辅导支持,力求佳绩.doc

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1、目标在这个课程里你将会 了解何谓辅导。 主动识别协助员工达到成功的机会。 认识与员工进行辅导讨论时应作为激励者(Catalyst)的角色。 了解在不同的情况下如何采用适合个别员工的辅导方式。 运用沟通过程和基本原则准备进行有效的辅导讨论。 提升你在巩固员工理想表现方面的辅导技巧。 学习处理富挑战性的辅导讨论技巧。应用这些概念和工作技巧会帮助你 识别和跟进员工需要辅导的机会如学习新技巧解决问题及制订决策。 运用新学习的技巧和讨论笔记准备及进行有效的辅导讨论。 因应不同的情况和员工的需要调控辅导的方法。 鼓励员工不断进步争取成功。 处理富挑战性的辅导情况如辅导缺乏自信过份自信或对被辅导有抗拒感的员

2、工。 协助员工达致更好的表现。你的个人目标nnn还记得滋味如何 还记得第一次学习驾驶的经验吗?那种既兴奋又紧张的心情。还有那种不敢肯定的感觉我是否具有控制这辆车子的技术?又或是过份自信那可以有多难?很可能已经有人教过你驾驶可能是你的父母或专业导师。当你回想那段日子那人给你印象最深刻的是什么?毫无疑问坐在你身旁的人对驾驶心定经验丰富能“掌握大局”对各种情况应付自如。他们需要清楚说明泊车的窍门及同时准确地指出控制各样机械组件的技巧时间和方法。此外你的驾驶民师更需要具备耐心同时向你表示他对你有足够的信心。最后当你学会驾驶时你的导师会和你同样感到自豪因为优秀的导师晓得分享他们学员的成功。在很多方面导师

3、的角色都与你的驾驶导师相同负责协助他人达致目标。就好像驾驶导师不能代替你的手你也不能保证其它员工或团队将会取得成功。然而你可以通过给予他们支持指导和意见让他们获得进步。你也可以营造一个坦诚的环境让员工勇于学习勇于面对错误。学习可以说是辅导情况的主要元素也是每个人工作里恒常和不可或缺的一部分。在面对今天科技日新月异跨功能培训需求愈来愈高及工作上更为量度成功的准则辅导正好切合这个学习的需要。事实上辅导与学习是相辅相成同样重要的。它不但直接影响你的部门或机构的成效最终更会在发展员工的技巧和才能方面创造奇迹以配合目前和未来的工作需求。然而透过辅导发展员工并不是单指示他们怎样处理工作或刺手的问题你更需要

4、磨练更多不同的技巧直至纯熟为止。优秀的辅导导师懂得n 明了及掌握辅导员工的机会。n 建立互赖互信的工作环境鼓励员工谋求协助及听取意见。n 鼓励员工采取主动全情投入及勇于承担以确保佳绩。n 给予支持作出指导提供意见及资源同时让员工承担责任。n 协助员工追踪他们的进度。n 表扬员工的建树成就及进步。n 因应不同处境及员工灵活运用辅导技巧。把这些技巧应用于今天瞬息万变的工作环境是一项挑战有时就像指导别人如何在崎岖不平的路上驾驶有时又像为别人在海上导航。然而这项挑战是值得尝试的。辅导员工达致成功是领导者的角色也是建立有效团队的主要无素。辅导的定议 辅导员工。迈向成功(Coaching for succ

5、ess)意指主动指导员工及团队争取佳绩。 这个精简的定义包含了有效辅导的元素 主动(Proactively)-优秀的导师能洞悉员工从辅导获益需要也能及时掌握这个机会。他们并鼓励员工主动寻求辅导。 指导(Guiding)-优秀的导师懂得提供意见从旁协助及指导员工而非操控工作。他们知道这是建立一支积极投入屡创佳绩的工作团队的最有效的方法。 员工及团队(Individuals and teams)-在团队这个提供独特及挑战的环境里辅导活动日趋普遍。优秀的导师明了员工和团队具有不同的技巧动机和学习方式同时也需要导师以不同的方法主动提供服务。 争取佳绩(To achieve successful res

