要公平。岗位评价的方法：岗位评估有很多种工具和岗位评价

18、的方法：岗位评估有很多种工具和方法，但无论使用哪种方法，首先都要成立岗位方法，但无论使用哪种方法，首先都要成立岗位评估工作小组，该小组通常都是人力资源部门主评估工作小组，该小组通常都是人力资源部门主管进行统筹，并且各部门负责人都要参与其中。管进行统筹，并且各部门负责人都要参与其中。交叉排序法和因素分析法是二种最常用的岗位评交叉排序法和因素分析法是二种最常用的岗位评估方法。估方法。以年终奖为例，通常职位越高，其年终奖以年终奖为例，通常职位越高，其年终奖的比例越高，职位越低则年终奖的比例越的比例越高，职位越低则年终奖的比例越低。低。薪酬类别与薪酬结构不能截然分开。薪酬类别与薪酬结构不能截然分开。5

19、、薪酬类别确定、薪酬类别确定薪酬类别是指公司内部不同职类的薪酬组合。薪酬类别是指公司内部不同职类的薪酬组合。基层人员：在其总收入中，其固定薪酬比例应基层人员：在其总收入中，其固定薪酬比例应该最高，变动薪酬比例次之。而且在企业基层员工该最高，变动薪酬比例次之。而且在企业基层员工的收入中，短期薪酬往往占了绝大部分的比例。的收入中，短期薪酬往往占了绝大部分的比例。中级管理人员：在其总收入中，其固定薪酬比中级管理人员：在其总收入中，其固定薪酬比例有所降低，变动薪酬比例则相应提高。在企业中例有所降低，变动薪酬比例则相应提高。在企业中层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例有所下层管理人员的薪酬总额中，短期

20、薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要组成部分。降，但仍是薪酬中的主要组成部分。高级管理人员：在其总收入中，其固定薪酬比高级管理人员：在其总收入中，其固定薪酬比例应该最低。在企业高层管理人员的薪酬总额中，例应该最低。在企业高层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例进一步下降，甚至可能会低于长期短期薪酬的比例进一步下降，甚至可能会低于长期薪酬所占的比例。薪酬所占的比例。6、薪酬结构设计、薪酬结构设计 薪酬结构是指同一组织内部不同职位或不同技薪酬结构是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系（排列关系），以及不同薪能薪酬水平的对比关系（排列关系），以及不同薪酬形式占薪酬总额的比例关系（薪酬

21、形式组合模式）酬形式占薪酬总额的比例关系（薪酬形式组合模式）。薪酬排列形式即薪酬的纵向结构，薪酬组合模式薪酬排列形式即薪酬的纵向结构，薪酬组合模式即薪酬的横向结构。即薪酬的横向结构。薪酬的横向结构是指构成外在薪酬的各种薪酬形薪酬的横向结构是指构成外在薪酬的各种薪酬形式如基本薪酬、激励薪酬、福利津贴等的比例关系。式如基本薪酬、激励薪酬、福利津贴等的比例关系。这也是人们通常所称的薪酬内部结构。这也是人们通常所称的薪酬内部结构。合理确定薪酬结构合理确定薪酬结构 薪酬结构是组成薪酬量的各种成分及其在薪酬薪酬结构是组成薪酬量的各种成分及其在薪酬量中的比重。主要包括：基本薪酬，奖金，津贴、量中的比重。主要

22、包括：基本薪酬，奖金，津贴、补贴，福利四大部分。补贴，福利四大部分。基本薪酬基本薪酬：基本薪酬是员工收入的主要部分，也是计算其他基本薪酬是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬收入的基础。基本薪酬表现出较强的刚性，薪酬收入的基础。基本薪酬表现出较强的刚性，一般能升不能降。企业常出现的问题：部分职位一般能升不能降。企业常出现的问题：部分职位薪酬与市场水平相比较低，主要靠加班来解决个薪酬与市场水平相比较低，主要靠加班来解决个人收入的差异人收入的差异;某些职位年资长者薪酬过高，对他某些职位年资长者薪酬过高，对他们而言薪酬失去了弹性和激励效用。们而言薪酬失去了弹性和激励效用。奖金奖金：奖金分为绩效奖金和

23、效益奖金，绩效奖金反映奖金分为绩效奖金和效益奖金，绩效奖金反映员工工作业绩，效益奖金反映公司经济效益。一方员工工作业绩，效益奖金反映公司经济效益。一方面，绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业面，绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节，使薪酬缺乏激励效用绩、经济效益脱节，使薪酬缺乏激励效用;另一方另一方面，主张奖金占主要比重，滥发奖金，便是本末倒面，主张奖金占主要比重，滥发奖金，便是本末倒置了。置了。津贴、补贴津贴、补贴：是一种补偿性的劳动报酬，具有一定的灵活性。是一种补偿性的劳动报酬，具有一定的灵活性。人们习惯把属于生产性质的称为津贴，把属于生活人们习惯把属于生产性质的称

