企业战略管理第九章ppt课件.ppt

《企业战略管理第九章ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理第九章ppt课件.ppt（59页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、中国矿业大学管理学院中国矿业大学管理学院火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去第九章第九章 战略控制与战略变革战略控制与战略变革Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去本章内容提要1 11战略控制概论2 22战略控制过程3 33平衡计分卡4 4战略变革Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，

2、要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去学习的重点学习的重点v战略失效的概论与原因v战略控制的类型与过程v平衡计分卡的框架v战略变革的原因、时机选择及问题判断；v战略变革的方式与一般框架8-3Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去学习的难点学习的难点v战略控制的类型与过程v平衡计分卡的应用v战略变革的时机选择与问题判断v战略变革的一般框架8-4Strategic ManagementStrategic Management火灾袭

3、来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去5第一节战略控制概述第一节战略控制概述一、战略失效与战略控制一、战略失效与战略控制二、战略控制的层次与类型二、战略控制的层次与类型三、战略控制的原则三、战略控制的原则Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去6一、战略失效与战略控制一、战略失效与战略控制 战略失效：企业战略实施的结果偏离了预定的战略失效：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管

4、理的理想状态。造成失效的原因战略目标或战略管理的理想状态。造成失效的原因有：有：内部缺乏沟通，员工没有协作愿望；内部缺乏沟通，员工没有协作愿望；战略实施中信息的传递和反馈受阻；战略实施中信息的传递和反馈受阻；资源的缺口；资源的缺口；员工不称职；员工不称职；管理者决策失误，目标本身有问题；管理者决策失误，目标本身有问题；外部环境突变。外部环境突变。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去Strategic ManagementStrategic Ma

5、nagement火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去9二、战略控制的层次与类型二、战略控制的层次与类型公司级控制：公司级控制：控制重点是使公司里各种各样的活动保持一个整体的平衡。控制重点是使公司里各种各样的活动保持一个整体的平衡。事业部级控制：事业部级控制：控制重点是维持和改进经营单位的竞争地位。控制重点是维持和改进经营单位的竞争地位。职

6、能级控制：职能级控制：控制重点是开发和提高以职能为基础的显著优势和能力。控制重点是开发和提高以职能为基础的显著优势和能力。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去10、战略控制的类型、战略控制的类型战略控制着眼于企业发展与内外环境的适应性。相对于战略控制着眼于企业发展与内外环境的适应性。相对于战略控制，战术控制是对企业内部各项业务进展情况进行控战略控制，战术控制是对企业内部各项业务进展情况进行控制。包括财务控制；生产控制；质量控制；成本控制。战略制

7、。包括财务控制；生产控制；质量控制；成本控制。战略控制包括：控制包括：（）避免型控制（）避免型控制:（）跟踪型控制（）跟踪型控制:（）开关型控制；（）开关型控制；（）后馈型控制。（）后馈型控制。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去11企业战略执行控制的类型（徐二明）企业战略执行控制的类型（徐二明）v回避控制：回避控制：采取适当的手段，避免不合适的行为发生。具体作法有：（1）自动化；（2）集中化，即权力集中在少数高层管理者手中；（3）与外部组织共

8、担风险；（4）转移或放弃某种经营活动，如发包。v具体活动控制：具体活动控制：保证员工按照企业的期望进行活动。具体作法有：（1）行为限制；（2）工作责任制；（3）事前审查。v成果控制：成果控制：以成果为中心的控制。具体作法有：成果责任制。v人员控制：人员控制：依靠所涉及的人员为企业作出最大的贡献。具体作法有：（1）提高关键岗位上人员的能力；（2）改进上下级的沟通；（3）成立有内在凝聚力的工作小组。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去12企业战略执

9、行控制的类型企业战略执行控制的类型v行为控制：行为控制：是指直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，它基于直接的个人观察。v产出控制：产出控制：是指检查活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的控制，它基于对定量数据，如销售额、财务或生产记录等的测定。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去13三、战略控制的原则三、战略控制的原则、面向未来原则、保持弹性原则、优先控制原则、例外控制原则、激励性原则、信息反馈原则Strategic Manage

