项目管理学习手册.doc

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1、项目管理学习手册目录一理论与概念介绍41.事件结构模型42.项目43.项目管理54.项目管理步骤6二各角色涉及的工作流程与标准71.项目总监71.1全面项目化修订71.2立项与变更处理81.3跨部门人员需求92.项目经理102.1计划阶段102.2准备与执行阶段112.3收尾阶段123.任务经理134.总经办134.1 项目监控134.2 年度经营计划管理145.人力资源部14三关键工作说明151.立项阶段162.计划阶段222.1 访谈与调研222.2 组建项目团队222.3 制定计划书并召开启动会233.准备与执行阶段323.1 执行任务323.2 变更处理333.3 监控与信息交流384

2、.收尾阶段404.1 归档项目资料404.2 召开项目总结会424.3 绩效评估42四附录441. 立项成果表单-常规型442. 立项成果表单-改善型453. 立项成果表单-战略型464. 立项变更确认函475.全面项目化修订成果模版486.项目单497.跨部门人员需求与确认单508.项目启动确认函519.项目组成员签字确认表5210.会议纪要5311.任务单5412.项目计划书调整通知书5513.项目简报5614.项目纸质文档目录5715.项目电子文档目录5816.项目结束确认函59一 理论与概念介绍1. 事件结构模型2. 项目项目是以一套独特而有相互联系的工作事务为前提，有效地利用资源，为

3、实现一个特定目标所做的努力。项目的特点： 明确的起止点 明确的产出 项目间相互独立3. 项目管理项目管理是一种为高效、恰当地完成某个既定目标而对资源进行管理、分配和调度的过程。 以目标为导向 强调过程控制 项目管理的目的： 成功几率提高 效率提高 稳定性加强项目管理的意义： 以目标为导向，做正确的事； 强调过程控制，正确的做事； 专人专责，权责分明，提高执行力； 项目奖金制，实现能者多得； 项目管理让企业专业协作，从而大大提高组织效率，最终实现企业的基业长青。 4. 项目管理步骤项目管理包括两个部分：立项和项目执行。项目执行包括四个阶段：计划阶段、准备阶段、执行阶段、收尾阶段。立项：从产生立项

4、需求到项目总监下达项目单；计划阶段：从项目经理在项目单上签字到项目总监在启动确认函上签字；准备与执行阶段：从项目经理下发第二个任务的任务单到结束倒数第二个任务；收尾阶段：从提交项目总结报告到完成绩效评估。二 各角色涉及的工作流程与标准1. 项目总监1.1 全面项目化修订1.2 立项与变更处理1.3 跨部门人员需求2. 项目经理2.1 计划阶段2.2 准备与执行阶段1） 下达任务2） 项目变更3） 信息沟通2.3 收尾阶段3. 任务经理4. 总经办4.1 项目监控4.2 年度经营计划管理5. 人力资源部三 关键工作说明部分阶段主要内容难点与常见问题页码立项立项阶段立项问题1：立项需求一般从哪里来

5、？问题2：对于新增项目，项目总监如何处理？问题3：项目分为哪几类？问题4：立项的内容是什么？问题5：立项的原则是什么？问题6：项目名称有什么要求？问题7：项目目标有什么要求？问题8：立项审批的标准是什么？问题9：立项阶段项目管理相关规定是什么？161617181819192020项目执行计划阶段访谈与调研问题10：项目经理访谈与调研的目的是什么？22组建项目团队问题11：项目经理怎么制定关键路径图？问题12：关键路径图的要求是什么？2223制定计划书并召开启动会问题13：项目计划书包括哪些内容？问题14：撰写项目背景的目的及内容是什么？问题15：撰写项目目的的目的及内容是什么？问题16：撰写项

6、目目标的目的及内容是什么？问题17：项目目标的特点？问题18：撰写项目技术原则的目的及内容是什么？问题19：制定关键路径图的目的是什么？问题20：制定任务列表的要求是什么？问题21：任务时间应该怎样来估算？问题22：关键问题是什么？问题23：关键问题的要求是什么？问题24：撰写关键问题的目的和方法是什么？问题25：CPS的用途是什么？问题26：项目预算管理的原则是什么？问题27：召开项目启动会的目的是什么？问题28：项目启动会的规范是什么？问题29：召开项目启动会之前需要做哪些准备？问题30：计划阶段项目管理相关规定是什么？23242424252526262728292929303030313

