企业的变革和变革的管理.pptx

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1、企业的变革和变革的管理主要内容企业变革理论企业技术变革企业制度变革（产权制度、组织制度、文化制度等）企业管理变革企业变革管理单元一、企业变革概论IntroductiontoBusinessTransformation企业变革概论企业变革概论企业变革定义企业变革定义企业变革的模型企业变革的模型企业变革的类型企业变革的类型一、企业变革的定义一、企业变革的定义1企业变革的定义变革是企业为适应外部和内部环境变化而进行的自身改变。这些改变既包括企业战略、组织、技术和程序等一类显在因素显在因素的改变，也包括企业制度、员工价值观、经营理念和行为等内在因素内在因素的改变。对战略从根本上进行重新思考对组织（制度

2、)、技术、流程彻底翻新以使产品的成本、品质、服务和速度等获得革命性的改善2企业变革的缘由世界是在不断变化中发展的，人类社会的发展世界是在不断变化中发展的，人类社会的发展史就是一部变革史史就是一部变革史。变革正在影响人类生活的方方面面，无论是个人，还是组织。无论是大公司还是小公司，成功的公司还是处于危机中的公司，都在努力地进行变革，像结构重组、规模合理化、业务流程重组、文化重塑等等。其目的在于改进企业经营方式，使企业更好地适应变化的市场环境，增强竞争力。适应变化的市场环境，增强竞争力。2企业变革的缘由(外部）企业变革反映了更大范围内政治、社会、企业变革反映了更大范围内政治、社会、经济和技术的变革

3、经济和技术的变革。政府政策的改变、社会事业发展要求企业承担更多的就业和环境保护责任，经济全球化和市场竞争加剧对企业的冲击，客户需求的多样化和个性化，技术变迁尤其是信息技术的飞速发展，对企业经营的各个方面，如采购、制造、销售、服务等产生深刻的影响，都会引发企业的变革。2企业变革的缘由（内部）企业的发展自身也需要改革企业的发展自身也需要改革。一方面，当企业快速成长到一定极限时，公司发展趋于稳定而停滞，只有变革才能为企业增添活力，延长企业的生命周期，或将它导入新的周期。另一方面，企业能够预见它所面临的新机遇与挑战，发现自身问题，从而有计划地进行变革，主动地实现组织的目标。（创造市场）企业遭遇困境更需

4、要进行变革。企业遭遇困境更需要进行变革。3变革的两种形式适应性变革创新性变革创新性变革：熊彼特创新理论技术创新制度创新管理创新4企业变革需要管理客观地说，不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，将使他们付出沉重的代价。大量实践告诉我们，管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。哈佛商学院曾对93个发生重大变革的组织进行调查研究，结果发现：有74%的变革案例在实施过程中遇到了意想不到的问题，从而使变革受到挫折。这说明变革的失败或未能达到预期目标的情况相当多，

5、企业变革需要管理。企业变革的艰巨性，是与变革的特征分不开的。A变革的系统性一项变革，常常因牵一发而动全身，需一项变革，常常因牵一发而动全身，需要通过系统思考，在抓住关键因素变革要通过系统思考，在抓住关键因素变革的同时，进行配套改革才能奏效的同时，进行配套改革才能奏效。B变革的复杂性由于未来变化的不确定性，增加了变革由于未来变化的不确定性，增加了变革的难度和风险。的难度和风险。C变革的创新性变革必须以创新的精神，用新的观念和变革必须以创新的精神，用新的观念和思想、新的方式和方法代替传统的东西思想、新的方式和方法代替传统的东西并付诸实施，但会遇到形形色色的阻力并付诸实施，但会遇到形形色色的阻力与抵

6、抗。与抵抗。D变革的群众性变革不是少数领导层或管理层可以包办变革不是少数领导层或管理层可以包办代替的，因为真正的变革必须最终落实代替的，因为真正的变革必须最终落实到操作层次，为全体员工所认同和执行到操作层次，为全体员工所认同和执行。E变革的持久性变革的成果必须贯彻到日常经营活动中变革的成果必须贯彻到日常经营活动中去，不能中断和夭折。去，不能中断和夭折。5管理变革的任务识别企业变革的需求与时机，确定变革的取向识别企业变革的需求与时机，确定变革的取向和目标，提出变革的具体任务；（时机）和目标，提出变革的具体任务；（时机）制定变革的总体计划，确定变革的具体内容与制定变革的总体计划，确定变革的具体内容

