运营管理(新教材).ppt

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1、运营管理运营管理运营经理：王崎运营经理：王崎运营管理2目标目标理解运营管理基本理论的内涵学会运用理论、工具解决一些简单问题通过学习来规范自己的行为通过规范行为来养成习惯习惯造就性格性格决定命运运营管理3为什么要学习运营管理为什么要学习运营管理运营管理活动是企业组织的核心职能，（包括顾客服务、质量保证、生产计划与控制、工作设计、库存管理等等）企业其他方面活动都与运营管理有关运营管理是一门管理科学运营管理4第一章第一章运营管理概述运营管理概述1.1 运营管理定义：对企业中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。企业企业财务财务运营运营营销营销运营管理5职能依赖职能依赖运营运营营销营销财务财务运营管

2、理61.2运营管理的框架运营管理的框架运营战略运营战略目标目标运营竞争运营竞争的定位的定位运营策略运营策略设计设计改进改进计划与控制计划与控制输入转化输入转化资源：资源：原材料原材料信息信息顾客顾客输入转化输入转化资源：资源：设备设备人员人员产品产品服务服务输入输入输出输出环境环境环境环境运营管理7价值增加（运营管理系统模型）价值增加（运营管理系统模型）输入输入物料物料劳动劳动资本资本生产转换过程生产转换过程输出输出货物货物服务服务控制控制反馈反馈反馈反馈反馈反馈附加价值附加价值运营管理81.3 1.3 运营在组织中的位置运营在组织中的位置企业发展战略规划企业发展战略规划营营销销人人力力资资源

3、源产产品品研研发发财财务务员员 工工 素素 质质使命、愿景、使命、愿景、公司文化、公司目标公司文化、公司目标企业管理模式企业管理模式生生产产经营理念企业管理企业形象运营管理9公司战略经营战略运营战略运营管理营销战略财务战略人工厂零部件工艺流程计划与控制生产与运作系统物料和客户输入产品和服务输出1.3运营在组织中的位置运营在组织中的位置运营管理101.4 1.4 运营管理职能运营管理职能什么？（需要什么资源？多少？如何配置？）何时？（何时需要这些资源？工作如何安排？）哪里？（工作在哪里进行？）如何？（产品/服务如何设计？工作如何做？【组织、方法、设备】）谁？（谁来做？）运营管理11知识面的扩充知

4、识面的扩充CEO 是什么？COO 是什么？CFO 是什么？CTO 是什么？CIO 是什么？运营管理12知识面的扩充（知识面的扩充（管理层代码管理层代码）CEO(Chief executive officer)首席执行官 类似总经理、总裁 COO(Chief operating officer)首席运营官类似常务总经理 CFO(Chief financial officer)首席财务官类似财务总经理 CTO(Chief technology officer)首席技术官类似总工程师 CIO(Chief information officer)首席信息官主管企业信息的收集和发布 运营管理13知识面的

5、扩充（有趣）知识面的扩充（有趣）CAO:Art艺术总监CBO:Business商务总监CCO:Content内容总监CDO:Development开发总监 CEO:Executive首席执行官 CFO:Finance财务总监 CGO:Gonverment政府关系 CHO:Human resource人事总监 CIO:Information技术总监 CJO:Jet把营运指标都加一个或多个零使公司市值像火箭般上升的人 CKO:Knowledge知识总监 CLO:Labour工会主席 CMO:Marketing市场总监 CNO:Negotiation首席谈判代表 COO:Operation首席营运官

6、 CPO:Public relation公关总监 CQO:Quality control质控总监 CRO:Research研究总监 CSO:Sales销售总监 CTO:Technology首席技术官 CUO:User客户总监 CVO:Valuation评估总监 CWO:Women妇联主席 CXO:什么都可以管的不管部部长 CYO:Yes什么都点头的老好人 CZO:现在排最后,等待接班的太子 运营管理141.5 1.5 运营战略运营战略1.5.1 使命、战略与策略使命问答企业是做什么的,更重要的是为什么做,是企业终极意义的目标 战略 为实现组织的目标而制定的计划策略用以完成战略的方法和措施运营管