7、1准备与执行阶段执行任务问题31：执行任务过程中需要注意什么？问题32：任务经理在任务单中为什么需要完成任务总结？3333变更处理问题33：变更信息包括哪些方面的变更？问题34：如何申请项目变更？问题35：项目拖延与项目顺延之间的区别是什么？问题36：项目执行过程中项目经理更替时应该怎么处理？问题37：项目执行过程中项目目标改变时应该怎么处理？3334343536监控与信息交流问题38：项目内进行监控与信息交流的目的是什么，工具有哪些？问题39：准备与执行阶段需要注意什么？问题40：准备与执行阶段项目管理相关规定是什么？383838收尾阶段归档项目资料问题41：项目归档的规范有哪些？40召开项

8、目总结会问题42：项目总结会的规范是什么？42绩效评估问题43：项目经理的工作评估应该有哪些标准？问题44：收尾阶段项目管理相关规定是什么？42431. 立项阶段问题1：立项需求一般从哪里来？ 回答：立项需求一般有两种产生方式： 年度经营计划 年中新增项目（问题 or 机会）问题2：对于新增项目，项目总监如何处理？回答：项目总监需要开展二个方面的工作： 向总经理了解项目情况和总经理的期望。 在年度经营计划监控会上提出立项。问题3：项目分为哪几类？回答：根据项目来源，即公司在立项时生成项目的考虑维度，共有四个来源。基于项目来源的分类通常是在年度经营计划制定过程中使用。根据项目的工作性质特点，在项

9、目化管理的组织里，有两个项目类：一类是部门业务方面的项目，另一类是部门组织管理方面的项目(如上图所示)。基于项目性质的分类通常是在全面项目化、项目管理、岗位职责、人员招聘时需要使用到。 业务类工作项目有三类: 计划类，执行类（逻辑类+常规类），制定+执行类； 组织类工作项目有四类: 跨部门支持与协调项目，部门内部日常协调管理项目，组织提升项目，流程优化项目。问题4：立项的内容是什么？回答：立项的内容包括项目名称、项目目的与目标、项目起止时间、项目预算上限、项目经理。示例： 某医药公司市场部总监在09年针对补钙产品上市工作立项的内容为：项目名称项目目标项目时间预算项目经理乐钙新品上市在2009年

10、6月30日前完成在上海、广州、北京三个城市为期三个月的新品上市推广工作，标准为：三个城市的尝试率达到3%2009.2.12009.6.30300万周臻问题5：立项的原则是什么？回答： 立项以实现客户需求为导向。 紧绕关键问题的策略，突出重点。 项目能落实到部门工作。问题6：项目名称有什么要求？回答：项目名称用十分简洁清晰的语言表达项目的核心工作，且在理解上明确而无歧议。示例： 问题4中，市场总监确定的项目名称：“乐钙新品上市”，表明项目的核心工作为“新品上市”，且明确了具体是针对“乐钙”产品的项目。 一生产总监立项为“六厂产能提升方案”。这个项目名称的主要问题是没有清晰体现是通过什么策略实现产

11、能提升的。回顾具体策略发现：是通过改造设备和优化人力资源配置以提高产能，正确的立项名称应该是“六厂设备改造与人员调配优化方案设计与实施”。问题7：项目目标有什么要求？回答：项目目标是项目的最终的状态体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。量化分为两种形式： 是一种状态的描述 （如：完成渠道政策制定，获销售总监审批通过） 有明确的数据指标 （如：XX产品市场占有率提高3个百分点）通常用如下格式表达：在_年_月_日前，完成/提交_，标准为:1. 2.以要点形式清晰表达标准的关键指标。目标指标最好唯一，不超过三条。示例：问题4中，市场总监确定的“乐钙新品上市” 项目，项目目标为：在200

12、9年6月30日前完成在上海、广州、北京三个城市为期三个月的新品上市推广工作，标准为：三个城市的尝试率达到3%。问题8：立项审批的标准是什么？回答：立项审批主要考虑以下几个方面： 是否有立项的需要 项目目标制定是否合理 项目的起始、终止时间设置是否合理 项目预算要求是否合理问题9：立项阶段项目管理相关规定是什么？回答：立项阶段的项目管理规定： 项目总监对本部门计划目标负责，承担本部门项目立项、调整与评审的责任。公司在制定与调整年度经营计划时，项目总监必须在接到前端部门年度策略或需求后20个工作日内 ，按规范提交本部门的立项成果，每延迟1个工作日计1次违规。 公司做出调整年度经营计划的决议后5个工