7、与切入点，安排变革各项内容的具体进度与指标，切入点，安排变革各项内容的具体进度与指标，并将它落实到各部门、各单位，配置必要的资并将它落实到各部门、各单位，配置必要的资源以保证计划的实施；（计划）源以保证计划的实施；（计划）组织全体员工，共同完成变革的计划，其中包组织全体员工，共同完成变革的计划，其中包括成立变革管理的机构，配备人员，发动员工括成立变革管理的机构，配备人员，发动员工参与；（组织）参与；（组织）5管理变革的任务进行变革进程的控制，通过不断检查变进行变革进程的控制，通过不断检查变革的实施情况与计划目标进行比较，一革的实施情况与计划目标进行比较，一旦发现偏差即采取措施加以纠正；（控旦发

8、现偏差即采取措施加以纠正；（控制）制）评估和考核变革的实绩，对于尚未达到评估和考核变革的实绩，对于尚未达到绩效标准的，设法纠正与补救；对于已绩效标准的，设法纠正与补救；对于已达到绩效标准的，给有关人员以激励，达到绩效标准的，给有关人员以激励，并确定下一步变革的任务并确定下一步变革的任务。（评估）5管理变革的内容管理变革的内容视变革目标而定，其覆盖面可能只涉及部分过程或职能的局部变革，也可以是公司的整体变革，以及合作企业之间的整个供应链的变革；可以只涉及管理的变革，也可以涉及技术与管理的同步变革。6管理变革的目标管理变革的目标是使企业更具竞争力，管理变革的目标是使企业更具竞争力，超越竞争对手而在

9、市场竞争中获胜。提超越竞争对手而在市场竞争中获胜。提升竞争力的最终目的在于实现股东、职升竞争力的最终目的在于实现股东、职工、用户与社会价值的最大化，实现企工、用户与社会价值的最大化，实现企业的使命和目标。业的使命和目标。7管理变革类型渐进式变革渐进式变革激进式变革激进式变革二、企业变革的模型企业变革周期格雷纳（Greines）五阶段增长模型创造力推动企业增长，后期出现企业领导权的危机；指导推动企业的增长，随之出现自主权的危机；授权推动企业增长，但又出现了控制权的危机；协调推动企业增长，接着出现官僚作风的危机；配合推动企业的增长，同时必然酝酿着新的其他危机。企业发展的五个阶段创业阶段在企业创业的

10、初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。经过1-3年的发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理人。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息。集体化阶段第二个阶段是集体化阶段。所谓集体

11、化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。规范化阶段第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。这时大多数企业高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨

12、胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。精细化阶段跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的第四阶段，即精细化阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿

13、沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。合作阶段这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。公司变革的一般框架领导者产生变革动力组织与文化的融合变革的程序与结构勾画未来愿景1产生变革动力面对现实开发和分配资源提高绩效标准建立理想行为模式面对现实通过分析外部环境和内部条件，对照标杆企

14、业，产生对现状的不满，了解即将到来的变革和程序。开发和分配资源利用一切可以利用的资源支持变革，同时通过资源的开发与分配也可以显示公司变革的决心，从而树立员工信心。提高绩效标准作为变革的目标，激发员工以创新的方式改变工作，推动变革的实施。建立理想行为模式这种行为模式必须是明确的、可观察的，以规范变革的行为，让全体员工都按新的可期望的绩效和行为模式行事。2勾画未来愿景勾画愿景建立新的商业模式整体分析确定变革的切入点3组织与文化的融合制度与组织重构调整基础要素重塑企业文化培养核心竞争力4变革的程序与结构重建教育和参与机制建立协调机制构建沟通和反馈机制设立顾问支持5领导者有效的领导者应该具有3个基本特

15、征：具有变革的坚强信念，坚信变革对公司获得竞争优势是必不可少的，而且主张彻底变革，从根本上改变现状；能够清楚地以令人置信的愿景表达这种信念；通过关注、协调、鼓励等形式发动全体职工，将组织的软件和硬件资源融合在一起，实现变革，并将变革成果制度化。企业变革的过程变革的序列模型环境因素内部因素分析变革策划变革实施变革三、企业变革的类别企业变革的类别成功企业重新定位危机企业重获生机购并企业融合一体进取企业创新变革国有或家族企业的改制成功企业重新定位即使是成功的企业，也需要通过不断变革以适应变化了的竞争环境和提高经营绩效。但成功企业的普遍特征是过去的业绩比较辉煌，人们往往满足于已经取得的成绩而看不到变革