7、理15使命使命/战略战略/策略策略战略战略策略使命使命运营管理16使命使命-战略战略-策略策略使命公司存在的原因/清晰的存在声明战略为实现组织目标而制定的计划策略用来完成战略的方法和措施运营管理171.定义为四个组成部分：宗旨、特有能力、目标和策略。宗旨、特有能力、目标和策略。这四部分有助于确定运作应该完成哪些目标和如何达到这些目标。最终的战略应能帮助指导运作各部分的决策。2.定义为一种在运作决策中应一致遵从的模式。这些决策一致性越好，它们支持企业战略的程度就越高、越好。3.指出了应怎样连接运作决策和市场战略。强调运作要满足客户需求。然后根据客户的需求来制定质量、工艺过程、能力、存货以及劳动力

8、的决策。1.5.2运营战略运营战略运营管理18资料来源：资料来源：Journal of Operations Management,Schroeder etc运作战略模型运作战略模型公司和企业战略外部分析内部分析战术决策宗旨特有能力目标政策结果运作战略运营管理19在制定运作战略和企业战略时企业都要对企业的内部在制定运作战略和企业战略时企业都要对企业的内部环境和外部环境进行详细准确地分析环境和外部环境进行详细准确地分析环境分析环境分析内部环境内部环境外部环境外部环境？运营管理20运作宗旨是与公司战略相关的运作职能的目的，运作宗运作宗旨是与公司战略相关的运作职能的目的，运作宗旨应说明运作目标的优先

9、顺序旨应说明运作目标的优先顺序运作宗旨运作宗旨运作目标有哪些呢？运作目标有哪些呢？QCSFT运营管理21运作的特有能力是指在竞争中某一方面运作特别突出运作的特有能力是指在竞争中某一方面运作特别突出特有能力特有能力说说你熟悉的公司的特有运作能力说说你熟悉的公司的特有运作能力就运作目标就运作目标就运作资源就运作资源运营管理22运作策略规定了企业如何才能达到运作的目标运作策略规定了企业如何才能达到运作的目标运作策略运作策略我们应该在哪些决策领域中全面制定运作策略呢？我们应该在哪些决策领域中全面制定运作策略呢？说说你所熟悉的公司的运作策略。说说你所熟悉的公司的运作策略。运营管理23ToolboxToo

10、lbox质量质量工艺工艺生产能力生产能力库存库存劳动力劳动力。运作策略运作策略运作策略运作策略运营管理24策略类型策略类型策略内容策略内容战略选择战略选择质量方法培训供应商检验及防止技术管理培训及活动供应商审核工艺自动化工艺流程AMT、FMS流水线能力设备规模位置投资大或小离市场远近大小、持续、临时库存数量分布控制系统高低集中、分散详细、粗略劳动力工作分类职员细、粗多少、层次策略类型、内容与选择策略类型、内容与选择运营管理25运作战略必须与企业战略以及营销、财务战略结合起来运作战略必须与企业战略以及营销、财务战略结合起来战略组合方案战略组合方案营销战略营销战略财务战略财务战略公司战略公司战略运

11、作战略运作战略运营管理26企业战略企业战略战略战略A A产品模仿产品模仿战略战略B B产品创新产品创新市场情况价格敏感、成熟市场、高容量、标准化产品特点敏感、新兴市场、低容量、客户定制运作宗旨强调低成本强调新产品灵活性特有能力通过先进工艺通过产品团队和灵活的自动化运作政策先进工艺、规模经济优良产品、柔性、快速反应营销战略大众销售选择性销售、新市场开发财务战略低风险、低边际利润高风险、高边际利润战略组合方案战略组合方案运营管理27第第2 2章章 竞争力和生产率竞争力和生产率2.1 竞争力2.1.1 竞争力的定义竞争力核心竞争能力2.1.2 获得竞争力的要素（p20p21）运营管理282.2生产率

12、生产率生产率产出生产率产出/投入投入产出（产品与服务）产出（产品与服务）投入（材料、能源、劳动等）投入（材料、能源、劳动等）重要性（成本、竞争力）重要性（成本、竞争力）本质（反映资源的有效利用程度）本质（反映资源的有效利用程度）运营管理292.2.1生产率的计算生产率的计算1.分类：分类：单要素生产率（按单一投入计算）单要素生产率（按单一投入计算）多要素生产率（按两种以上的投入计算）多要素生产率（按两种以上的投入计算）总生产率（按全部投入计算）总生产率（按全部投入计算）2.单要素生产率示例单要素生产率示例产出产出/劳动、产出劳动、产出/机器、产出机器、产出/资本、产出资本、产出/能源能源运营管