6、ults)-有效的辅导的其中一个要决便是进行辅导的时间。不应单在事情或学习的最后阶段进行更应在学习和进程中进行有效的辅导会令员工培养承担感和成就感。辅导快拍(Coaching Snapshots) 当你观看辅导快拍的影片时可参考左方所列有关辅导机会的描术并在右方记下让你知道该员工或团队需要辅导的征象。 机会 征象 Janice要负起一个富挑战性的任务- 主持一个棘手及敏感的会议。 一个熟悉工序经验丰富的团队要负起 与另个团队合作的责任。 Patty向你诉说她需要使用陌生的科技来 完成工作目标的忧虑。 Dan认为有必要向他的领导说明他在专 案小组里的主管Ann是一个既敏感又主 观的团队成员。 面

7、对处理团队财政预算这项新任务成 员皆存有不切实际的想法。助你成功的激励者 激励者激励员工付诸行动 作为领导者你呆自由选择怎样履行你的角色。你可以把精力用于监督团队的工作上或者致力启导团队发挥潜能争取成功。前者往往被视为较稳健的做法因为是由领导者作主导。不过由于它倚靠一人之力故只能获取短暂的成功。第二种方式-作为激励者激励员工付诸行动-效果则更为显著和长远因为这样可发掘了巨大的动力源头-整个团队的潜能。 领导者所激发的火花也就同时促发连锁的反应当员工能完成富挑战性的任务例如处理棘手的人际关系及应付顾客不同的需求后他们便会充满信斗志和信心继续以精益求精的态度工作。当成员循着这个方向成长和发展团队便

8、会日益强大更有能力承担越趋艰巨的挑战。 在辅导员工达致成功方面激励型的领导模式可说是最适用不过了。事实上辅导的定义-主导指导员工及团队达致成功-和激励者的定义-激励员工付诸行动-是非常接近的。两者都是着眼于领导者“引发动力”方面的能力包括推动或激励员工接受挑战等等。当你能明了并掌握辅导的机会你便 成为一个激励者。当你进行辅导或是提供意见指导及支持员工争取佳绩时你也同时在导团队发挥他们的潜能协助他们迈缶成功。 激励者的概念也不助拟订怎样在今天的工作环境里当一个有效的导师。相对传统型的领导只看重严谨的监督和控制激励型的导师则着重创造一个可以激励员工斗志和提供达致成功的环境和途径。此外激励型的导师会

9、直接或间接地提供信息心得资源鼓励及不断的支持。他也会像火花一般激励员工积极表现争取成功。 以下是一些激励者如何辅导员工达致成功的例子当中还包一些他们应避免的行为。试把你个人的例子和行为写在下面空白的地方。激励者会激励者不会 鼓励员工发展他们个人的处事方法。 过份固执。 帮助曾经犯错的员工支持他不断 把自己应负的责任转介他人也 改进。 不会断然替人其它人完成他们的 工作和责任。 建立“接受从错误中学习”的工作 漠视犯错原因而处罚犯错的员工。 文化。 为辅导员工或团队作周祥计划。 为员工或团队祥细计划如何负起 他们的责任。 在过程中不断地鼓励和支持员工以 认为良好绩效是理所当然无需 达致最终的成功

10、。 嘉奖和鼓励。 以支持的态度给予积极回馈。 武断抨击。 在团队及组织内寻找辅导及支持的资 认为自己是团队唯一的导师。 源。 其它激励者的行为 其它非激励者的行为沟通过程(The Interaction Process) 在一般情况下有两种需要促使人们进行沟通要达到有用成果的实际需要及使对方了解自己及表达参与意愿的个人需要。同时满足两各需要有助确保成功的沟通。 善用沟通过程的各项元素有助于你与员工讨论辅导的需要1 五项“沟通守则”(Five Interaction Guidelines)-“开展讨论”(Open)“澄清资料”(Clarify)“发展意念”(Develop)“达成决议”(Agre

11、e)及“总结讨论”(Close)-为讨论提供一个进程架构。中段的三项守则构成一个周期可在会议结束前多次应用这三项守则。遵照沟通守则右确保讨论达到原定目标及与会成员拟定执行方案以满产足各人的“实际需要”(Practical needs).2 “基本原则”(Key Principles)协助你满足“个人需要”(Personal needs)。例如表示对员工执行计划的能力充满信心便他感到受重视。适当运用基本原则有助于加强同事的自信使 对方明白你的了解他们的感受和重视他们的参与。基本原则也可协助你与员工分享相关数据和提供支持。你可在讨论过程中适当运用基本原则来协助有效的沟通。3 两种“推展讨论的技巧”