16、的需求与时机，产生一种成功的惰性。在这样的企业发动变革，让大家认同变革的必要性与紧迫性最为重要。危机企业重获生机危机企业变革的初始条件与成功企业截然相反。它们一般具有强烈的变革要求和危机感，迫切希望通过变革重获生机，但缺少足够的资源去支持变革。此外导致它们步入困境的管理缺陷根深蒂固，阻碍着企业的变革。因此，危机企业的变革难度相当大。购并企业融合一体购并企业的变革具有特殊性。由原来两个具有不同经营理念和文化背景的企业合并为一个新公司，在组织上、业务上和文化上会遇到各种碰撞和冲突，难以组成一个真正意义上的整体公司。在这种情况下，变革将担负着将它们融合成一体的任务。进取企业创新变革创新是企业生存和发

17、展的不竭动力，也是企业竞争力的源泉。创新既指技术创新，也包括制度创新。两者相伴而生。技术创新要建立在公司愿景、战略和目标的基础上；技术创新要求对创新进行有效的管理和领导；技术创新是一种集体活动，涉及企业任务与工作流程的变革；国有或家族企业的改制国有企业或家族企业改制为股份公司涉及所有制的变革，重点在于企业制度的转制，其他方面的变革都是由体制变革派生的。单元二、企业变革理论BusinessTransformationTheory一、企业变革的理念企业的变革首先是管理理念的变革。（第一道工序）确定管理的变革取向的关键是明确企业要“做什么”，能“做什么”，应该“做什么”，然后再决定“怎样做”。1 我

18、们的企业是什么？（事业我们的企业是什么？（事业理论）理论）在德鲁克看来，回答“我们的企业是什么？”这一问题，是所有管理者实施变革前的首要任务。德鲁克的事业理论由三个部分组成：组织对其所处环境的假设：社会及其结构，市场、客户和技术（要求什么）组织对其特殊使命的假设（应该做什么）组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设（有无能力）有效的事业理论应该具备的特点：环境、使命和核心竞争力的假设须是符合现实的；三个方面的假设必须相互协调；事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解；事业理论必须不断经受检验。2顾客决定了我们的企业是什么一个企业不是由公司的名称、规章或组成公司的条款来规定的。满足顾客的需满足顾

19、客的需求就是每一个企业的使命和宗旨求就是每一个企业的使命和宗旨。因此，“我们的企业是什么”这个问题的答案只能从外部、从客户和市场中才能找到答案。3顾客的认知价值是什么同企业的宗旨和企业的使命有关的最后一个问题是：“顾客的认知价值是什么？”这可能是最重要的一个问题，但也是最少被提出的一个问题。原因之一是管理人员确信他们知道这个问题的答案，但我们通常掌握的是一个错误的答案。4什么时候提出“我们的企业是什么？”对于一个困难企业提出这一问题是比较容易的，因为企业需摆脱困境。但对于一个成功企业来说，提出“我们的企业是什么？”这个问题是不容易的。在那个时候，企业中的每一个人都认为其答案是显而易见和不值得去

20、讨论的。对已经取得的成功进行争论和捣乱，从来都是不得人心的。20世纪20年代最成功的两个美国产业部门是无烟煤矿业和铁路业。两者都认为上帝给予了他们不可动摇的永久垄断权。两者都认为他们企业的定义是这样显而易见，根本用不着去考虑这一问题，当然更用不着去采取行动了。结果他们从其领导地位上衰退下来了。5我们的企业将是什么？高层管理者在提出“我们的企业是什么”这一问题时，还有必要问一问“我们的企业将会成为什么样子？在环境中已有什么可以看得出的变化，可能对我们企业的特点、使命和宗旨发生重大的影响？德鲁克建议我们从人口结构和人口统计方面入手。他认为，人口的变动是我们唯一的可能对未来进行有把握的预测的因素。人

21、口统计的重要性不仅在于人口结构对购买力和购买习惯的影响，而且对劳动力规模和劳动力结构也有影响。通过对人口动态和人口结构中发生的一些事件的分析，可以预测出市场、购买力和购买习惯、客户需求以及就业中的主要趋势。6我们的企业应该是什么？提出“我们的企业应该是什么”这一问题的目的在于使企业适应预期的变化。它的目的在于修改、扩充、发展现有的、继续经营中的企业。为了实现企业的宗旨和使命，有些什么机会或可以创造什么机会，以便促进企业的发展？二、21世纪的企业变革1对企业传统观念的冲击新的生产要素对企业传统生产观念的冲击与挑战（资源要素的变化）以人为中心的管理观念对以物为中心的管理观念的冲击与挑战知识型产品形