13、理30例例2.1求生产率求生产率：一台机器在一台机器在2小时内产出小时内产出68件可用的产品件可用的产品解答：生产率产出解答：生产率产出/投入投入68件件/2小时小时34件件/小时小时运营管理313.多要素生产率示例多要素生产率示例产出产出/（劳动机器）、产出（劳动机器）、产出/(劳动机器能源）劳动机器能源）例例2.2利用下例数据求出利用下例数据求出劳动和机器劳动和机器投入的多要素生投入的多要素生产率产率产出：产出：10000单位单位单价单价1美元美元投入：人工投入：人工1000美元美元材料材料4000美元美元管理费管理费5000美元美元运营管理322.1.2提高生产率的步骤提高生产率的步骤（

14、1）设计所有运营的生产率测定指标）设计所有运营的生产率测定指标（2）测定、解决）测定、解决“瓶颈瓶颈”（3）设计实现生产率提高的方法）设计实现生产率提高的方法（4）确定合理的目标）确定合理的目标（5）控制和激励）控制和激励（6）根据反馈信息持续改进）根据反馈信息持续改进运营管理333.1 3.1 价值工程的产生与发展价值工程的产生与发展产生：二战时的美国；产生：二战时的美国；背景：军用物资的缺乏；背景：军用物资的缺乏；创始人：创始人：MilesMiles；代表作：代表作：19471947年年价值分析价值分析；第三章第三章 价值工程价值工程运营管理34通用电气公司的工程师麦尔斯发现：人们使通用电

15、气公司的工程师麦尔斯发现：人们使用某种材料的目的在于材料所具有的用某种材料的目的在于材料所具有的功能功能。因。因此可以考虑用功能相同但价格低廉的代用品取此可以考虑用功能相同但价格低廉的代用品取代原来昂贵的材料。促生了代原来昂贵的材料。促生了价值分析价值分析的问的问世。世。之后美国国防和政府部门开展价值工程活动，之后美国国防和政府部门开展价值工程活动，取得了显著成效。取得了显著成效。运营管理353.2价值工程的定义价值工程的定义(一)定义：力求以最低的寿命周期成本，可靠地实现产品或作业的必要功能，籍以提高其价值，而着重于功能研究的有组织的活动。理解理解“价值价值”在这里的含义在这里的含义运营管理

16、36第二部分第二部分过程运营过程运营名词解释名词解释功能功能 物品的用途、功用。价值工程追求的是用户所需的必要功能必要功能。寿命周期成本寿命周期成本 C=C1+C2 C 寿命周期成本 C1 生产成本 C2 使用成本运营管理37第二部分第二部分过程运营过程运营名词解释名词解释价值价值价值工程中的价值指的是产品功能与成本之比，是一价值工程中的价值指的是产品功能与成本之比，是一个相对量。用公式表示如下：个相对量。用公式表示如下：V=F/CV产品的价值产品的价值F产品的功能产品的功能C产品的成本产品的成本价值工程中价值与功能有其特定的内涵，也可确切表价值工程中价值与功能有其特定的内涵，也可确切表示为：

17、示为：价值价值=顾客要求的必要功能顾客要求的必要功能/产品寿命周期成本产品寿命周期成本运营管理383.3价值工程的特点价值工程的特点1、从产品的功能和成本的关系上考虑问、从产品的功能和成本的关系上考虑问题。题。2、从价值工程对于产品成本的、从价值工程对于产品成本的控制范围控制范围来说，它考虑的是产品寿命周期成本。来说，它考虑的是产品寿命周期成本。3、从价值工程对产品成本的、从价值工程对产品成本的节约深度节约深度来来看，是使产品成本得到最大幅度的降低。看，是使产品成本得到最大幅度的降低。4、从对产品分析的时间看，价值工程是、从对产品分析的时间看，价值工程是在事先进行的。在事先进行的。运营管理39