10、mentStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去14第二节战略控制过程第二节战略控制过程企业战略目标企业战略目标确定评价指标确定评价指标评价环境变化评价环境变化评价实际效果评价实际效果战略调整或变革战略调整或变革Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去15一、确定评价指标一、确定评价指标（一）企业经营业绩的评价指标 、投资收益率；、附加价值指

11、标；、股东价值；、对高层管理人员的评价指标；、关键表现域指标：获利能力；市场地位；生产率；产品领先；人才开发；职工态度；社会责任；长短期目标的平衡。（二）事业部和职能部门经营业绩的评价指标Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去16二、评价环境变化二、评价环境变化列出新的列出新的内部要素评价表内部要素评价表列出新的列出新的外部要素评价表外部要素评价表新旧内部评价表新旧内部评价表比较比较新旧外部评价表新旧外部评价表比较比较准备下一次评价准备下一次评价

12、调整企业战略调整企业战略Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去17三、评价实际效果三、评价实际效果 评价战略实施的实况和环境变化的状况，将评价战略实施的实况和环境变化的状况，将实况与计划进行比较，确定两者之间的差距及形实况与计划进行比较，确定两者之间的差距及形成差距的原因。成差距的原因。、确定何时，何地以及如何进行经常性评价；、确定何时，何地以及如何进行经常性评价；、确定实际成绩与评价目标之间的允许偏差范围。、确定实际成绩与评价目标之间的允许偏差

13、范围。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去18四、战略调整或变革四、战略调整或变革、常规战略变化：、常规战略变化：企业为了吸引顾客而为自己的产品重新定位，从而在战略上采取企业为了吸引顾客而为自己的产品重新定位，从而在战略上采取的正常变化。的正常变化。、有限的战略变化：、有限的战略变化：企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需要企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需要做出局部变化。做出局部变化。、彻底的战略变化：、彻

14、底的战略变化：企业的组织结构和战略发生重新组合等重大变化。企业的组织结构和战略发生重新组合等重大变化。、企业转向：、企业转向：企业改变自己经营方向。企业改变自己经营方向。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去19修正行动修正行动工作内容：考虑是否采取纠正措施或实施应变计划。工作内容：考虑是否采取纠正措施或实施应变计划。主要问题：主要问题：（1）偏差是否只是短暂的？是的话，则修正幅度可能不需要太大。（2）所制定的绩效标准是否太高或不正确？如果偏差太

15、大，可能表示战略目标并不需要这么高的短期绩效标准，或者这些绩效标准未能反映战略长期执行的情况。（3）执行的过程是否有问题？要是长期战略目标与短期绩效标准均无不妥，而偏差又不像是短暂的，则需要检查战略执行是否出了毛病，以便制定纠正措施。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去20企业各层次常见的修正项目企业各层次常见的修正项目职能层次：职能层次：（1 1）效率的提高；（）效率的提高；（2 2）切合实际的创新；（）切合实际的创新；（3 3）品质的提高；

16、）品质的提高；（4 4）对顾客的回应。）对顾客的回应。事业部层次：事业部层次：（1 1）是否坚持采用成本领先战略？（）是否坚持采用成本领先战略？（2 2）是否坚持差异化战略？）是否坚持差异化战略？（3 3）是否坚持集中化战略？）是否坚持集中化战略？全球化层次：全球化层次：（1 1）国际化战略是否需要改变？（）国际化战略是否需要改变？（2 2）跨国化战略是否要改变？）跨国化战略是否要改变？（3 3）多国本地化战略是否要改变？（）多国本地化战略是否要改变？（4 4）全球化战略是否要改变？）全球化战略是否要改变？企业层次：企业层次：（1 1）是否改变垂直整合方向？（）是否改变垂直整合方向？（2 2）

17、是否推行多角化战略？）是否推行多角化战略？Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去21第三节平衡计分卡第三节平衡计分卡一、平衡计分卡的产生一、平衡计分卡的产生二、平衡计分卡的框架与流程二、平衡计分卡的框架与流程三、三、BSCBSC观察企业的四个方面观察企业的四个方面四、平衡计分卡制度的评价四、平衡计分卡制度的评价Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立