22、式对传统产品观念的挑战超强竞争观念对传统竞争观念的挑战2企业新观念与新变革世界各国企业正在经历以知识为基础的三大变革：一是增强协作二是分散经营或非集中化三是建设智能基础设施3生产领域的变革信息是一种资源人类可利用的资源主要有三类：物质、能源、信息。物质可以加工成材料，为工具准备形体；能源可以转化为动力，为工具注入活力；信息可以提炼成知识为工具提供智慧。三种资源中，物质资源相对直观，信息资源相对抽象，能源基于二者之间。企业信息基础设施由管理信息系统向互联网络演进企业组织管理方式的变革企业决策管理方式的变革4消费领域方面的变革消费者对生产过程介入增多，逐渐成为生产过程主要控制者；消费需求扩大，所需

23、产品的链条加长。5流通与市场的变革商业经营方式发生了重大变化，虚拟市场正在兴起；商业交易方式发生重大变革，购物方式、供货方式、付款方式、交付方式都发生了变化；商业经营管理方式发生了变化。6经营管理模式信息管理系统网络化已经形成。在商业领域，以销售时点信息控制系统（PointOfSales，POS）为基础的信息管理系统也进入了网络化阶段。POS系统是指商店内部在实现商品电码化和信用卡电磁化及业务操作程度规范化的前提下，集出纳、现金管理、统计、库存管理等各种功能于一体，从而完整地了解和把握商店内部每一时点的各种业务活动。三、企业变革的选择变变革革是是企企业业获获得得持持续续发发展展的的最最重重要要

24、的的动动力力。寻寻找找创创新新机机会会、管管理理创创新新过过程程，是是每每一一位位有有成成就就的的企企业业家家和和管管理理者者的的核核心心工作。工作。变革的战略创新战略的基础，是有计划和有系统地淘汰陈创新战略的基础，是有计划和有系统地淘汰陈旧、正在死亡的事物旧、正在死亡的事物。只有系统地抛弃过去，才能解放新工作上所需的各种资源，特别是最稀缺的资源能干的人员。现有大企业在创新上的最大障碍，可能就是不愿抛弃过去。新事物，特别是尚未诞生的新事物，即未来的创新，同正在经营中业务的巨大规模、收入相比，总是显得无足轻重。因此，现有企业如果要创造未来的话，有系统地抛弃过去就更为重要了。创新战略的第二要点，就

25、是要树立高目标创新战略的第二要点，就是要树立高目标。对现有工作的改进，例如增加一种新产品、扩大市场份额等，成功率约为50%。而创新型工作必须假设大部分不可能取得成功，90%的“卓越想法”都将变得毫无意义。因此，创新战略的目标必须是创建一项新事业，而不是在已有产品线中增加一种新产品；是创造出一种新的取得成就的能力，而不是改进现有能力；是创造出有关价值的新概念，而不是使现有价值得到少许改进。变革选择的前提价值前提事实前提环境前提价值前提（主观愿望）组织目标（组织目标是一切变革的前提）效率准则（投入产出的生产函数选择：最大化）成员对组织的认同领导者的个人偏好事实前提（客观事实）企业经营状况人力财力环

26、境前提（约束条件）自然条件资源条件社会制度科技条件文化传统企业变革的主体企业变革的主体首先是管理者，尤其是最高管理层，只有他们有能力发动变革直至成功。（直接主体）公司内部员工、用户、股东、合作伙伴、供应商也可充当变革主体。（间接主体）企业变革主体的态度：支持、中立与反对对变革的认识对变革的认识，如变革的必要性与紧迫性，对变革预期结果的判断；个人的价值观个人的价值观，它影响变革主体对管理方式的偏好及对变革取舍的标准；变革的幅度与力度变革的幅度与力度，通常幅度大、力度强的变革对管理惰性的冲击力度大，会影响主体的接受程度；变革主体的切身利益变革主体的切身利益，受利益驱动，预期收益递增的主体倾向于对变

27、革采取支持态度，而预期收益递减者有反对变革的倾向，利益不受影响者则多采取中立态度。企业变革的客体企业的变革客体主要指管理思想、管理方法、管理组织及其构成的有机整体。一般来说，管理组织的变革最易完成，其次是管理方法，最难的就是管理思想的变革，因为它根植于人们的头脑深处。如果说管理组织、管理方法可从其它公司移植成功，则管理思想是很难一致的，需要通过艰苦的学习和正反经验的总结才能得到比较深刻的认识和转变。企业变革的时机把握变革时机进而利用好变革时机，遂于变革的成功至关重要。许多引起变革的需求是在相当一段时间内逐步积累起来的，如果时机尚未成熟，过早发动变革，很难取得多数认同；如果时机成熟而优柔寡断，迟