18、3.4 3.4 价值工程的工作程序价值工程的工作程序7、新方案能满足要求吗？10、方案实施11、成果评价方案实施6、新方案的成本是多少？6、概略评价；7、方案具体化；8、详细评价；9、方案评审；方案评价5、有其它方法实现这个功能吗？5、方案创造方案创造3、它的成本是多少？4、它的价值是多少？4、功能评价功能评价2、它的作用是什么？3、功能定义和系统化功能分析1、这是什么？1、选择对象2、收集情报确定VE工作对象详 细 步 骤基 本 步 骤价 值 工 程 提 问VE（价值工程）工作程序运营管理3.5 功能分析功能分析与功能评价是价值工程的核心。功能分析是从研究对象的功能出发，通过对价值工程对象产

19、品或作业的深入分析，掌握产品提供的功能和用户对功能的需要，即回答“它是干什么的”这个问题。功能分析包括功能定义、功能整理和功能评价三个环节。运营管理41功 能 分 析功能定义功能整理功能评价功能定义的概念功能的分类定义的方法功能整理的概念功能整理的方法功能整理的意义V=F/C运营管理421、功能定义的概念功能定义是把产品及零部件的功能用准确简洁的语言加以描绘，以区别各产品或零部件之间的特性。功能定义最基本的目的就是要把产品或作业及其构成要素的功能搞清楚。意义：明确所要求的功能、使功能评价容易进行、扩大设计思路。运营管理432、功能分类功 能 分 类按功能的重要程度分基本功能辅助功能按功能的性质

20、分：使用功能外观功能按用户对产品的要求分必要功能不必要功能按功能整理的顺序分：上位功能下位功能运营管理443、功能定义的方法用一个动词和一个名词表达动词要尽量用抽象的词汇名词要尽量用可测定的词汇运营管理45举例：以铁皮外壳的暖水瓶为例，说明功能 定义的方法。暖水瓶功能定义表 产品及零部件名称 功 能 定 义暖水瓶 保持温度瓶胆 减少热传导，减少热辐射瓶外盖 保持清洁瓶塞 减少对流瓶外壳 支持瓶胆，保护瓶胆，固定瓶胆，增加美观。瓶嘴 方便使用底托 支持瓶胆，保护瓶胆，固定瓶胆，增加美观。把手 方便使用，增加美观运营管理46功能整理1、功能整理的概念所谓功能整理，就是对定义出的产品及其零部件的功能

21、，从系统的思想出发，明确功能之间的逻辑关系，排列出功能系统图。功能整理的目的在于通过对功能的定性分析，明确必要功能和不必要功能，并为功能价值的定量评价作好准备。运营管理47功能系统提示图F0F1F2F3F11F12F13F21F22F23F31F32F33F221F222运营管理48功能系统图说明上图中F0为产品的最上位功能，是它的基本功能，称为一级功能，其手段F1、F2、F3称为二级功能，F11F33则称为三级功能，依次类推。功能级别的多少取决于产品的复杂程度。在二级以下的功能中，处于并列关系的手段功能，与其目的功能构成一个子系统，称为功能领域或功能区域。如图中二级功能F1与F11、F12、

22、F13三个并列的手段功能构成一个功能领域；二级功能F2、F3 也有各自的子系统。运营管理49举例：暖水瓶功能系统图保持温度减少散热维护瓶胆方便使用方便安装保持清洁增加美观减少热传导减少对流减少热辐射固定瓶胆支持瓶胆保护瓶胆运营管理503、功能整理的意义掌握必要功能消除不必要功能把握住价值改善的功能领域明确改善对象的等级运营管理51功能评价运营管理521、功能评价的内涵所谓功能评价，是找出实现某一必要功能的最低成本（称作功能评价值）。以功能评价值为基准，通过与实现这一功能的现实成本相比较，求出两者比值（称作功能的价值）和二者的差值（称作节约期望值）然后选择改善期望值大的功能，作为改善的重点对象。

23、运营管理53功能的价值分析基本思路基本思路：在一个产品或一个部件里，某零件的成本应与该零件的功能重要性相称。如果零件的成本很高，但它的功能在产品或部件中却处于次要的地位，则说明这个零件的成本偏高，有不合理的地方。相反，则说明功能可能有过剩或多余的现象，也应予以改进。运营管理54功能的价值功能的评价价值（即实现必要功能的最低成本)实现现行功能的现实成本成本节约期望值现实成本功能的评价价值(V=F/C)运营管理552、确定功能评价值（1）最低成本法：根据尽可能收集到的同行业、同类产品的情况，从中找出实现此功能的最低费用作为该功能的功能平均值。（2）目标利润法：目标成本售价（目标利润税收销售费用）（