12、(Process Skills)“确认互相了解”(Check for understanding)及“作出程序建议”(Make procedural suggestions)-有助于讨论进行的顺利并确保每与会者清楚明白各个讨论事项。在讨论过程中有需要时便可使用这些技巧。 要了解如保促进沟通过程可以把沟通的过程比喻为一次向目的地进发的旅程你希望采取最直接的途径以达成你的目标尽量把握机会同时避免障碍和挫折。 你可以把沟通的过程描绘成一幅行程图确保旅程顺利。“沟通守则”提供讨论路线引导你达成目标。在过程中你可主动积极地使用“确认互相了解”和“作出程序建议”技巧便 可确定每参与讨论的员工都明白讨论的内

13、容 及所达成的决议。应用“基本原则”可使过为顺畅使参与讨论的员工感到获得赏识和支持觉得你了解他们的感受和重视他们的参与使他们增加投入感及参予感 。同时也有助于减低员工的自我防卫各忧虑使你成功达成目标。基本原则(Key Principles) 基本原则是进行有效沟通和辅导不可或缺的要素。当你使用它们来满足接受辅导的员工个人需要时你在创造一个互赖互信和支持的环境让员工感到自豪和被了解而他们的成就和潜能也会受到表扬。这样的环境鼓励员工勇于承担新挑战以及坦诚地谋求和接受辅导。基本原则(Key Principles)n 维护自尊 加强自信(Maintain or enhance self-esteem)

14、n 仔细聆听 善意响应(listen and respond with empathy)n 谋求协助 促进参与(Ask for help and encourage involvement)n 分享感想 传情达理(Share thoughts, feelings and rationale)n 给予支持 鼓励承担(Provide support without removing responsibility)在下面数页将详细说明各项“基本原则”并包括运用时需注意的重点。维护自尊加强自信(Maintain or enhance self-esteem) 自尊心是每个人的基本需要这点对于面对棘手任

15、务和责任的员工尤为重要。履行新职或是负责非常棘手的任务都会教人寝食不安和有点冒险。所以当领导者表达他们对员工的信心表扬他们的进展和在逆境中仍然维护他们的自尊员工才会更愿意接受挑战及甘心作冒险尝试。 我知道你对结果并不完全满意。但我认为在某些事情上你有非常出色的表现例如你 辅导提供不少建立员工的自信心协助他们把工作做好。优秀的导师明了这些机会并以言行实践。 Jane我但愿能说我曾想过这事省去那些步骤便能节省时间和金钱。 听起来在你处理他们的异议做得不错。你说了些什么来说服他们的? 优秀的导师同时也明了建立团队的自尊和自信便需要在辅导的过程中满足员工的个人需要和个人价值。再者进行辅导的难度更会因团

16、队所面对的处境和任务情况和性质而改变。 维护自尊加强自信的有效方法包括n 嘉许建议(Recognize ideas)-要表示重视员工的意见和建立他们的信心你对他们用心提出的建议都要表示重视同时也要提出具体意见及尝试发展意念表示嘉许。n 表扬进度(Acknowledge progress)-尽早表扬员工的佳绩及勇于尝试的态度。指出他们有效的做法或让员工分享他们成功的故事。别延至员工获得彻底成功才作表扬阶段性的嘉许同样重要。n 不忘维护自尊(Dont forget“maintain”)-当员工犯错或认为自己的表现未如理想谨记“维护自尊加强自信”这项原则中的“维护自尊”。让员工知道失败乃成功之母并要

17、对员工遇到的棘手和富挑战性的处境表示廉谅解。维护自尊加强自信的笔记 仔细聆听善意响应(listen and respond with empathy) 需要辅导的员工通常都有不少正面和负面的感受渴望能与人分享。优秀的导师会给予机会让他们分享感受和忧虑。他们会仔细聆听表达了解员工的感受并作出善意响应。这样做有助建立一个坦诚及互赖互信的环境从而鼓励员工在接受新挑战的过程中分享他们的感受。 我很高兴其它人对你的判断都十分有信心。 经过一番辛苦后却发现有一半不能使用实在叫人气愤。 要在辅导团队时有效地处理员工的感受要说特别富挑战性。团队成员的感受往往因人而异。一位可能对辅导的机会感到雀耀另一位却可能焦