28、迟不采取行动，可能丧失时机而引起灾难性损失。公司变革的初始条件高准备低资源高准备高资源低准备高资源高准备低资源较好时机的把握外部环境发生重大变化：重大政策出台，危机的爆发，技术的突破等；企业发展处于重大转折期；公司合并或分拆；领导人的变动。企业变革的途径创成式变革再造式变革创成式变革创成式变革不考虑原有的管理方式的基础，创造性地设计和实施全新的管理方式。这是一种完全的制度创新行为，并无先例参考，可以彻底打破旧的管理方式的束缚，摆脱旧的框框的限制，从而大幅度地提高竞争力。再造式变革再造式变革，则是以原有的管理方式为基础，或者参照标杆企业的成功经验，或者按照某些标准根据变革目标的要求加以改进。企业

29、信息化支持产品开发的计算机辅助系统支持生产制造或运作的自动化系统支持经营决策与管理的系统支持企业行政事务管理的系统四、企业变革的目的核心竞争力的提高CoreCompetencePrahalad&Hamel（普拉哈拉德、哈默）作出在分析日本公司围绕核心技术进入多种相关产业的情况。如佳能：光、图像、微处理一体化的能力；索尼：微缩能力；本田：发动机技术。泛指一个公司比同行做得更好，能够给公司但来持续成功的某些方面的知识、技能和能力。竞争力是企业成功的原因，核心竞争力则是持续成功的原因。“核心”到什么程度，取决于你关注的持续城功能“持续”多久。探索企业持续成功的原因一直是西方管理学和战略学的一条研究主

30、线，处于研究的学术前沿。五、企业变革的内容技术变革制度变革产权制度组织制度文化制度管理变革单元三、技术创新TechnologyInnovation1技术创新与现代企业发展1.1技术创新的定义“企业家对生产要素的重新组合”（J.A.Schumpeter)技术创新通常是指新的技术(包括新的产品和新的生产方法)在生产等领域里的成功应用，包括对现有技术要素进行重新组合而形成新的生产能力的活动。技术创新是一个全过程的概念，既包括新发明、新创造的研究形成过程，也包括新发明的应用和实施过程，还应包括新技术的商品化、产业化的扩散过程，也就是新技术成果商业化的全过程。国际上对技术创新概念较为一致的理解是：技术创

31、新指的是与新产品的研制、新工艺过程或设备的开发，以及上述二者的首次商业化应用有关的研究开发、设计、实验、制造和商业活动。它主要有产品创新和工艺创新两部分构成。产品创新是指技术上有变化的产品商业化。它可以是全新的产品，也可以是对现有产品的显著改进。工艺创新是指对全新的或有显著改进的生产方法的采用。它包括新工艺、新设备、有时候还涉及新的管理方法和组织形式。1.2技术创新的特征创造性累积性效益性风险性扩散性1.3技术创新的类型产品创新与工艺创新渐进型创新与突破性创新资本节约型创新和劳动节约型创新企业技术创新和产业技术创新1.4技术创新的方式自主创新模仿创新（二次创新）合作创新 1.5技术创新过程技术

32、创新链技术创新与产品成长周期技术创新与经济发展周期技术创新具体过程2技术创新与经济增长和企业发展2.1技术创新与经济增长理论分析从理论分析角度讲，一国实现经济增长的基本途径有两条：增加生产要素投入量提高生产要素的产出效率MichaelPorter将经济增长划分为四个不同阶段(1)要素推动的发展阶段在这一阶段，因为土地、劳动及其它的初级生产要素价格较低，因而具有较大的竞争优势，因此，经济增长主要依赖于初级生产要素的投入增加作为推动力。这种经济增长带有较明显的粗放型增长的特点。(2)投资推动的发展阶段这一阶段主要特征是依靠大规模投资推动经济增长。这是因为大规模投资所形成的规模经济效应使产品价格得以