24、3）功能重要度系数法（强制确定法强制确定法）：具体计算如下表所示运营管理56功能重要度系数计算表 1000合计0000000E4000.441111D1000.111000C2000.221010B3000.331011A功能评价值功能重要度系数得分合计EDCBA功能设产品的目标成本1000元运营管理57一点说明功能评价值是个理论数值，实际要确定它是非常困难的。上面我们用的0，1评分法，重要程度都均匀地相差1，有一定的缺陷。运营管理583、功能价值（VF/C）分析（1）当V=1时。表示F=C，可以认为是最理想最理想的状态，此功能无改善的必要。（2）当V1时，功能过剩功能过剩。（举例，分析）（4

25、）在进行功能的价值分析时，不仅可以求出各功能的价值，确定价值改善的对象，而且还可以计算出各功能和产品的节约期望值。运营管理59运用变化示例：（从企业的角度）运用变化示例：（从企业的角度）举例：亮度与使用寿命相同的荧光灯管，A 厂成本：5元，B厂成本：4.5元，C厂成本：4.2元，D厂成本4.0。那么A企业认为，D企业用4元能生产，而我厂却用5元，则从企业的角度考虑功能评价为：功能效用评价值 4元功能的实际投入 5元产品价值 4/5=0.8运营管理60运用变化示例：（从用户的角度来举例）运用变化示例：（从用户的角度来举例）举例：亮度与使用寿命相同的荧光灯管，A 售价：5元，B售价：4.5元，C

26、售价：4.2元。如果用户不得不花5元买灯管，那么，用户对该产品的价值评价可以表示为：功能效用评价 4.2元 功能的实际投入 5元 产品价值 4.2/5=0.84 如果花费4.2元买到，用户认为最值得，则：功能效用评价 4.2元 功能的实际投入 4.2元 产品价值 4.2/4.2=1结论：最恰当的价值是1，因为满足用户需求的功能最理想最值得的投入与实际投入一致。运营管理61总结：总结：价值工程是一种科学的思维方法和价值工程是一种科学的思维方法和管理决策方法；管理决策方法；价值工程是用最低周期成本，可靠价值工程是用最低周期成本，可靠的实现必要功能，并且着重于更能分析的实现必要功能，并且着重于更能分

27、析的有组织活动；的有组织活动；价值工程通过功能评价值来努力达价值工程通过功能评价值来努力达到企业和用户的最优化。到企业和用户的最优化。运营管理62价值工程练习题单项选择题：1、价值工程中所研究的成本是指（）A产品制造成本 B产品使用成本 C产品目标成本 D产品寿命期成本2价值工程研究的辅助功能是指（）A不必要功能 B过剩功能 C不重要的功能D为更有效地实现基本功能而加上去的功能运营管理633提高产品价值的最有效途径是（）A提高功能 B功能保持不变 C大幅度提高功能 D稍微降低功能，大幅度降低成本4价值工程中所研究的功能，主要是指（）A.基本功能 B辅助功能 C必要功能 D使用功能运营管理64判

28、断题：1从价值诞生到现在的整个发展过程，贯穿着一种思想，那就是对资源的有效利用。2产品的必要功能是指企业所必需的和要求的功能。3产品的寿命周期成本是从顾客提出要求开始，然后设计、制造产品，直到把产品送到顾客手里为止所需的成本。运营管理65计算题：某产品有A、B、C、D、E五个功能，A功能的重要程度为B的3倍，B为C的1.5倍，C为D的0.6倍，D为E的2倍。要求:假设产品的目标成本为80元，请采用强制确定法确定各零件的功能评价值。运营管理66 价值工程在企业管理中的运用要求：第6周以前发到我的邮箱 按标准论文的格式要求 按团队考核作业：小论文运营管理67第3章 流程分析学习目标：描述：流程图掌