18、虑不安更可能有一些是无反应或认为没有辅导的需要的。你无需因各有不同的个人需要而感到苦恼你只需要集中作善意的响应把感受提出是处理潜在问题和忧虑的第一步。对于不肯分享感受的员工须鼓励他开放自己。通常只要你主动询问和坦诚听取正反两面的反应员工都会愿意分享他们的感受。 看来你似乎对要接触她有点不安? 仔细聆听善意响应的具本方法包括n 别小看员工的忧虑(Dont minimize concerns)对于你来说微不足道的事却可以是正在学习中的员工的大障碍。即使是看似是微细的忧虑也需作善意响应。n 具体陈述感受(Try to specify feelings)-虽然不能经常把感受具体陈术但也该尽量尝试。当你

19、能提出一个具体事例说明你曾经历过令人气馁愤怒或兴奋的经验比你说“我明白你的感受”来得有效。n 不忘正面的感受(Dont forget positive feelings)-我们不单要处理员工气馁混乱和不满的感受同时也要分享员工从成功满足所带来的喜悦。仔细聆听善意响应的笔记 谋求协助促进参与 促进参与是指要求接受辅导的员工或团队分享他们的忧虑发展他们对处理任务的意念及确定他们所需的辅导及支持。这对导师们来说是颇有难度的特别是如果他们对类似的任务已有丰富的经验。可是导师必须要战胜这些想法。参与不但建立员工的投入感鼓励共同承担责任并可以获得员工广泛的意念和方法同时并建立他们的责任感和加强自信。 我希

20、望你协助参详这项新任务我们可以选择不同的方法去进行。 这项基本原则在团队的情况更见效用。当你鼓励团队参与谋求他们的意念和参与决策你便燃点起他们的思想和创造力。当团队发展意念和决策的能力日增你在团队的角色并转化为一个推动者。 你将会负执行这项计划你预备怎样进行? 通过促进参与可以帮助退缩和寡言的员工加入讨论的行列。直接向员工征询意见便能让每个人都感到他们的贡献受到同样的重视。假以时日退缩的员工便会勇于发言而惯于垄断的员工并会明白须给予各人参与的机会。 John我们还没有听到你的意见。你有什么想法? 赢取员工参与的要决n 延伸间意念(Expand on ideas)-只要不断探索便可从员工处取得很

21、多意念。尝试从原来的意念出发与员工一起把意念引伸到可用之途。n 接纳意见(Keep an open mind)-接纳员工选取的处事方法。要做到这点并不容易除非你确定该种方法注定失败否则便让员工自己尝试。n 提倡“向外发展”(Advocate “stretching”)-鼓励员工承担他们日常工作范围以外的任务。这样便可建立一支多元化的团队。谋求协助促进参与的笔记 分享感想传情达理 这项基本原则在辅导员工争取佳绩方面的价值和效用是不容低估的。当与员工分享理念(Rationale)时应让他们了解“为什么”要进行这项任务其重要性及采用的某种方法的原因。 容我花少许时间解释为什么Jan参与对今次的情况特

22、别重要。 当分享你的想法(Thoughts)时-分享你处事的心得和意见时你可把你的经验和知识同时与你员工分享让他们可以透过你的分享引伸可行的办法。 我发觉如果你能争取Jan对今次改革的支持她会助你赢得团队的信任。 当分享感受时你为员工或团队提供一个他们平日不曾留意的观点。在这项基本原则的三种要素中分享感受是效用最大的。表露你对处境的感受对建立你和员工之间的坦诚和互赖互信极有帮助这些感受不论能否与员工或团队的相同也对作出新尝试的员工十分重要。 我得承认自己当初信心不足好像你说很紧张我头一次和Jan会面检讨我的处理手法 助你坦诚处事的几项技巧n 判断有方(Be judicious)-即使这项基本原