13、作日内，项目总监必须与总经理签署立项变更确认函，每延迟1个工作日计1次违规。 项目总监承担对本部门全面项目化成果进行修订的责任。项目总监必须在接到公司书面指令后的20个工作日内，按规范提交本部门的全面项目化修订成果，每延迟1个工作日计1次违规。 项目总监必须在项目计划启动日期10个工作日之前，以书面、规范的形式向项目经理下达项目单，每延迟1个工作日计1次违规。 项目总监在项目单内必须规范地填写项目的名称、目的、目标、起止时间 、项目经理、预算上限以及特殊技术要求，如有缺漏计1次违规。 项目总监任命项目经理职级以下员工作为某项目的项目经理， 如该员工在项目过程中产生违规行为，由项目总监承担该员工

14、的违规责任。 项目经理须服从本部门项目总监指派的项目。接到项目总监下达的项目单后2个工作日内，项目经理必须签字确认，每延迟1个工作日计1次违规。2. 计划阶段2.1 访谈与调研问题10：项目经理访谈与调研的目的是什么？回答： 了解项目背景 抽提项目原则 优化关键路径2.2 组建项目团队问题11：项目经理怎么制定关键路径图？回答： 分析工作的经验步骤（计划、准备、执行、收尾）。 基于经验步骤，将工作分层分类并打包为任务。（工作量的大小相近/专业性差异大/具有标志性成果文件） 分析任务之间的关系，并绘制关键路径图。问题12：关键路径图的要求是什么？回答： 必须为达成项目目标的最优（时间、成本、资源

15、）路径 任务工作量相等 任务具有专业性差异 任务具有公认表单 体现任务完成状态2.3 制定计划书并召开启动会问题13：项目计划书包括哪些内容？回答： 项目背景 项目目的与目标 技术原则 关键路径图 任务列表 关键问题分析 项目组成员及资源投入 项目时间排期（CPS）问题14：撰写项目背景的目的及内容是什么？回答：目的： 发现问题 对症下药内容： 核心问题 预想解决办法问题15：撰写项目目的的目的及内容是什么？回答：目的： 达成统一内容：项目目的是项目希望解决的问题 方向 程度问题16：撰写项目目标的目的及内容是什么？回答：目的： 达成统一（程度、证据） 抓住重点，指导工作内容：项目目标来源于对

16、目的的准确翻译 项目目标是一种状态的描述示例：完成渠道政策制定，获销售总监审批通过 项目目标有明确的数据指标示例：XX产品市场占有率提高3个百分点问题17：项目目标的特点？回答： 可量化 可执行 可评估问题18：撰写项目技术原则的目的及内容是什么？回答：技术原则是项目执行中所依据的法则或标准，通常是根据过去失败的经验抽提而来。目的： 避免重蹈覆辙（已有定论）技术原则通常为： 时间、质量、费用三者的权衡（取舍）； 对影响项目目标达成的关键点提出的标准（要求）项目目标来源于对目的的准确翻译。问题19：制定关键路径图的目的是什么？回答：制作关键路径图的核心目的是为项目目标达成做保障： 从项目目标出发

17、，将工作分解成关键活动，以加强项目的可操作性和可监控性 从项目目标出发，协调资源配置，能合理利用资源并保障整体工作效率问题20：制定任务列表的要求是什么？回答：任务列表中，重点关注“任务目标” “任务结束标志”“关键活动”和三部分； 任务目标是任务完成的场景化状态，可量化、可执行、可评估。 任务结束标志通常为任务内重要工作的成果，如：XX文案/XX总结/XX规划等。 关键活动为达成任务目标的重要工作，可参考项目分解的方法制定，制作关键路径图的核心目的是为项目目标达成做保障。问题21：任务时间应该怎样来估算？回答：任务时间估算的三个维度： 工作量和工作难度； 任务的空间范围； 任务需要的相关资源