29、握和学会：流程绩效的三个主要指标和律特法则 确定流程的能力和瓶颈 计算流程利用率和能力利用率 流程分析的6步分析方法了解：企业流程再造运营管理68玩具小熊需求不确定，市场难预测柔性生产混合批量流水线8小时的工作时间按7小时计算工序加工时间（分）填充1.5缝制身体2.4缝制外衣1.6粘贴五官0.8添加发声设备0.75包装0.33运营管理69玩具小熊continued思考1个班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天，1天上3班，那么1周能生产多少？哪项作业是瓶颈作业？如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作，并且假定有充足的资源投入，那么当1个班次结束时各工序累积有多少在制品库存？如果生产主管要求他

30、的工人按瓶颈作业（也就是没有在制品堆积作业）的时间完成每一项作业，那么在1个班次中，每个工人的赋闲时间是多少？工人的时间利用率是多少？运营管理70流程图的描绘什么是流程图？以图形的方式来描绘流程。它能帮助我们组织在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。符号说明圆圈：代表增加流程单位价值的流程活动 三角：代表等待区域或者缓冲库存 方框：表示“检查”菱形：表示一个“决策点”箭头：在圆圈、三角、方框或者菱形之间，表示物料流（实线）和信息流（虚线），它指明了流程单位经过流程的路径 运营管理71流程绩效的三个主要指标流程单位在整个流程中流动，从投入开始并且最终转换为产出而结束流程流程单位的选择一般是根据

31、生产流程所供应的产品或服务的类型而确定的医院里的病人、航班的乘客、流水线生产中的车辆运营管理72三个基本度量指标库存/在制品流程时间生产率流程绩效的三个主要指标continued运营管理73流程的律特法则三个指标的关系只要测出了其中的两个指标，就可以很方便地计算出第三个指标 如果控制住了其中一个指标，那么另两个指标之间的关系就非常明确了 律特法则揭示出流程中的库存、单位时间产出和流程时间三者之间联系的规则：平均库存 平均单位时间产出 平均流程时间 运营管理74 流程的律特法则continued算例机场行李登记处早上9:0010:00，有255个乘客登机 等待登机的乘客平均数量是35人 平均每位

32、乘客需要排队等多久？运营管理75流程的律特法则continued解答一个小时的产出为255个乘客平均库存为35人 根据律特法则：平均流程时间 平均库存/平均单位时间产出 35/255 0.13 725小时 8.24分 平均每位乘客需要排队等8.24分钟 运营管理76瓶颈和流程能力流程能力（Process Capacity）在给定的单位时间（如1天）中能够生产多少产品或者能够服务多少顾客的度量 瓶颈（Bottleneck）整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的能力 流程能力和瓶颈的关系流程能力 min生产设施1的能力，生产设施n的能力 运营管理77瓶颈和流程能力continued需求约束（De

33、mand-Constrained）如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入以及流程具有足够能力），流程就按照需求的速度生产，而与流程能力无关 供应约束（Supply-Constrained）需求大于供应运营管理78瓶颈和流程能力continued算例草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产，6名填充机操作员同时工作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另一个工作地，一个操作工人用带有塑料皮的电线制成草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出球形体，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边有两个工人在球形体上制作眼睛，并把先前做好的眼镜戴在鼻子上，并且转交给一个工人进行涂染

34、，然后放在凉干架上，经过5小时的自然凉干后，两名包装工人进行包装。工业工程部门测定的在各个生产设施中工作的工人的单位产品的操作时间为：填充1.5分钟，塑形0.8分钟，制作眼睛0.4分钟，构造眼镜0.2分钟，涂染0.25分钟，包装0.33分钟。一天工作8小时，按实际工作时间为7小时计算。运营管理79瓶颈和流程能力continued解答能力计算流程步骤计算（个）能力（个/天）填充6 (7 60)/1.51 680 1680构造眼镜1 (7 60)/0.22 100 2100鼻子和耳朵3 (7 60)/0.81 575 1575制造眼睛2 (7 60)/0.42 100 2100涂染1 (7 60)

35、/0.251 680 1680包装2 (7 60)/0.332 545 2545流程合计瓶颈：塑造鼻子和耳朵1575运营管理80流程利用率与能力利用率流程利用率流程利用率 单位时间产出/流程能力 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1 500个，那么：流程利用率=1500/1575=95%单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施的能力瓶颈是具有最高利用率的资源 大多数企业的目标是最大化利润，而不是最大化利用率 运营管理81流程利用率与能力利用率continued流程步骤计算能力利用率（%）填充1500/1680 89构造眼镜1500/2 100 71.4鼻子和耳朵1500/1 575 95制造眼睛