23、则效果显著但也要避免过分使用。分享需要知道的切记别要单向地说得太多。n 分享经验(Share your experience)-分享你过去成功的经验和所犯的错误并如何避免陷入陷阱及你在相同处境的感受。n 相关利益(Relate benefits)-与接受辅导的员工分享“辅导的好处”是理所当然的。可是有些领导会避开谈论这些好处的问题因为他们担心这样会被误会在推销机会。坦诚地说明好处所在员工会明白你是真诚的。 分享感想传情达理的笔记 给予支持鼓励承担 辅导员工达致成功其中一个要决便是给予所需的支持鼓励他们承担责任采取行动。支持可以多种形式出现包括辅导培训及授权决策。所需支持的幅度和类别须视乎几种因

24、素工作的复杂程度存在的障碍及员工或团队的技巧与才能。探讨上述各项因素协议所需的辅导和支持与及识别给予支持的人选都是辅导讨论的重点。同时更须在讨论后实践给予支持的承诺。 我想最好由团队汇报建议但我会乐意协助你做准备工作。 Mary很熟悉这个供货商你或会想向她请教怎样避免重蹈覆辙。 给予支持鼓励承担的有效方法n 不断询问(Ask, then ask again)-鼓励员工或团队告诉你他们所需的辅导及支持。别假设你已经知道。n 少加干预(Don t take over)-即使动机良好导师也会很容易不自觉地取代员工去提出可行方法或完成工作。要避免这咱倾向导师须与员工或团队共同发展工作方向及协议所需的支

25、持和追踪进度的方法。这样便可以让你少加干预从旁协助。n 实践支持(Follow through)-实践你承诺给予的支持是非常重要的。支持对达成目标是不可或缺履行承诺表示你诚意支持员工或团队的工作。向团队提供支持与向个别员工稍有分别处理团队的情况时需要注意下列各点n 由于员工所需的辅导及支持各有不同所以须与每位成员确定他们的实际需要。n 物色团队中合适的成员辅导其它同事。谁说一定要由你来担任导师?或许其它人会更合况且你并未必有时间。朋辈辅导效果奇佳 。n 取代团队的责任会很大的影响因为这样令整个团队被视为失败。所以须注意给予辅导和支持之余应让团队继续承担责任。给予支持鼓励承担的笔记 建立支持的技

26、巧(Building Support Skills) 以下的处境反映接受辅导的员工或团队需要某种形式的支持。阅读每个处境后决定你会怎样给予支持鼓励承担。请写上你的回应及选择该种策略的原因。 Jane又如何是好? 虽然Jane在机构内是新人但你毫不犹疑便委派她负责特别计划直接与你的老板共事。不过现在你却认为当初应派一位经验丰富的同事负责。今天老板告诉你他对Jane开始失去信心。他抱怨她采用非传统的工作方法“而且没有向我报告她的进度。”你向老板保证Jane胜任有余但他只答应“再给她一星期来证明自己的能力。” 你知道Jane具备真材实料她被推存而来过去两个月你也有经常辅导她 问题是她没有给老板呈交一

27、份追踪纪录而老板却喜欢和他认识及信赖的人合作。然而你从没想过要他和像Jane 这样的新人合作是那么困难的。他今天便是来批评你把工作交给一个经验不足的人。 自从Jane接手该项工作后团队内最富经验的同事刚好完成他的任务所以时间较宽裕。此人不但具备所需的能力而且老板也喜欢与他合作。如果你把该项工作转交他一定能讨得老板的欢心。 你会怎样支持Jane? 你为什么选择这项策略? 退位让贤(Off Schedule) 上个月两位团队成员Martha及Tom答允担任每周安排轮班的工作。今早他们来告诉他们“不想再负责安排轮班的工作。”他们抱怨所花的时间比预期为长-每周两小时。他们还说初看以为很容易但做起来却复

28、杂和十分棘手。(他们现在是合作编排轮班时间表直至两人都有信心可以单独工作他们便会交替负责。)当然利用了两个小时作编排工作便自然拖慢了他们日常的工作因此他们便需要超时来完成工作。 此外他们也发觉这项工作更是一项吃力不讨好的工作。一直以来他们的努力只换来同事的抱怨和不满。这使他们非常气愤因为他们确曾努力尝试做到人人满意。事实上一心为各人安排“最理想轮值表”的做法正是拖慢工作的原因之一。Martha说“最使我失望的是团队没有体谅编排工作是需要花时间学习的更不用期望他们会欣赏我为这项工作所付的努力。” 你会怎样支持Martha和Tom? 你为什么选择这项策略? 做还是不做?(To Paint or N