33、大幅度地下降，从而使其拥有低价格的优势。这一阶段经济增长带有一定的集约化增长性质，但另一方面又仍带有一定的粗放型增长的特征，这是因为人均产出的提高是由更高的人均资本占有额所带来的。(3)创新推动阶段在这一阶段，生产要素的稀缺程度进一步提高，为此，如何在资源稀缺的前提下有效地提高资源生产效率就成为关键问题。通过技术创新，重新组合生产要素并提高效率水平和人均产量水平就成为推动企业发展和经济增长的主导方式，这一阶段的经济增长方式就是一种典型的集约化增长方式。(4)财富推动阶段这一阶段目前仍无经验实证证据。2.2技术创新与企业发展企业竞争优势可分为两种：低成本优势；差异化优势。这两种竞争优势都离不开技

34、术创新的支持。3现代企业技术创新的战略选择3.1技术创新与现代企业发展战略战略管理是技术创新不断发展的产物技术创新是现代企业经营与发展战略的中心内容3.2现代企业技术创新的战略选择现代企业技术创新战略的内容现代企业技术创新战略类型选择基本内容本企业所在产业属于哪种类型低水平稳定型中水平动态型高水平领先型预测本企业所在产业未来技术变化竞争对手的技术创新战略企业的技术力量三种类型主导型模仿型合作型3.3现代企业技术创新战略选择的考虑因素企业的宗旨与发展目标企业的总体经营战略企业实力产业竞争态势国家政策4产品创新发展战略产品战略，就是利用新技术的某些功能，预测需求，开发出新产品并推向市场的过程。战略

35、是产品开发链的灵魂所在。4.1技术发展引导产品创新战略20世纪可谓是人类历史上科学技术空前发展的时代。由于科学技术高速发展，新技术的产生和应用的主流，不是需求在引导，而是技术创新在先。形象地讲，高技术企业利用所掌握的新技术，不断地诱惑消费者，从而开发创造出新的欲望、需求和市场。当一个新的技术出现后，通常需要人们的想象力，将其变为有使用价值的功能；这更多属于科学技术研究的范围；然后利用不同的功能，根据对未来市场需求的理解，设计出可使用的产品；再通过市场销售活动将产品转化为商品。企业的产品战略，正是覆盖这后面的过程4.2产品创新过程一个新产品从构思开始，一直到取得市场成功，要经过多个不同功能的环节

36、。按功能，可以将这些环节划分为：产品战略和策划，产品研发设计，产品生产，产品的市场推动，市场销售，售后服务。产品开发链的组织结构实现方式会根据具体的情况不同而有多种选择，但是内在的功能逻辑必须符合业务的规律。4.21战略是产品开发链的灵魂产品开发链中的各个环节及企业相应的能力，都要依附于产品战略才能发挥其作用和功效。企业的竞争，在本质上是战略的竞争。我们常常感叹中国的企业没有核心的技术能力，其实战略是比技术、市场等更为核心的能力。没有战略，其他的能力是发挥不出作用的。4.22战略是创新型企业利润的源头战略对利润的贡献，一方面反映在其对产品开发链各个环节相互有效配合、充分发挥价值的决定性作用；另

37、一方面则反映在战略本身的创新上。产品战略层面的创新，将带来更大的价值空间，建立更为长久的竞争优势。4.23核心问题一个成功的产品战略，必须明确回答以下四个核心问题：确定增值环节和方式确定增值环节和方式产品开发链的组建和运作模式设计产品开发链的组建和运作模式设计市场切入点市场切入点产品战略规划产品战略规划4.3产品创新与企业战略产品战略必须以企业战略为前提。企业内部分析要注意细节，外部分析要把握重点。即便如此，产品战略仍是一个风险决策过程。4.31制定过程企业战略是产品战略的前提和基础。任何一个成功的产品战略必须是企业战略的一个有机的组成部分。-对企业内部的分析，将为产品战略提供内在的依据。分析

38、的核心是认清自身现实的和潜在的能力。在对企业做内部分析时，一定要注意对企业的基本实际操作等细节有充分的了解，而不是只考虑企业的宏观表现。这样才能保证真实、全面地把握实际情况，从而做到客观地评价自己的企业。对外部环境的分析，与对内部分析有很大的不同。外部环境分析的目的是清楚地理解外在环境提供的与企业相关的可能的机遇。由于外部环境范围十分广泛，情况复杂，可控性差，我们事实上不可能做到像对内部分析那样对细节的全面掌握。外部环境分析的关键是，在对外部环境宏观整体的把握基础上，准确抓住事物的本质和重点，并对其做深入细致的分析。要避免罗列大量杂乱无章的信息的做法。平时的积累对于制定一个成功的战略至关重要，