18、充足率、资源匹配的及时率。通过以上三个维度的综合考虑，可以得到单个任务需要占用的最长、最短以及最有可能的时间。采用以下公式可以估算得到单个任务时间：T=（Ta+4Tr+Tb）/6 （注：Ta代表最长的时间 Tb代表最短的时间 Tr代表最有可能的时间）附注：任务时间计算得出之后应当保留该任务所需的时间范围，便于CPS初稿的综合调整。示例： 一个刚刚上任的市场部项目经理负责制定“广告开发项目”的CPS，他需要估算“概念开发”这个任务的时间。项目经理评估了影响任务时间的三个维度： 工作量不大，但是工作难度很大。 任务在本地进行，空间范围不受影响。 完成任务最主要的资源是合格的广告开发商和充足的预算，

19、其中合格的广告开发商是决定任务时间的关键因素。经过对以上三个维度的综合评估，以及对以往概念开发时间的总结，项目经理得到Ta=25 Ta=40 Tb=75则由T=（Ta+4Tr+Tb）/6，制定CPS时，该任务的时间要求为44天。此时仍需保留任务的时间范围（25-75天），以作为CPS综合调整的参考。问题22：关键问题是什么？回答： 关键问题为任务中由于环境不理想造成的问题或任务中经常遇到的风险（意外）。 XXX过程中，出现XXX与预期不符状况，如何解决？示例：促销品运输到各区域仓库时，出现大量（5%-10%）破损，如何解决？ XXX过程中，出现XXX缺少/多出状况，如何解决？示例：在制定年度经

20、营计划过程中，如某公司无正式的战略规划文件，如何解决？ 关键问题为任务中由于冲突造成的问题或任务中经常遇到的风险（意外）。 XXX过程中，由于历史与现实冲突引发的XXX意外，如何解决？示例：薪酬调整后，公司老员工的基本工资普遍降低，如何解决？ XXX过程中，由于内部与外部冲突引发的XXX意外，如何解决？示例：连锁签约过程中，如客户提出使用其协议书范本，如何解决？问题23：关键问题的要求是什么？回答：关键问题分析是对任务列表中“关键问题”提出的应对措施，应对措施必须具有指导性。“指导性”是指：任务经理参考此应对措施即可解决问题。问题24：撰写关键问题的目的和方法是什么？回答：目的： 避免风险（未

21、有定论）方法： 调研 / 分析关键路径 找出核心问题（价值） 分析原因 思考可选方案与建议问题25：CPS的用途是什么？回答： CPS清晰明了地展示了工作进度、资源（特别是关键决策资源）使用的总体情况； 项目经理借助CPS可以对项目进行过程管理，协调工作进度和资源使用计划，以保证项目目标达成。问题26：项目预算管理的原则是什么？回答： 有项目才有预算，即预算以项目为单位划分 项目不启动，不能使用预算 项目结束，预算停止 项目预算超支，需申请审批后才给予预算问题27：召开项目启动会的目的是什么？回答： 宣导项目目的、目标，以及需要遵循的技术原则。 让项目组成员明确工作分配及时间排期。 进行组内动

22、员，提高项目组成员积极性。问题28：项目启动会的规范是什么？回答：参与人员: 项目组成员启动会主要包含的内容： 讨论并确定项目目的与目标； 讨论并确定项目技术原则； 讨论并确定关键路径图； 对关键问题进行分析，并确定建议方案。问题29：召开项目启动会之前需要做哪些准备？回答：需要准备以下两个基本材料： 项目启动会PPT; 项目CPS:包括项目总体安排的CPS和项目开展第一个月工作的CPS。问题30：计划阶段项目管理相关规定是什么？回答：计划阶段的项目管理规定： 项目总监接到跨部门项目经理所在部门的一级部门负责人关于任务经理的需求后，如任务需求与本部门的职责相匹配，项目总监必须在2个工作日内以书

23、面形式确认指派的人员名单，每延迟1个工作日计1次违规。 项目总监必须在项目启动会当天签署项目启动确认函，每延迟1个工作日计1次违规。 项目经理必须在项目启动日期5个工作日之前，组建项目团队，并获得所有项目组成员的签字确认，每延迟1个工作日计1次违规。 项目经理在组建项目团队时，如需跨部门人手承担任务，必须以书面形式向跨部门项目总监提出需求，违反计1次违规。每延迟1个工作日计1次违规。 项目经理必须在项目启动日期2个工作日之前，提交项目计划书至项目总监。如项目有特殊技术要求，项目经理须在启动日期2个工作日之前，通过相关专家审批。每延迟1个工作日计1次违规。 项目经理必须按时、按照规范召开项目启动