36、1500/2 100 71.4涂染1500/1 680 89.3包装1500/2 545 58.9流程合计瓶颈：1500/157595草籽娃娃流程利用率运营管理82流程分析的6步法画流程图确定每道工序的特征确定工序间的特征确定瓶颈分析流程的产能及每道工序的效率 流程改善的措施及建议 运营管理83流程分析的6步法continued画流程图原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣运营管理84流程分析的6步法continued确定每道工序的特征原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣6人，9人 4人 3人 2人1.5分钟 2.4分钟 0.8分钟 0.75分钟 0.33

37、分钟 8人 1.6分钟注：这里的时间是指一名工人完成所在那道工注：这里的时间是指一名工人完成所在那道工序的时间序的时间 运营管理85流程分析的6步法continued确定工序间的特征确定流程运转方式（拉动/推动）确定相邻的两道工序之间的转运批量、转运时间 原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣运转时间 运转时间 运转时间 晾干可以忽略 可以忽略 可以忽略 2小时 1只批量25只一箱 1只 1只 1只（批量）（批量）（批量）（批量）运转时间可以忽略运营管理86流程分析的6步法continued确定流程的瓶颈原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣1.5分钟/6

38、2.4分钟/9 0.8分钟/4 0.75分钟/3 0.33分钟/2=0.25分钟 =0.2667分钟 =0.2分钟 =0.25分钟 =0.165分钟1.6分钟/8=0.2分钟瓶颈为缝制身体工序，因为瓶颈为缝制身体工序，因为0.2667分钟是加工时间分钟是加工时间最长的工序，即加工速度最慢的工序最长的工序，即加工速度最慢的工序 运营管理87流程分析的6步法continued分析流程的产能及每道工序的效率 玩具小熊的各工序的时间利用率 工序时间利用率填充按照按照0.25分钟的产能生产，所以为分钟的产能生产，所以为100%缝制身体瓶颈工序为100%缝制外衣按照按照0.2分钟的产能生产，所以为分钟的产

39、能生产，所以为100%粘贴五官(0.2/0.2667)*100%=74.99%安装发声装置(0.25/0.2667)*100%=93.74%包装(0.165/0.2667)*100%=61.87%运营管理88流程分析的6步法continued分析流程的产能及每道工序的效率 在制品库存含有工艺在制品和运输在制品 出现在制品库存的原因推动式生产工艺在制品是由前后相邻两道工序的加工时间不一致造成的 运输在制品指从紧前工序转运到下一道工序的过程中累积的库存 运营管理89流程分析的6步法continued分析流程的产能及每道工序的效率 确定有在制品的工序位置 如果前面一道工序的单位产品加工时间比紧后的那

40、道工序快，就有可能会出现工艺在制品库存在推动系统中还需要分析瓶颈工序的具体位置对其他工序产生的影响 运营管理90流程分析的6步法continued分析流程的产能及每道工序的效率 确定有在制品的工序位置 原材料填充1缝制身体粘贴五官安装发声装置 2包装制成品1缝制外衣12工艺在制品库存运输在制品库存0.25 0.2667 0.2 0.25 0.165 0.2运营管理91流程分析的6步法continued分析流程的产能及每道工序的效率 分析 填充与缝制身体之间一个班次的在制品库存为：(7*60/0.25)1575=105个缝制外衣与粘贴五官之间一个班次的在制品库存为：(7*60/0.2)1575=

41、525个添加声音设备与包装之间一个班次的运输在制品库存为：1575*2/7=450个运营管理92流程分析的6步法continued流程改善的措施及建议为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员 培训多能工提高设备的效率创建多工位共享的流水线布局（U形流水线）通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能力通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的加班来平衡各道工序的流程能力运营管理93流程分析的6步法continued流程改善的措施及建议对缝制外衣和包装工序的工人进行技能培训，采用U形流水线并且多工位共享的方式来改善流程绩效，其效果如图：缝制外衣缝制身体包装安装发声装置粘贴五官原材料填充制成品运营管理9