24、为津贴，把属于生活性质的称为补贴。在津贴、补贴设计中要防止设置性质的称为补贴。在津贴、补贴设计中要防止设置过滥和随意取消两种倾向。过滥和随意取消两种倾向。福利福利：福利是企业为满足员工的生活需要，在工福利是企业为满足员工的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及家属提供的货币、资收入之外，向员工本人及家属提供的货币、实物及一些服务形式。实物及一些服务形式。它分为法定福利和企业福利。法定福利是它分为法定福利和企业福利。法定福利是根据根据国家国家的政策法规要求，企业必须向员工提的政策法规要求，企业必须向员工提供的福利，具有强制性，如供的福利，具有强制性，如社保、法宝节假日社保、法宝节假日等等;企业福

25、利是企业根据自身的特点有目的、企业福利是企业根据自身的特点有目的、有针对性地设计的一些福利项目。有针对性地设计的一些福利项目。福利设计时应注重其长期性、整体性和计福利设计时应注重其长期性、整体性和计划性。另外，近年来弹性福利制兴起，员工可划性。另外，近年来弹性福利制兴起，员工可以从企业提供的列有各种福利项目的以从企业提供的列有各种福利项目的“菜单菜单”中中选择其所需要的福利，让员工有更大的自主权，选择其所需要的福利，让员工有更大的自主权，激励效果更佳。激励效果更佳。企业薪酬设计过程中，应充分考虑员工个人职企业薪酬设计过程中，应充分考虑员工个人职业生涯的发展，要能随员工能力的提高进行动态的业生涯

26、的发展，要能随员工能力的提高进行动态的适应性调整，不仅强调对员工其短期激励的作用，适应性调整，不仅强调对员工其短期激励的作用，而且强调对员工起到长期激励的作用。而且强调对员工起到长期激励的作用。薪酬结构是企业薪酬管理的重点。行业薪酬结构是企业薪酬管理的重点。行业不同，地区不同，企业发展阶段不同，员不同，地区不同，企业发展阶段不同，员工构成不同，薪酬结构往往是不同的。因工构成不同，薪酬结构往往是不同的。因此，薪酬的构成形式没有固定统一的模式此，薪酬的构成形式没有固定统一的模式和组合比例。灵活有效的薪酬结构对吸引、和组合比例。灵活有效的薪酬结构对吸引、保留、激励员工具有重要的作用。企业应保留、激励

27、员工具有重要的作用。企业应根据自身需要和实际条件进行薪酬结构的根据自身需要和实际条件进行薪酬结构的设计。设计。7、建立薪酬管理制度、建立薪酬管理制度 薪酬制度是以员工劳动的熟练程度、复杂程薪酬制度是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。薪酬。按照付酬对象的不同，可以分为职位薪酬制、按照付酬对象的不同，可以分为职位薪酬制、技能薪酬制、资历薪酬制。技能薪酬制、资历薪酬制。职位薪酬制下，员工薪酬收入的多少由员工所职位薪酬制下，员工薪酬收入

28、的多少由员工所担任职位的高低或所在职位的责任大小决定担任职位的高低或所在职位的责任大小决定;在技能薪酬制下，员工的技能和能力、专业技在技能薪酬制下，员工的技能和能力、专业技术水平的高低决定了薪酬收入的多少术水平的高低决定了薪酬收入的多少;在资历薪酬制下，员工的学历、工作年限等是在资历薪酬制下，员工的学历、工作年限等是决定其薪酬收入的关键。决定其薪酬收入的关键。随着经济的发展，市场环境的变化以及随着经济的发展，市场环境的变化以及企业内部组织的变革，单一的薪酬制度已经企业内部组织的变革，单一的薪酬制度已经远远不能满足企业的发展和激励的需要，企远远不能满足企业的发展和激励的需要，企业的薪酬制度逐渐出现了多元化、绩效化、业的薪酬制度逐渐出现了多元化、绩效化、个性化、宽频化和激励的长期化等趋势和特个性化、宽频化和激励的长期化等趋势和特点。点。建立科学合理的薪酬制度是一项系统工建立科学合理的薪酬制度是一项系统工程，要结合企业的实际情况，针对不同的人程，要结合企业的实际情况，针对不同的人员实施不同的薪酬制度。员实施不同的薪酬制度。