18、断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去22一、平衡计分卡的产生一、平衡计分卡的产生 在在2020世纪世纪8080年代以前，人们对企业经营业绩的评价具有如年代以前，人们对企业经营业绩的评价具有如下主要特点：下主要特点：第一，对企业经营业绩的评价基本上是采用单一的、由会计核第一，对企业经营业绩的评价基本上是采用单一的、由会计核算资料生成的财务指标体系，而忽视了非财务指示以及无形算资料生成的财务指标体系，而忽视了非财务指示以及无形资产和智力资本对企业未来收益的贡献；资产和智力资本对企业未来收益的贡献；第二，企业经营业绩的评价注重于企业内部的管理水平和生产第二，企业经营业绩的评价注重于企业

19、内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品或服务的要求、企业的争对手的财务状况、客户对企业产品或服务的要求、企业的创新能力和纠错能力、员工对其工作的满意程度等；创新能力和纠错能力、员工对其工作的满意程度等；第三，对企业经营业绩的评价偏重于企业过去和现在的经营成第三，对企业经营业绩的评价偏重于企业过去和现在的经营成果，而忽视了企业创造未来价值的潜在能力。果，而忽视了企业创造未来价值的潜在能力。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要

20、迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去23传统评价制度的局限性传统评价制度的局限性、许多有重大影响的非财务因素难以在财务报告中反映出来，以致被忽视。、传统的业绩评价制度不能为日常工作及时提供行动指南，造成战略实施过程控制不力。、传统的业绩评价制度易使管理层急功近利，引发短期行为。、传统的业绩评价制度是一种静态的，侧重财务业绩评价的制度。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去24二、平衡计分

21、卡的框架与流程二、平衡计分卡的框架与流程（一）以组织的共同愿景与战略为内核，运（一）以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的系列顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的系列具体目标，并设置相应的张计分卡。具体目标，并设置相应的张计分卡。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯

22、、湿被褥勇敢地冲出去25、由远景到战略因素、由远景到战略因素远远 景景作为受顾客欢作为受顾客欢迎的供货商，迎的供货商，我们应成为行我们应成为行业领导者。业领导者。将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素战略因素战略因素超出需要的服务超出需要的服务顾客满意度顾客满意度持续的改进持续的改进雇员素质雇员素质股东预期股东预期Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去26、由战略因素到战略目标、由战略因素到战略目标财

23、财 务务资本报酬率资本报酬率现金流现金流项目赢利性项目赢利性业绩可靠性业绩可靠性顾顾 客客竞争性的价格竞争性的价格无争吵的关系无争吵的关系表现优异的专业人员表现优异的专业人员创新创新发发 展展持续的改进持续的改进产品和服务创新产品和服务创新得到授权的员工得到授权的员工塑造顾客需要塑造顾客需要质量服务质量服务安全安全/损失控制损失控制良好的项目管理良好的项目管理内内 部部战略因素战略因素Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去27二、平衡计分卡的框架

24、与流程二、平衡计分卡的框架与流程 （二）依据各责任部门分别在财务、顾客、（二）依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量上可具体操作内部流程、创新与学习等四种计量上可具体操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与企业战略目标高度相关，而且是以些指标不仅与企业战略目标高度相关，而且是以先行与滞后两种形式，同时兼顾和平衡公司长期先行与滞后两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标，内部与外部利益，综合反映战略管和短期目标，内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。理绩效的财务与非财务信息。Strategic

25、 ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去28目标与测评指标目标与测评指标顾客角度目标测评指标新产品新产品销售百分比供货反应灵敏按时交货率内部业务角度目标测评指标卓越的制造水平周期成本报酬率新产品引入相对于原计划的实际引入进度创新与学习角度目标测评指标技术领先性开发新一代产品所需时间制造过程中的学习产品成熟过程所需时间财务角度目标测评指标生存现金流成功季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率Strategic ManagementStrategic Ma