42、4业务流程和BPR（基本概念）p企业的业务流程p 什么是业务流程再造(BPR)p BPR经典案例p BPR成败因素分析运营管理95在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是，在经济上取胜。但是，在2121世纪，持续的竞争优世纪，持续的竞争优势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程（技术。反向工程（Reverse EngineeringReverse Engineering）已经）已经成为一种艺术，新产品的仿制不再是难事。过成为一种艺术，新产品的仿制不再是难事。过去的首要任务（发明新产品）

43、现在变成了次要去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完善新流程）任务，而过去的次要任务（发明和完善新流程），现在变成了首要任务。，现在变成了首要任务。莱斯特莱斯特.斯洛斯洛 世纪之战：未来的日美欧经济大战世纪之战：未来的日美欧经济大战运营管理96企业的业务流程1 1 流程的定义流程的定义流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动。出的活动。Michael HammerMichael Hammer流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定

44、的输出。定的市场或特定的顾客产生特定的输出。T.H.DavenportT.H.Davenport流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。用的活动。ISO9000ISO9000运营管理972 流程六要素我满意，是因我满意，是因为流程为我为流程为我创造了价值创造了价值相互作用相互作用输出结果输出结果输入资源输入资源若干活动若干活动顾客顾客输入资源输入资源 输出结果输出结果活动活动 活动的相互作用（即结构）活动的相互作用（即结构）顾客顾客 价值价值 运营管理983.J.佩帕德&P.罗兰定义的高层流程：战略流程战略流程组织规划和开拓它的未来 包

45、括：战略规划、产品服务开发、新流程开发经营流程经营流程组织实现其日常功能 包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现金 与收支管理、财务报表保障流程保障流程为战略流程和经营流程实现提供保障 包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理运营管理994 蒋志青的分类：经营流程经营流程“做什么”（What）包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则业务流程业务流程“怎么做”（How）包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理管理流程管理流程“绩效考评”（Performance evaluation）包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财

46、务管理流程、考评管理流程3 3 3 3中的战略流程中的战略流程中的战略流程中的战略流程3 3 3 3中的保障流程中的保障流程中的保障流程中的保障流程3 3 3 3中的经营流程中的经营流程中的经营流程中的经营流程运营管理1005.三者关系战略流程（经营流程）经营流程（业务流程）保障流程（管理流程）战略流程（经营流程）决定经营流程（业务流程）的方向；保障流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和经营流程（业务流程）的基础。运营管理101传统的功能性组织CEO采购仓储生产销售客户供应商运营管理102组织中的工作流CEO采购仓储生产销售客户供应商运营管理103组织中的流程流程所有人客户供应商流程所有人流

47、程所有人人力资源信息系统控制法律支持性流程运营管理1046.基于流程的组织结构组织结构是对外界环境的反映组织结构是对外界环境的反映流程本身才是组织运作的中心流程本身才是组织运作的中心组织应从顾客需求出发来设计流程，并围绕组织应从顾客需求出发来设计流程，并围绕流程来设计组织结构，构建以流程为中心的流程来设计组织结构，构建以流程为中心的新型组织。新型组织。基于流程的组织结构模式引导了组织的创新基于流程的组织结构模式引导了组织的创新和变革，体现了未来组织发展的趋势。和变革，体现了未来组织发展的趋势。网络化、扁平化、柔性化网络化、扁平化、柔性化运营管理105传统组织 vs.流程型组织运营管理1067.

48、7.如何衡量流程的有效性如何衡量流程的有效性运营管理107在流程中有那些内容增值流程为客户不增值流程为自己没用的流程不为任何人运营管理108衡量流程的三种方法流程结果输出1、流程：效率2、输出：有效性3、结果：产品或服务的有效性/顾客满意度运营管理109什么是什么是BPR?BPR?“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本的（Fundamental）再思考和彻底的（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面绩效的显著（Dramatic）改善。”MichaelHammer流程重组的结果应该体现在：T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃

49、从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。运营管理1101.1.如何实施如何实施BPR?BPR?BPR的核心的核心客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度运用先进的运用先进的管理理论和管理理论和技术技术压缩科层组织中的压缩科层组织中的管理层级管理层级摒弃职能导向摒弃职能导向的管理方式的管理方式运营管理1112.BPR2.BPR的原则的原则以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最

50、新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围运营管理1123.全新流程的设计全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(How Much)运营管理1134.BPR的程序和方法的程序和方法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间时间周周周周周目的目的了解企业目前状况，特别是业务流程和