39、我们不能指望用聪明的临场发挥去解决战略性问题。在对外部环境的分析中，值得一提的是对产品规律的认识。这个看似简单的问题，其实有很多内容常常被我们忽视了。我们都知道每个产品都有自己的生命周期曲线。就这个曲线本身而言，有两点需要注意。第一，产品生命周期的不同阶段不一定总是自然连续的。不同阶段之间的跃迁，有时需要一定的条件，不同的产品跃迁的条件也可能不同。这对于我们制定产品战略中把握业务发展的节奏有重要意义；第二，不同产品在其生命周期的不同阶段，市场竞争的关键点有所不同。有时市场需要的是性能，有时更看重价格，还可能外观成了竞争的热点。SWOT分析图Strengthweaknessopportunity

40、threat5工艺创新与生产方式的革命5.1工艺创新生产装备的更新生产过程的重组生产方式的革命5.2工艺创新与生产方式革命计算机集成制造(CIMS)灵捷制造(AgileManufacturing)生产流程再造(BPR)客户关系管理(CRM)5.23生产流程再造企业流程再造（BPR)主流企业组织形式的理论基础追求传统企业经营目标利润最大化，迄今为止，这类主流的企业组织形式和管理理论都建立在亚当斯密“劳动分工论”、泰勒的“科学管理理论”和法约尔的“一般管理理论”的理论基础之上。主流企业组织的基本特点将可重复产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者，以降低单位产品的劳动

41、成本和设备成本并提高劳动效率。由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，进而形成各种职能部门和自上而下、梯阶控制的金字塔状的科层式组织结构。弊端分析过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视了整个组织的使命。科层组织理论的控制主张和等级结构决定了它受有效管理幅度原则的限制。最终必然导致管理效率的降低。环压力Competition（竞争）Customer(顾客)Change（变革）单元四企业制度变革TheChangeofBusinessSystem对制度的认识制度环境、制度安排和制度装置制度变革与制度的生命周期现代企业制度的演进一、对制度的认识制度概念的经济学解释

42、（一）制度是人或组织的行为规则人或组织作为一个系统，经济学对其输出功能进行描述所使用的语言是“效率”概念。一般而言，制度本身不会产生任何效率，它只有同制度本身不会产生任何效率，它只有同人或组织相结合时，才可能促进该系统的效率人或组织相结合时，才可能促进该系统的效率增长增长（或“非效率增长”）。这就使我们认识到，制度能否促进系统的效率制度能否促进系统的效率增长的关键取决于它同人或组织的适应程度以增长的关键取决于它同人或组织的适应程度以及由此引起的及由此引起的“制度化制度化”了的人或组织同外部了的人或组织同外部环境的适应程度如何环境的适应程度如何。经济学使用了“适应性效率”概念来描述这一适应程度。

43、以上论述涉及三个变量：即人或组织、制度、人或组织、制度、环境环境。其中，人或组织是行为的主体，是行为的发动者；环境是它存在的条件，它的生存所依赖的对象；制度则是人或组织用来适应环境的“软件”，它通过理想预期提供一种激励，告诉并鼓励人们应当做什么，怎样做，以及这样做的预期收益。它同时也提供一种限制（负激励），劝阻人们不要做什么以及这样做所必须付出的成本。显然，在这里制度是一种行为规范制度是一种行为规范，它要通过信息的反馈不断得到调整，逐步消除人们行为“外部性”的负效果，满足人和组织对“适应性效率”最大化目标需求，进而提高全社会的资源配置效率。（二）制度是组织构造的结构模式一些新制度经济学家把制度

44、等同于社会组织，无疑看到了制度与组织之间的内在联系，即任何组织都按照某种制度框架构造而成的，因而也具有类似制度制约功能的“组织约束”功能。但二者是有区别的。制度不仅为人和组织提供了社会游戏规则，而且还为组织的存在提供了构造模式和结构框架。而组织则是由特殊的群体为了一定的目标并按照某种制度结构组成的社会集合体。组织的效率不仅取决于其构成要素的功能，还取决于它的制度结构模式的构造以及对制度框架的适应程度如何，即组织构造的制度模式能否为该组织提供“适应性效率”。应当说，人类社会组织形态的进化首先应该归功于制度创新的“拉动”。（三）制度是人类主体内在的文化结构模式以上是从制度对人类外在行为的影响而加以