26、nagement火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去29战略目标到战略目标到BSCBSC测评法测评法顾客角度q价格指数q顾客排名调查q市场份额创新与学习角度q新产品收入所占比例q提高指数q职员态度调查q雇员建议数q雇员人均收益内部业务角度q与顾客讨论新 工作的小时数q投标成功率q返工q安全事件指数q项目业绩指数q项目终止周期q使用资本报酬率q现金流q项目赢利性财务角度Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或

27、裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去30二、平衡计分卡的框架与流程二、平衡计分卡的框架与流程 （三）由各主管部门与责任部门共同商定各项（三）由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。指标的具体评分规则。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去31三、三、BSCBSC观察企业的四个方面观察企业的四个方面测评指标测评指标目标目标财务角度财务角度我们怎样满足我们怎样满足股东？股东？测评指标测评指标目标目标内部业务角度内部业务角度我们必须擅长我们必须

28、擅长什么？什么？测评指标测评指标目标目标创新与学习角度创新与学习角度我们能否继续我们能否继续提高并创造价提高并创造价值？值？测评指标测评指标目标目标顾客角度顾客角度顾客怎样顾客怎样看我们？看我们？愿景愿景 战略战略Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去32、财务方面、财务方面目标指标提高生产能力，销售能力，与供应商、客户建立良好的关系销售收入增长率；目标市场、顾客群体和地区销售增长额。目标指标提高生产能力，改进设备性能，消除瓶颈，获取利润，扩大市

29、场份额。营业收入；毛利；投资报酬率，经济附加值。目标指标尽快收回投资，利润最大化，以及最大限度地收回现金 净利润、经营现金流量净额、经营现金流量净额与净利润的比率等 成长阶段成长阶段维持阶段维持阶段收获阶段收获阶段Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去33与其他指标关系与其他指标关系 在平衡计分卡里，财务指标是一种综合指标，其它三个方面的改善必须要反映在财务指标上。平衡计分卡可以不时提醒管理者：产品质量、客户满意、生产率、生产时间和新产品等方面的

30、改善和提高，必须转化为费用的降低、收入和利润的增加等财务成果。从这一意义看，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去34、顾客方面、顾客方面Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去35顾客方面价值目标顾客方面价值目标 产品或服务的特征产品或服务的特征 指产品或服务在

31、独特性、功能、质量、价格、交货期或提供时间等方面的特点，这些特点可以反映产品或服务给顾客带来的效用。产品或服务的形象和声誉产品或服务的形象和声誉 则是将顾客吸引到企业的两种抽象因素，企业可通过广告以及产品或服务的质量来确定形象和声誉，并保持顾客对企业的忠诚，这种效果往往高于产品或服务的具体优势产生的效果。顾客关系顾客关系 指保持同客户的良好关系，对顾客的要求作出反应，按时或在尽量短的时间内向顾客交货或提供服务，同时察觉到顾客在购买企业产品时的感觉。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸

32、湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去36价值目标与核心衡量指标之间的关系价值目标与核心衡量指标之间的关系 Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去37、内部流程、内部流程新产品销售额占总销售额的比重、专利产品销售额占总销售额的比重、开发新产品所用的时间、开发费用占营业利润的比重、第一次设计出的产品中可全面满足顾客要求的产品所占的比重、在投产前对设计进行修改的次数和开发下一代新产品的时间，以及从开始研制某新产品投放市场并开始盈利所需的时间等。在制

33、造业中，衡量加工质量的指标通常有成品率、次品率和返工率等；在服务业中，衡量服务质量的指标通常有：顾客长时间等待时间、拖延、未能完成订单顾客目标值没有达到、沟通无效等。衡量生产周期时间的常用生产周期效率，其计算公式为：生产周期率=加工时间（加工时间+搬运时间+储存时间+检查时间）可以从时间、质量和成本几方面着手，可以采用公司以产品故障反应的速度（即从接到顾客请求到最终解决总是的时间）、用于售后服务的人力和物力成本、售后服务一次成功的比例、客户付款的时间等指标衡量。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当

34、机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去38、学习与创新、学习与创新 在革新与学习方面，最关键的因素是人才、信息系统和在革新与学习方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。组织程序。革新与学习业绩指标主要包括三个方面：革新与学习业绩指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；效率、员工培训次数、员工知识水平等；评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能