29、ot to Paint) 你只离开了家一小时但期间你的小女儿Elaine便把不该涂油漆的地方都涂了。门锁上的油漆比整扇门的还要多油漆满布在玻璃窗上而不是在窗框上更糟的是Elaine身上的漆油比墙壁上的多。 究竟是怎么回事?你曾教导她使用扫子的工具可是看来她一点也没学得进去。可能她被这些工作哧怕了却又不知道怎样处理于是便当尝试这样以图不需再帮助涂油漆的工作。你知道油漆工和并没有多大的乐趣但Elaine这个年纪是有能力所及的加上她也曾答应协助油漆工作纵使现在想反悔你实在需要她帮忙呢你还有三个房间还未粉饰呢 你会怎样支持Elaine? 你为什么选择这项策略? 沟通守则(Interaction Gui

30、delines) 不同的员工工作和处境构成每次辅导讨论的独特性。有些讨论会较冗长和复杂有些则会非常简短只涉及一个课题。然而每次辅导讨论都应依随同一个有条理和有效的模式或结构才能发挥最大的效用。满足辅导讨论中的实际需要。你可以运用下列的五项“沟通守则”来组织讨论。1 开展讨论识别辅导的机会(OPEN by identifying the opportunity)2 澄清资料讨论辅导的机会 (CLARIFY details about the opportunity)3 发展意念讨论达致成功的方法 (DEVELOP ideas for achieving success)4 达成决议就达致成功和追

31、踪进度订定计划 (AGREE on plan for achieving success and tracking progress)5 总结讨论总结及确定信心 (CLOSE by summarizing and confirming confidence) 有些辅导讨论会专注于澄清资料有些则专注于发展意念。运用“沟通守则”作为讨论大纲可确保题目获得透撤的讨论及每位参与的员工接纳下一个步骤。1开展讨论识别辅导的机会n 说明讨论的目的及重要性n 分析处境对个人团队和机构的影响重要的讨论需要有清晰的焦点。不论是与个人或团队进行的讨论也不讨论由谁主动提出作为激励者的责任便是讨论嫠订焦点。若由你作主动

32、注意要解释这个辅导机会的目的和大概的内容。另一方面员工也可能会主动提出希望接受辅导。遇到这种情况便须与他们澄清讨论的目的。我们今天会面的目的是协商你在委员会会议上采用什么方法来作简报。不管是谁提出辅导讨论每个员工都应了解情况如何影响个人团队及机构。若员工能了解他们付努力的原因他们的推动力的投入感便会自然加强。向委员会简报是表现我们的成就和影响他们作决定的最佳方法。在讨论中要保持积极的态度和信心这会使员工珍惜辅导的机会和增加成功的机会。委员会的成员能从你的经验中获益良多。“开展讨论”的笔记 2澄清资料讨论辅导的机会n 寻求及分享讯息n 分析问题和忧虑n 确定是否需要辅导在任保辅导的处境每个参与的

33、员工都需要清晰这个辅导机会。这包括明了其中牵涉的问题的忧虑及达致成功所需的辅导的支持。当员工要求辅导时询问开放式的问题来确保你对处境有全盘的了解以及员工或团队的忧虑。当你一旦掌握这些数据便能估计你需要给予的辅导形式及程度。然而如果辅导讨论是由你主动提出你便需要分享所在重要的数据包括可预见的问题和挑战。虽然我知道生产团队最终都会看到这项改变是一次进步但最近他们经历不少改变对再加一项改变会有所却步。所以向他们解释改变所涉及的利益尤为重要。要确保每位参与的员工对现况有共同理解最好是你们各自就所知的资料和忧虑复述一遍。我们先复核简报会的要求和讨论你希望我给予的指导。我也知道你有些忧虑现在正好提出来讨论。对员工所需的辅导擅作假设是很危险的。如果高估了员工对辅导的需求只会惹来他们的反感认为你不信任及贬低他们。如果低估了的话便会好像是漠不关心。需知道最好的方法当然是直接询问员工你可以怎样协助他们。有关你要进行的工作我可以怎样协助你?“澄清数据”的笔记