24、会，最迟不超过启动日期后的5个工作日，之后每延迟1个工作日计1次违规。 项目经理必须组织所有项目组成员参加项目启动会，违反计1次违规。 项目启动会后，项目经理必须形成书面的、规范的会议纪要，在会后2个工作日内发送至所有项目组成员，每延迟1个工作日计1次违规。3. 准备与执行阶段3.1 执行任务问题31：执行任务过程中需要注意什么？回答： 任务经理在执行任务时遇到问题需及时与项目经理进行沟通； 项目经理应给予任务经理及时有效的指导，做好项目的协调和监控工作，支持任务经理完成工作任务。问题32：任务经理在任务单中为什么需要完成任务总结？回答： 通过对任务的回顾，总结经验和收获，有利于任务经理自身能

25、力的提升； 可以作为项目经理对任务经理考核的参考依据。3.2 变更处理问题33：变更信息包括哪些方面的变更？回答：项目层级： 项目实际执行时间超出计划：时间拖延/延期； 项目经理变更：项目经理更替； 项目目标改变导致项目中止：项目中止。任务层级： 任务实际执行时间超出计划：时间拖延/顺延； 任务经理变更：任务经理更替； 目标改变导致已经进行的任务不需要继续开展：任务中止； 目标改变导致需要增加任务：增加任务； 某个任务还未开展，目标改变导致无需完成该任务：减少任务。问题34：如何申请项目变更？回答：项目发生变更之后，相关负责人需要进行变更申请，需要明确以下三部分内容： 项目变更的结果 项目变更

26、的原因 项目变更之后的对策问题35：项目拖延与项目顺延之间的区别是什么？回答：项目拖延是指由于项目内部主观或客观原因导致的项目执行跟不上项目原有时间安排造成的拖延。 示例： 某项目原起始时间计划为：2009年1月1日2009年5月30日，申请项目拖延：项目完成时间由2009年5月30日变更为2009年6月30日；项目顺延是项目由于某些特殊原因导致项目开始的时间延后，但项目执行的时间跨度不发生变化，由此造成的项目的时间排期顺延。示例： 某项目原起始时间计划为：2009年1月1日2009年5月30日，申请项目顺延：项目起始时间延期为：2009年4月1日2009年8月31日。问题36：项目执行过程中

27、项目经理更替时应该怎么处理？回答：首先明确处理原则： 尽量保证目标达成 尽量保证项目在时间计划内运行 尽量不浪费项目资源项目执行过程中遇到项目经理更替的情况，需要注意以下几点：项目经理尚未到位时： 项目总监需要对项目进展和资源（人力，财力）进行评估，快速决定项目是否需要暂停或按原计划进行。 若项目需要继续，项目总监需要采取措施保障项目按照计划进行。根据实际情况选择亲自管理项目或者让适合的人来替代原有项目经理的角色。 任务经理需要继续严格按照目标和时间排期开展工作，并加强互相监督和协助。项目经理到位之后： 新的项目经理应当及时开展工作交接工作； 新的项目经理及时召开项目小组会议，明确项目管理规则

28、，统一思想。示例：以 “乐钙新品上市”所出现的项目经理临时更替为例。该项目已经实施了两个月，上市准备工作已经完成，准备着手开始“新产品预上市”的阶段。而此时，负责该项目的项目经理A突然辞职。由于事发突然，市场部还没有物色到适合的项目经理顶替。项目总监立刻着手开展了三个工作： 抓紧寻找合适的项目经理； 召开项目组会议，稳定项目组成员的情绪，鼓舞士气； 暂时负责该项目的监控管理工作，直到新的项目经理到位；新的项目经理到位之后，也立即开展以下两个工作： 与项目总监进行有效沟通，开展工作交接，并要求项目组成员给予充分的配合； 在接手工作第二天召开项目组会议，在会上明确项目目标和时间都不会改变，并重申了