35、取得的信息与期望所需要的信息的比例接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；等；评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议取得的数量、所采评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议取得的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。平衡计分卡运用这些指纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。平衡计分卡运用这些指标，就能够对企业长期的发展能力或创造未来价值的能力加以系统评价。标，就能够对企业长期的发展能力或创造未来价值的能力加以系统评价。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物

36、，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去39四个因素之间的关系四个因素之间的关系Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去40四、平衡计分卡制度的评价四、平衡计分卡制度的评价、体现了过程与目标的结合；、提高了员工对管理的参与程度；、在衡量与实际运用方面尚未完善；、可能导致企业战略机密的外泄。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，

37、披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去41第四节第四节 战略变革战略变革一、变革的特征与动力一、变革的特征与动力二、变革的时机选择与问题判断二、变革的时机选择与问题判断三、战略变革的阻力分析三、战略变革的阻力分析四、战略变革的两种四、战略变革的两种五、战略变革的一般框架五、战略变革的一般框架六、企业变革的类别六、企业变革的类别Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去视频案例分析视频案例分析问题：1.格兰仕亏损的原因？2.格兰仕战略变革的方向

38、及内容3.格兰仕战略变革的初期效果及评价8-42Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去43一、变革的特征与动力一、变革的特征与动力特征：特征：、变革的系统性；、变革的复杂性；、变革的创新性；、变革的群众性；、变革的持久性。动力：内部和外部的。动力：内部和外部的。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去

39、44二、变革的时机选择与问题判断二、变革的时机选择与问题判断提前性变革提前性变革反应性变革反应性变革危机性变革危机性变革过迟变革的代价过迟变革的代价绩绩效效时间时间Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去45问题判断问题判断、什么是有别于问题表象的实质问题？、什么是有别于问题表象的实质问题？、解决这个问题要改变什么？、解决这个问题要改变什么？、变革的结果是什么？如何衡量这些目标？、变革的结果是什么？如何衡量这些目标？Strategic Manage

40、mentStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去46三、战略变革的阻力分析三、战略变革的阻力分析来源结果管理部门的偏好受制于已有的战略和组织结构对变革的必要性和迫切性缺乏明确的认识管理风格受制于已有管理风格;重视现有的任务和关系.抵制扭曲一些有利于战略变革的信息;对变革犹豫不决以及变革动力转移.企业文化迷恋于已有的价值观念和信念;重视现有的任务和关系忽视正在变化的环境形势;抵制扭曲一些有利于战略变革的信息;避免或扭曲变革最初动力.对变革有意识的阻力有些人反对战略变革的必要性及性质;有些人

41、对变革缺乏承受能力;有些人出于个人利益或集团利益,也会人为地制造阻力.Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去47四、战略变革的两种四、战略变革的两种基本方式特点优点缺点渐进式变革缓慢地变革，变革的过程比较稳定，波动较小，对改善产品质量、降低成本、改进工艺、提高绩效，常可取得好成绩一次性投入的资源较少，见效快，阻力小，风险少，易于成功；可能影响整体变革目标不能达到最优，甚至可能造成正在变革的假象而掩盖重大变革的紧迫性，整体变革的分散性可能增加变革成

42、本。急进式变革对现有系统的冲击力度大，不是在原有基础上修修补补，创新程度也大，可以在较长时间内收效。容易突破传统观念和习惯势力的阻碍，迅速提升企业的竞争能力，适应外部环境的变化，达到整体最优。不易为职工和相关人员所接受和适应，可能产生较大阻力，因而可能引起较大摩擦，变革的风险相对较大。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去48五、战略变革的一般框架五、战略变革的一般框架领导者领导者变革的变革的程序与结构程序与结构勾画勾画未来愿景未来愿景组织与文化