45、讨论，若从人类行为发动的主体框架的内在结构上进行更深层次的分析则可发现，对造成制度变迁与制度选择差异的一个有力解释是人们文化结构模式上的不同，因此，我们才有可能看到东西文化土壤上的集权与分权上的制度差异。结论：制度不仅包括行为规则和组织模制度不仅包括行为规则和组织模式，更为重要的是它包括文化结构所形式，更为重要的是它包括文化结构所形成的特定模式。成的特定模式。二、制度环境、制度安排、制度装置美国经济学家戴维斯和诺斯对制度环境、制度安排和制度装置等做出明确定义，这些定义对分析、研究制度的供给、均衡与非均衡、制度的变革与变迁具有重要意义。制度环境制度环境是一系列用来进行生产、交换和分配基本的政治、

46、社会和法律基础规则。经济环境是可以改变的。如果规则是通过政府批准确立，而且能通过政策来改变，则可视规则是外生的。制度安排制度安排是支配经济单位之间可能合作与竞争方式的一种安排。安排可能是正规的，也可能是非正规的；可能是暂时的，也可能是长久的。制度装置制度装置是行动团体所利用各种政策、文件和手段等，当这些装置被应用新制度安排时，行动团体就利用它们来获取外在与现有安排结构的收入。制度与人制度与人制度是人行为的固化，人又按制度指导行为。二者相辅相成，互为因果。制度的需求与供给影响制度需求的因素：经济因素安全因素有限理性因素偏好与观念因素1经济因素随着经济、技术水平的发展，来自规模经济的外部效果的收益

47、显著增长，相比之下，作为生产单位的个人的作用相对减少，个人很难将这些外部经济的大部分内在化。因此，为获取这些收益，人与人之间就必须开展合作，从而就出现了集体行动，而制度安排就是保证集体行动成功的必要条件。2安全因素由于每个人都面对生产过程的不确定性以及各种灾害，每个人都存在健康变动和生命周期，而且每个人都存在知识、技能、时间和预测等方面的局限性，因此人们需要用制度来促进相互合作，从而确保为幼年期和老年期的生存安全做好准备，制度安排可以拉平随时间而变化的收入水平和消费水平，并获得对风险和灾难的保障。3有限理性因素人的理性是有限的。为了对付个人在复杂性和不确定性面前的理解力和计算能力的不足，从而需

48、要建立组织，进行合作，才能在复杂环境中得以生存和发展。在这一过程中，每个人的结果不仅取决于其自身的行动，而且还取决于其他人的行动，这就需要有管束个人合作和竞争方式的行为规则，从而提出制度需求。4偏好与观念因素作为替代市场的政府和企业这两类组织形式，都具有层级的结构形态。处于不同层级位置的个人，其对制度需求的权重不同，因此偏好也不同。制度的供给受组织结构的影响制度供给受制度供给者的偏好影响三、制度变革与制度生命周期同任何事物的发展过程一样，制度本身也有一个产生、发展和完善以及不断面临被替代的过程。这个过程被称作“制度变迁”。制度变迁通常表现为两种形式：制度进化和制度变革。制度进化是指一项制度通过

49、自身的修正和改良逐步走向优化的过程，如现代企业制度就是人类社会生产组织制度长期发展进化的结果。制度变革是指一种具体的制度形式对另一种具体的制度形式的替代，如社会革命所导致的所有制革命。判断制度变迁优劣的坐标标准不是人们的主观愿望（如理论偏好、领导意志、社会理想）和变革程度，而是制度适应性效率如何，它能否提高社会资源的配置效率，达到“帕累托最优”，推动社会进步。在经济学的视野里，制度存在的唯一意义是它的坐标衡量标准-效率，由此决定了制度生存的有效空间被限制在制度的供给与需求所处于的均衡点上，即只有在均衡点上，制度所提供的效率相对于环境来说才可能是最佳的，此时任何制度变迁都可能损害效率。否则就说明

50、制度在非均衡状态下，其本身仍有改进的余地或者被更有效的制度所替代。科学性规范性责任性激励性民主性公平性监控性协调性制度变革的动因当制度非均衡出现后，制度就可能被变革，但条件是预期的收益超过预期的成本。预期收益来自于外部性，正是外部收益诱使人们努力改变其制度安排。外部收益包括：规模经济、外部成本和收益的变化、克服风险、减少交易费用等。创新理念再认识近来，创新已变成国内外的一个议论热点。经济学家约瑟夫熊彼得提出的“创新”理论的原意包含了技术创新、组织创新、管理创新和市场创新。而国内“创新”与“技术创新”似乎变成了同义语。狭义的技术创新观念导致对管理和制度环境建设的忽视，是一种认识上的误区。目前，存