29、这个项目执行过程中的主要原则，最后以团队誓言的形式鼓舞组员的信心。问题37：项目执行过程中项目目标改变时应该怎么处理？回答：由于项目目标是本次项目立项并启动的根本动机，项目分解、时间排期、资源配置等工作都是从实现目标而得到；如果项目尚未开始实施，不管项目目标作如何改变，都应该申请取消该项目，重新立项；如果项目已经开始实施，则需要根据实际情况选择追加项目或者中止原有项目并新增项目来替代；示例：以xx公司“高级管理人员招聘”所出现的项目目标改变为例。该公司在年初立了“高级管理人员招聘”项目，原项目目标为：在2008年6月1日之前完成招聘工作，标准为：1.招聘到市场总监1人，研发总监1人，品牌经理3

30、人；由于该公司在年初上市并收购其他公司，组织架构发生变化，招聘目标也相应发生改变：情况一：若招聘目标改变为：在2008年9月1日之前完成招聘工作，标准为：1.招聘到首席执行官1人，营运总监1人；那么此时需要中止原有项目，重新立项。情况二：若招聘目标改变为：在2008年9月1日之前完成招聘工作，标准为：1.招聘到市场总监3人，研发总监3人，品牌经理8人；那么此时需要在原有项目基础上追加立项。3.3 监控与信息交流问题38：项目内进行监控与信息交流的目的是什么，工具有哪些？回答：目的： 记录项目的详细进展，提高项目成员间的沟通效率。 帮助项目小组积累并传承项目经验，便于日后的总结与相关信息查询。

31、便于企业随时抽查，以监控项目的执行。工具： 项目简报 关键会议的会议纪要问题39：准备与执行阶段需要注意什么？回答： 规划好时间 对关键技术点提前进行准备 及时回顾进程和制定下一步工作问题40：准备与执行阶段项目管理相关规定是什么？回答：立项阶段的项目管理规定： 改善型项目仅能延期1次，延期时长不超过1个月。曾申请1次延期的项目， 超期仍未结束的，项目总监应在计划结束日期后10个工作日内中止项目、重新立项，之后每延迟1个工作日计1次违规。 战略型项目允许延期2次，总延期时长不超过3个月。曾申请2次延期的项目，超期仍未结束的，项目总监应在计划结束日期后10个工作日内中止项目、重新立项，之后每延迟

32、1个工作日计1次违规。 项目经理一旦变更，项目总监必须安排新项目经理与原项目经理以书面、正式的方式完成项目交接，违反计1次违规。 项目经理在任务启动之前，必须以书面形式向任务经理下达任务单，违反计1次违规。 项目经理如需要调整任务单内容，必须以书面形式向任务经理下达修改后的任务单，违反计1次违规。 项目期间每次关键会议 后，项目经理必须形成书面的、规范的会议纪要，在会后2个工作日内发送至所有相关人员，违反计1次违规。 项目期间如对项目计划进行重大调整 ，项目经理必须在2个工作日内以书面形式通知所有相关人员，违反计1次违规。 项目经理必须及时记录和汇报项目过程信息，按规范上交项目简报至项目总监，

33、频次如下：（1） 改善型项目：每周（2） 战略型项目：每两周（3） 常规型项目：每四周以上递交时间为周一下午6：00前，每延迟1个工作日计1次违规。 项目组成员须服从项目经理指派的工作。接到项目经理下达的任务单后2个工作日内，任务经理必须签字确认，违反计1次违规。 任务经理完成任务后，在项目结束之前必须提交任务信物至项目经理，违反计1次违规。4. 收尾阶段4.1 归档项目资料问题41：项目归档的规范有哪些？回答：归档的纸质资料包含以下内容： 项目纸质文档目录 项目电子文档目录 项目单 项目组成员签字确认表 项目计划书 项目启动确认函 会议纪要 项目计划调整通知书（如有调整） 项目日志 项目简报

34、（对外的顾问项目适用） 立项变更确认函（如有变更） 项目总结报告 项目成果（须装订成册） 项目结束确认函归档的电子资料包含以下（保留修改的过程版本）：文件名文件包含的内容项目电子文档目录项目启动 项目计划书 项目启动函 关键活动流程项目执行（按任务进行分类） 文案等书面资料 项目沟通的文件（如：电子邮件、会议纪要）项目成果音、视频文件项目总结 项目总结报告 项目结束确认函其他 项目简报 项目日志（对外的顾问项目适用） 项目变更函4.2 召开项目总结会问题42：项目总结会的规范是什么？回答：参与人员: 项目组成员总结会包含的内容： 汇报目标达成情况、取得的成果； 汇报项目过程中遇到的问题、解决的