43、融合产生变革动力产生变革动力Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去491 1、产生变革动力产生变革动力面对现实：面对现实：通过分析外部环境和内部条件，对照标杆企业，产生对现状的不满，了解即将到来的变革和程序。开发和分配资源：开发和分配资源：利用一切可以利用的资源支持变革，同时通过资源的开发与分配也可以显示公司变革的决心，从而树立员工信心。提高绩效标准：提高绩效标准：作为变革的目标，激发员工以创新的方式改变工作，推动变革的实施。建立理想行为模式：建

44、立理想行为模式：这种行为模式必须是明确的、可观察的，以规范变革的行为，让全体员工都按新的可期望的绩效和行为模式行事。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去502 2、勾画未来愿景、勾画未来愿景勾画愿景勾画愿景建立新的商业模式建立新的商业模式整体分析整体分析确定变革的切入点确定变革的切入点Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上

45、湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去513 3、组织与文化的融合、组织与文化的融合制度与组织重构制度与组织重构调整基础要素调整基础要素重塑企业文化重塑企业文化培养核心竞争力培养核心竞争力Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去524 4、变革的程序与结构、变革的程序与结构重建教育和参与机制重建教育和参与机制建立协调机制建立协调机制构建沟通和反馈机制构建沟通和反馈机制设立顾问支持设立顾问支持Strategic ManagementStrategic Manag

46、ement火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去535 5、领导者、领导者 有效的领导者应该具有有效的领导者应该具有3 3个基本特征：个基本特征：具有变革的坚强信念，坚信变革对公司获得竞争优势是具有变革的坚强信念，坚信变革对公司获得竞争优势是必不可少的，而且主张彻底变革，从根本上改变现状；必不可少的，而且主张彻底变革，从根本上改变现状；能够清楚地以令人置信的愿景表达这种信念；能够清楚地以令人置信的愿景表达这种信念；通过关注、协调、鼓励等形式发动全体职工，将组织的通过关注、协调、鼓励等形式发动全体职工，将组织的软件和硬件资源融

47、合在一起，实现变革，并将变革成果制软件和硬件资源融合在一起，实现变革，并将变革成果制度化。度化。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去54六、企业变革的类别六、企业变革的类别1.1.成功企业重新定位成功企业重新定位2.2.危机企业重获生机危机企业重获生机3.3.购并企业融合一体购并企业融合一体4.4.进取企业创新变革进取企业创新变革5.5.国有或家族企业的改制国有或家族企业的改制Strategic ManagementStrategic Mana

48、gement火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去55、成功企业重新定位、成功企业重新定位即使是成功的企业，也需要通过不断变革以即使是成功的企业，也需要通过不断变革以适应变化了的竞争环境和提高经营绩效。但成功适应变化了的竞争环境和提高经营绩效。但成功企业的普遍特征是过去的业绩比较辉煌，人们往企业的普遍特征是过去的业绩比较辉煌，人们往往满足于已经取得的成绩而看不到变革的需求与往满足于已经取得的成绩而看不到变革的需求与时机，产生一种成功的惰性。在这样的企业发动时机，产生一种成功的惰性。在这样的企业发动变革，让大家认同变革的必要性

49、与紧迫性最为重变革，让大家认同变革的必要性与紧迫性最为重要。要。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去56、危机企业重获生机、危机企业重获生机危机企业变革的初始条件与成功企业截然相危机企业变革的初始条件与成功企业截然相反。它们一般具有强烈的变革要求和危机感，迫反。它们一般具有强烈的变革要求和危机感，迫切希望通过变革重获生机，但缺少足够的资源去切希望通过变革重获生机，但缺少足够的资源去支持变革。此外导致它们步入困境的管理缺陷根支持变革。此外导致它们

50、步入困境的管理缺陷根深蒂固，阻碍着企业的变革。因此，危机企业的深蒂固，阻碍着企业的变革。因此，危机企业的变革难度相当大。变革难度相当大。Strategic ManagementStrategic Management火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去57、购并企业融合一体、购并企业融合一体购并企业的变革具有特殊性。由原来两个具购并企业的变革具有特殊性。由原来两个具有不同经营理念和文化背景的企业合并为一个新有不同经营理念和文化背景的企业合并为一个新公司，在组织上、业务上和文化上会遇到各种碰公司，在组织上、业务上和文化上会遇