35、方法、改进的建议； 汇报项目过程中的核心发现。4.3 绩效评估问题43：项目经理的工作评估应该有哪些标准？回答：基本维度： 目标的达成率（X） 时间与资源 (Y) 符合管理规定，如项目管理规定、财务管理规定(N) 项目评分（Q）的计算：Q = f (X, Y, N) 5= 10X * 0.8 + 10Y *0.2 N 5= 8X + 2Y N 5X: 0.5-1.1 Y: 最高为1N：符合为0问题44：收尾阶段项目管理相关规定是什么？回答：立项阶段的项目管理规定： 项目总监必须在项目总结会当天签署项目结束确认函，每延迟1个工作日计1次违规。 项目结束后10个工作日内，项目总监必须按规范进行评分

36、，并将评分结果提交至总经办或指定的经办人员，每延迟1个工作日计1次违规。 项目经理必须在项目总结会之前，按规范完成项目归档。归档内容必须包括项目成果、所有任务信物、所有项目简报、关键会议的会议纪要和其他重要活动的书面记录，如有缺漏计1次违规。 项目总结会是项目的结束标志。项目经理必须在计划结束日期之后的10个工作日内，按照规范召开项目总结会，之后每延迟1个工作日计1次违规。 项目经理必须组织项目总监与所有项目组成员参加项目总结会，违反计1次违规。四 附录1. 立项成果表单-常规型XX部常规型项目列表XX部预算明细表2. 立项成果表单-改善型XX部改善型项目列表XX部预算明细表3. 立项成果表单

37、-战略型XX部战略型项目列表XX部预算明细表4. 立项变更确认函变更前：项目类型项目名称项目目的与目标部门起止时间项目成本变更后： 取消项目类型项目名称项目目的与目标部门起止时间项目成本项目总监签字： 总经理签字：日 期： 日 期：注： 1、此确认函签字后，请将复印件交至负责年度经营计划监控项目的项目经理。原件由项目总监保存。5. 全面项目化修订成果模版6. 项目单项目单项目名称项目编号项目目的项目目标项目预算（上限）项目起止时间项目经理特殊技术要求 特殊技术要求指项目计划书是否需要经过专家审核、需要审核的事项。备注项目总监签字：日 期：7. 跨部门人员需求与确认单跨部门人员需求与确认单日 期

38、： 提出人姓名： 提出人部门： 需 求： 指派的人员： 批准人： 签名及日期： 8. 项目启动确认函流水号SerialNo._项目启动确认函Project Starting Confirmation项目编号Project No.项目名称Project Name项目经理PM项目类型Project Type项目目标Project Objective启动日期Starting Date计划完成日期Estimated Completion Date项目预算Project Budget人力预算HR Budget项目经理签字PM日期 Date立项人签字Approved by日期Date备注Note注：1、

39、此确认函签字后，请将复印件交至负责年度经营计划监控项目的项目经理。2、 原件由项目经理保存，待项目结束后统一归档。9. 项目组成员签字确认表项目组成员签字确认表项目名称： 项目经理： 姓名部门签名日期10. 会议纪要会议纪要 MEETING MEMO议题 / Subject召开日期 / Date会议地点 / Place与会人员 / Attendance记录人 / Minute Taker记录抄送 / C.c.目的/Objective：（微软雅黑，五号；标注字体用棕色；所有英文字体用Arial）议程/Agenda：1. （微软雅黑，五号）2. 结果/Results：1. （微软雅黑，五号）2. 下一步工作/Next Step：工作内容负责人时间（微软雅黑，五号）2011/XX/XX前XXXX年XX月XX日整理11. 任务单任务单项目编号项目名称任务编号任务名称项目经理任务经理任务目标任务启动时间预计完成时间关键活动项目经理签字日期任务经理签字日期12. 项目计划书调整通知书项目计划书调整通知书项目名称项目经理调整日期调整内容:调整前：调整后：调整原因：送达人员名录：13. 项目简报14. 项目纸质文档目录项目纸质文档目录项目名称： 项目经理：序号名称数量1项目单2项目组成员签字确认表3项目计划书4项目启动确认函5会议